Технологія ведення переговорів

Лекція 10

(джерело – http://mba-sistema.ru/peregovori_tehnologya_pdgotovki_provedennya.html)

Питання для обговорення

1. Основні методи ведення переговорів

2. Стратегія прориву

3. Переговори: підготовчий етап

4. Ведення переговорів як соціально-комунікаційна технологія

5. П’ять положень, які допоможуть вести переговори

Список використаних джерел

1. Генеза ідей і динаміка розвитку соціальних комунікацій: кол. монографія [за ред. О. М. Холода]. – К.: КиМУ, 2011. – 282 с.

2. Гуманітарні технології: Конспект лекцій / За ред. В. В. Різуна.- К.: Видавничий дім "КМ Academia", 1994.- 60 с.

3. Зернецька О. В. Глобальний розвиток систем масової комунікації і міжнародні відносини.- К.: Освіта, 1999.- 351 с.

4. Иванов В.Ф. Аспекты массовой комуникации. В 3-х ч. – Ч. 1: Информация и коммуникация: монография. – К.: ЦПВ, 2009. – 190 с.

5. Иванов В.Ф. Аспекты массовой комуникации. В 3-х ч. – Ч. 2: Массовая коммуникация: монография. – К.: ЦПВ, 2009. – 109 с.

6. Информационно-психологическая безопасность в епоху глобализации: учеб. пособ. [под ред. В. В. Остроухова; В. М. Петрик, В. В. Остроухов, А. А. Штоквиш и др.]. – К., 2008. – 546 с.

7. Квіт С.М. Масова комунікація: навч. посіб. – К.: КМА, 2008. – С. 34.

8. Коновець О. Масова комунікація: теорія, моделі, технології: навч. посіб. – К.: ЛГУ, 2009. – 266 с.

9. Масова комунікація: Підручник / А. З. Москаленко, Л. В. Губерський, В. Ф. Іванов, В. А. Вергун.- К.: Либідь, 1997.- 216 с.

10. Основи масово-інформаційної діяльності: підручник / А. З. Москаленко, Л. В. Губерський, В. Ф. Іванов / Київ. ун-т ім. Тараса Шевченка.- К., 1999.- 634 с.

11. Почепцов Г. Г. Теорія комунікації.- К.: Видавничий центр "Київський університет", 1999.- 308 с.

12. Різун В. В., Мелещенко О. К. Інформаційні мережі в засобах масової інформації. Канал ИНФО-ТАСС / Київ. ун-т ім. Тараса Шевченка.- К., 1992.- 96 с.

13. Різун В.В. Теорія масової комунікації: підручник. – К., 2008. – С. 46-47.

14. Свириденко С. С. Современные информационные технологии.- М.: Радио и связь, 1989.- 300 с.

15. Социальные коммуникации: словарь-справочник [авт.-сост. Ильганаева В. А.]. – Х., 2008.

16. Теорія інмутації суспільства: pro et kontra: кол. монографія [за ред. О. М. Холода]. – К.: КиМУ, 2011. – 189 с.

17. Холод О.М. Соціальні комунікації: психо- та соціолінгвістичний аналіз: навч. посіб. – Переяслав-Хмельницький, 2008. – 246 с.

18. Холод О. М. Інмутація суспільства в гіпермаркеті свідомості. – У 3-х т. – Т. 1: Теорія інмутації суспільства: монографія. – К.: КиМУ, 2010. – 213 с.

 

1. Основні методи ведення переговорів

 

Не дивлячись на всю різноманітність підходів до переговорів, можна виділити три основні методи їх проведення. Перший – це ведення переговорів з позиції сили. Учасники розглядають переговори як змагання волі, в якому той, хто займає крайню позицію і наполегливо стоїть на своєму, отримує більше. Звідси і цілий комплекс прийомів: ігнорування партнерів, важкий свинцевий погляд (пам'ятаєте гоголевского Вія? "Подимітимете мені віка!"), навмисно сповільнена мова з тривалими паузами, звинувачення партнерів в некомпетентності, погрози і тому подібне ("Судячи з усього, Ви не розібралися в цьому питанні". Або: "Якщо Ви не прийміть наші пропозиції, компанія відмовляється надалі мати з Вами справу"). Найбільш послідовний прибічник методу силового тиску Харві Маккей [13] напучуватиме читачів: "Посміхайтеся і говорите “ні” до тих пір, поки у вас не стане кровоточити мова". І ще: "Найбільш ефективний спосіб взяти верх на переговорах – це зуміти піти з-за столу, не уклавши операції".

