Три модели принятия решения

Давайте представим на секунду, что вы не разруливаете ваше «разное». И огромный список вещей, которые вы не делаете в каждый конкретный момент, будет постоянно расти. И как вы собираетесь решать, что делать и что не делать и при этом чувствовать себя нормально?

Ответ: по интуиции. Если же вы собрали, обработали, организовали и просмотрели все ваши текущие обязанности, вы можете совместить ваши интуитивные суждения с разумным и практичным подходом к вашей работе и вашим ценностям.

Я разработал три модели, которые помогут вам настроить систему принятия решений. Они не дадут вам ответов, позвонить ли Фредерику, написать ли письмо в школу вашего сына или просто пойти поболтать с секретарем, но они помогут вам формулировать условия более вдумчиво. А это то, что традиционный тайм-менеджмент и менеджмент приоритетов сделать не в состоянии.

У вас гораздо больше дел, чем вы могли бы сделать. И вам просто необходимо чувствовать себя уверенным в своих решениях.

1. Четырехкритериальная модель принятия решений в данный конкретный момент

Что вы будете делать в 3:22 в среду? Вот четыре критерия, которые вы можете использовать в данном случае:

1. Контекст

2. Имеющееся время

3. Имеющаяся энергия

4. Приоритет

Контекст. Некоторые дела можно делать где угодно (например, набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел все-таки требует определенных условий (дома, офис) или же наличия средств связи или компьютера. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы можете делать в данный момент.

Имеющееся время. Когда вы должны делать что-то еще? Проведение встречи на пять минут не дадут делать дела, которые требуют гораздо больше времени.

Имеющаяся энергия. Как много у вас энергии? Некоторые дела, которые вам еще только предстоят, требуют запаса свежей, творческой энергии, другие требуют больше физических сил, а для выполнения третьих – энергии вообще нужно совсем мало.

Приоритеты. Какое из действий принесет вам наибольшую отдачу при прочих равных? У вас есть час времени, вы в офисе, компьютер и телефон под рукой и вашу энергию можно отметить как 7,3 из 10. Что вы сделаете: перезвоните ли клиенту, поработаете ли над коммерческим предложением, прослушаете голосовую почту или созвонитесь с супругом просто, чтоб узнать, как у него/неё дела?

Вот здесь-то вам и стоит довериться своей интуиции. В рамках дальнейшего исследования этой концепции рассмотрим две другие модели для определения ваших действий в данный конкретный момент.

2. Тройная модель оценки дневной работы

Когда вы решаете задачи или работаете в самом широком смысле этого слова, вы выполняете три основных вида деятельности.

§ Запланированные задачи

§ Неожиданные задачи

§ Планирование задач

Запланированные задачи. Когда вы решаете запланированные задачи, вы работаете строго по своему «Списку следующих конкретных действий» — то есть целиком в рамках управления рабочим процессом. Вы делаете звонки, которые надо сделать, набрасываете идеи в рамках запланированного мозгового штурма или составляете список вопросов, которые надо обсудить с адвокатом.

Неожиданные задачи. Часто дела появляются внезапно — неожиданно, непредвиденно, и у вас не остается выбора — их надо обязательно разрулить. Например, к вам в офис приезжает ваш партнер с твердым намерением обсудить запуск в продажу нового продукта, и вам приходится беседовать с ним вместо того, чтобы заниматься другими делами. Каждый день приносит сюрпризы — непредсказуемые дела, на которые вам надо постараться и выделить-таки хоть немного времени. Вы идете на поводу у таких дел, возвышая тем самым их приоритеты до первостепенных.

Планирование задач. Планирование задач включает прочистку вашей «корзинки», просмотр почты, голосовых сообщений, напоминаний о встречах и разбиение новых проектов на более мелкие, легко выполнимые этапы. Пока вы работаете над информацией, вы не примените выполнять и те дела, которые не требуют больше двух минут времени, вы также разложите по папкам и файлам мелкие справочные данные. Немаленькую долю работы составит сортировка дел, которые нужно сделать когда-нибудь, но не прямо сейчас. В ходе такой работы вы внесете правки во все ваши списки.

Как только вы определились со всеми обязанностями и делами, вы можете быть уверены, что ваши списки дел полные и не требуют дополнений. А условия, время и энергия все ещё позволяют вам сделать больше, чем одну вещь. И, наконец, надо определиться с природой вашей работы, целями, стандартами.

3. Шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы

Приоритеты должны управлять вашим выбором, но большинство предлагаемых моделей для управления приоритетами оказываются несостоятельными при реальной работе. Для того чтобы определить приоритеты, надо четко знать, в чем заключается работа. И есть, по крайней мере, шесть точек зрения, относительно которых это можно определить. Это что-то вроде шести высот над уровнем моря.

§ 50 000 футов и более: жизнь

§ 40 000 футов: трех— пятилетняя перспектива

§ 30 000 футов: одно— двухлетние цели

§ 20 000 футов: круг обязанностей

§ 10 000 футов: текущие проекты

§ Уровень моря: текущие дела

Начнем снизу списка:

Уровень моря: текущие дела. Это объединенный список текущих дел, таких как телефонные звонки, письма, требующие ответа, рассылки, которые необходимо сделать и вопросы, которые надо обсудить с начальником. Вам понадобилось бы от трехсот до пятисот часов на выполнение всего этого и это при условии, что мир вокруг замрет, и никакая новая информация поступать не будет.

10 000 футов: текущие проекты. Все действия, которые вам необходимо выполнить рассредоточиваются по некоторому (от 30 до 100) количеству проектов. Это относительно краткосрочные цели, которых вы стремитесь достичь, такие как, поставить дома компьютер, организовать конференцию по продажам или посещать дантиста.

20 000 футов: круг обязанностей. Вы ведете большинство проектов в рамках своих обязанностей, которые для большинства людей могут быть определены 10-15 категориями. Это основные направления, по которым вы хотите добиться каких-то результатов. Ваша работа может включать такие обязанности как стратегическое планирование, административная поддержка, укомплектование штата, исследования рынка, обслуживание клиентов. И в личной жизни примерно такое же число сфер: здоровье, семья, финансы, домашние дела, духовное, отдых и т.д. Составление и просмотр списков этих обязанностей создает более полную структуру для определения ценностей ваших проектов.

30 000 футов: одно – двухлетние цели. Все, что вы хотите попробовать в жизни и в работе в ближайшие один – два года, откроет новый горизонт для определения вашей работы как таковой. Частый просмотр целей и направлений вашей работы потребует иной глубины фокусировки, проявятся новые обязанности. Возможно, и в личной жизни есть вещи, которые вы хотели бы сделать или заиметь, они-то и добавят важность некоторым аспектам вашей жизни и занизят важность других.

40 000 футов: трех – пятилетняя перспектива. Планирование на 3 – 5 лет в будущее заставляет мыслить более масштабными категориями: организация стратегий, карьера, обстоятельства, которые изменяет жизнь. Личные цели касаются карьерных перспектив, семьи, финансовых целей. Рабочие цели — это изменения, которые повлияют на вашу работу, такие как новые технологии, глобализация, маркетинговые течения и конкуренция. Решения на этом уровне легко могут видоизменить вашу работу на многих низших уровнях.

50 000 футов и более: жизнь. Это полный обзор перспектив. Каковы цели существования вашей компании? Какова цель вашего собственного существования? Эти цели определяют, что это на самом деле такое — работа. Все цели, видения, направления, проекты и действия начинаются отсюда, определяются этим и к этому же ведут. Обеспечьте полезную структуру работы, однако, помните о её многогранной природе и о конечных результатах, к которым вы стремитесь.

Очевидно, множество факторов должно быть учтено для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно по поводу правильности и своевременности вашего решения. «Расстановка приоритетов» в традиционном смысле ориентации на далеко идущие цели, бесспорно, необходима, но она все-таки не обеспечивает практичной структуры для большинства решений и задач, с которыми вы работаете каждый день. Управляя рабочим процессом на всех уровнях, вы поймете, что работа обеспечивает, куда гораздо более цельный способ выполнения задач и уверенности в правильности принимаемых решений.

Вторая часть этой книги содержит специфические тренинги использования этих трех моделей принятия решений, которые вкупе с методикой сбора, обработки, организации, планирования и обзора помогут вам добиться успеха.

Глава 3. Творческий подход к работе.
На полном ходу: пять фаз планирования проектов.

Думайте о главном, когда возитесь с мелочами — тогда эти мелочи не дадут вам сбиться с пути.
Альвин Тоффлер.

Основные условия, необходимые для стабильного контроля в спокойной обстановке — это (1) четко определенные желаемые результаты и следующие конкретные действия, необходимые для того, чтобы к этим результатам двигаться и (2) напоминания, выстроенные в надежную систему, которую вы будете регулярно просматривать. Это я называю горизонтальной фокусировкой. Несмотря на кажущуюся простоту процесса его реализация может привести к существенным результатам.