Реалізація подібної стратегії часто натрапляє на настільки ж жорстку реакцію іншої сторони. Переговори затягуються, заходять в безвихідь. Стосунки між сторонами псуються. Зрив переговорів навіть при спробах рішення досить нескладних проблем не так вже рідкий при використанні цього методу. Природно, що люди, м'які по своїй натурі або стосунки (через самі різні причини), що не бажають псувати з партнером, прагнучі в будь-якому разі уникнути конфлікту, йдуть на поступки і, як правило, програють в цій боротьбі. Зрозуміло і інше. Ділові стосунки не можуть бути тривалими, якщо одна сторона постійно нав'язує інший умови таких стосунків. Іншими словами. Виграш в тактичному плані найчастіше обертається програшем в плані стратегічному.

Постійний супутник описуваного методу ведення переговорів – це махровий букет демагогії, що розцвітає на унавоженной конфліктом грунту протистояння сторін.

Другий метод – так званий позиційний торг, проти якого так люто виступають ідеологи сучасної техніки переговорів Роджер Фішер і Уїльям Юрі [17, 19]. Єство позиційного торгу зводиться до наступного. Кожна сторона висуває свою позицію. Нагадаємо, що позиція – це варіант рішення, який одна сторона пропонує іншій. Позиції сторін, як правило, не збігаються, і аби досягти угоди, учасники переговорів починають йти на взаємні поступки. Якщо в результаті таких поступок підсумкові позиції збіжаться, переговори закінчуються угодою. Такого роду угоди називають компромісом. Компроміс – підсумок позиційного торгу. Само поняття компромісу означає, що кожній стороні довелося чимось поступитися, відійшовши від спочатку заявленої позиції.

Як приклад позиційного торгу приведемо діалог такого роду: "Почому свинина?" – "По вісімдесят" – "Та хто у тебе по вісімдесят купить? Давай по п'ятдесят" – "Сімдесят п'ять і ні копійкою менше" – "П'ять кілограмів візьму по п'ятдесят п'ять" – "Ну, добре. Лише для Вас віддам по сімдесят"... І так далі. Абсолютно дивовижну сценку я спостерігав багато років тому в Одесі на товкучці: "Мадам, почому туфлі?" – "Прошу сорок, віддаю за тридцять". Як і багато що в Одесі, цей зразок позиційного торгу аналізу піддається насилу.

Позиційний торг легко перетікає в першу форму – метод силового тиску. Фішер і Юрі, критикуючи позиційний торг, абсолютно справедливо помічають, що при позиційному торзі число альтернатив в більшості випадків невелике, укладені угоди далекі від оптимальних, використовуваний силовий тиск, затьмарюючи стосунки між партнерами, ставить хрест на подальших контактах з ними або надзвичайно їх утрудняє. Слабкості позиційного торгу особливо яскраво виявляються при багатобічних переговорах, коли не дуже-то вочевидь, з ким і по якому приводу слід йти на компроміс і як зв'язати всі можливі компроміси в один вузол.

Все це так. І ми надалі зупинимося на сучасних технологіях переговорів, що дозволяють або повністю виключити, або істотно зменшити вказані негативні сторони позиційного торгу. Але є область переговорів, в якій позиційний торг процвітає впродовж століть і ніхто з його учасників не вважає його вживання збитковим. Йдеться про торгівлі на базарах. На східних базарах сформувалася сповна певна культура позиційного торгу. Людям, цілим арсеналом відповідних прийомів, що не володіє, не доводиться розраховувати на базарі купити що-небудь за прийнятною ціною. Швидше за все вона перевищуватиме середньориночн у декілька разів. У чому ж справа? Адже не варто вважати колективний інтелект сотень поколінь настільки вже низьким, що люди не додумалися до чого-небудь більш відповідного для цього випадку. А річ у тому, що на базарах склалася своєрідна ситуація. У кожного покупця декілька альтернатив у виборі продавця, у кожного продавця декілька альтернатив у виборі покупця. Т. е. і ті та інші вольні вибирати собі партнерів по переговорах. І друге, не менш важлива обставина. Переговори на базарах носять тактичний характер. Операції, як правило, разові. Взаємодія між учасниками переговорів короткочасна. Стратегічні інтереси відсутні. У описуваних умовах вживання позиційного торгу сповна виправдано, що і підтверджує світова практика. Відмітимо ще, що процес переговорів на базарах – це форма спілкування, в якій її учасники угамовують свою спрагу потренувати себе в словесних баталіях за відсутністю інших можливостей перевірити свій бойовий дух.

І, нарешті, є третій метод, розроблений в Гарвардській школі права, названий його творцями методом принципових переговорів [17, 19]. Кожен з фахівців, що займається технологією підготовки і проведення переговорів, природно, вносить до нього щось своє, але єство його при цьому не міняється. Цей метод передбачає обговорення не позицій, а інтересів сторін, виявлення співпадаючих інтересів і здобуття взаємної вигоди, виходячи саме із співпадаючих інтересів. "А там, де інтереси не збігаються, слід наполягати на такому результаті, який був би обгрунтований якимись справедливими нормами незалежно від волі кожній із сторін". [17] Поважно також, що метод принципових переговорів орієнтує сторони на обговорення проблеми, а не осіб учасників.

Кажучи про російських менеджерів, і особливо про директорський корпус, з жалем констатуємо, що переговори – найслабкіше місце в їх професійній підготовці. Основний метод, яким вони володіють, – це переговори з позиції сили. Звідси і весь "джентльменський" набір прийомів, про які йшла мова вище. Наші управлінці в масі своєю личать до переговорів не як до процесу, а як до одиничного акту. "Я висловив наші умови. Ви їх або приймаєте, або ми закінчуємо переговори" (А адже вони, по суті, і не починалися). І інше. Засмикані текучкою, сидячи по вуха в конкретностях підприємства, вони і переговори відразу починають з оголошення конкретних цифр. Толком не обговоривши проблему ("Що даремно витрачати час? Питання і так всім ясний"). Не виробивши принципи, які можуть бути покладені в основу домовленостей. Чи варто дивуватися з того, що переговори частенько заходять в безвихідь.

 

Володіння технологією підготовки і проведення переговорів не позбавляє нас від можливих ускладнень і неприємностей при взаємодії з конкретним партнером. Переговори, що зачіпають інтереси людей (а вони не можуть їх не зачіпати), неминуче впливають на емоційну сферу людини. Не отримуючи на переговорах те, на що спочатку розраховували, люди стають дратівливими, виявляються в стані стресу, вони перестають працювати над проблемою, повністю переходять на особовий рівень, стають підозрілими і непоступливими. Негативний вплив роблять також невміння слухати і неволодіння навиками запобігання конфліктам. До того ж переговори ми ведемо не з тими, до кого ми випробовуємо симпатію, не з тими, з ким би нам хотілося вести бесіду, а з ким треба.

На шляху до співпраці на переговорах лежать п'ять перешкод [19]:

ваша реакція. Знаходячись в стані стресу, зіткнувшись з відмовою або вважаючи, що на вас нападають, у вас з'являється природне бажання дати здачу; будучи переконаними, що вони мають рацію, а ви – ні, вони можуть відмовитися слухати вас; їх позиція. Перешкодою може виявитися тактична поведінка іншої сторони: їх звичка не поступатися своїми позиціями, прагнучи змусити вас здати ваші; їх незадоволення. Трапляється, що вони не бачать, в чому їх вигода. Вони можуть побоюватися втратити особу в разі поступки вам. А якщо ідея цілком ваша, вона може бути відкинута лише з цієї причини; їх сила. Якщо вони здатні отримати своє з позиції сили, навіщо ним з вами співробітничати?

 

2. Стратегія прориву

 

Здолати ці перешкоди можна за допомогою рекомендацій, приведених в [19] і названих автором стратегією прориву. Її суть полягає в трансформації стосунків на переговорах від конфронтації лоб в лоб до співпраці пліч-о-пліч.

Перший крок – це узяти під контроль не поведінку іншої людини, а свої емоції. Стримуйте свою природну реакцію, зіткнувшись з несподіванкою на переговорах або бурхливим натиском партнера. Виграйте час на роздум, не даючи відразу відсічі. Давно відоме правило: не давайте волю емоціям. Перш ніж відповідати, злічіть до десяти. Не готові відповідати по суті – попросите зробити перерву. Використовуйте цей час для обдумування пропозиції іншої сторони, співвідношення його зі своїми інтересами і своїм запасним варіантом. Сосредоточьте вся увага на досягненні поставленої мети. У літературі по конфліктології відзначають наступні чинники, що наводять до помилок в діловій суперечці [8]:

відключення уваги. Відвернути увагу може все, що діє незвично або дратує. Наприклад, зовнішність того, що говорить, його голос або вимова; висока швидкість розумової діяльності. Ми думаємо в чотири рази швидше. чим говоримо. Тому, коли хто-небудь говорить, наш мозок велику частину часу вільний і відволікається від мови того, що говорить; антипатія до чужих думок. Ми завжди більше цінуємо свої думки, і для нас зазвичай приємніше і легко слідувати цим думкам, ніж заставляти себе стежити за тим, що говорить інший; вибірковість уваги. Ми з дитячих років звиклися слухати одночасно багато що, не приділяючи всьому граничної уваги. Спроба уважно слухати все була б непосильним заняттям. І в порядку самозахисту ми привчаємося поперемінно вибирати те, що зараз представляє інтерес. Ця звичка перемикатися утрудняє фіксацію уваги на чомусь одному;

Потреба репліки Слова іншого можуть викликати у нас невідворотну потребу говорити. Якщо це відбувається, то ми вже не слухаємо, що нам говорять. Думки зайняті формулюванням аргументів і коментарів.

Тому, перш ніж починати переговори, потрібно створити сприятливу атмосферу. Необхідно ослабити гостроту роздратування, страху і ворожості, які випробовує інша сторона. Вона чекає від вас атакуючих дій або опору. Поступите навпаки. Слухайте їх, визнавайте правомірність їх поглядів і погоджуйтеся завжди, коли це можливо. Прагніть показати людині, що ви поважаєте його гідність. Надайте іншій людині право і можливість більше говорити, а самі постарайтеся бути небагатослівним. Виявляйте щиру цікавість до людей, радив незабутній Дейл Карнеги. Він же відзначав, що людина вважає своє ім'я одним з кращих слів у всьому лексичному запасі. Запитаєте у співбесідника, як його звуть, і називайте по імені-по батькові і на "ви".

3. Коли інша сторона займає жорстку позицію, може виникнути спокуса відкинути її, але це зазвичай веде до подальшої конфронтації. Ні в якому разі не відкидаючи її, спробуйте перемкнути увагу партнера з пред'явлення сторонами позицій і відстоювання їх на базові принципи, лежачі в основі сучасної технології переговорів. Шукайте за висловленою позицією інтереси партнера, залучіть його в розробку варіантів рішення і об'єктивних критеріїв. Перенацільте партнера з його позиції на роботу над проблемою.

Як це зробити? Перш за все, аби зрозуміти, в чому полягають інтереси іншої сторони, необхідно змусити себе активно слухати і контролювати, чи правильно ви зрозуміли сказане. Слухати зовсім не так легко, як може здатися на перший погляд. Особливо якщо ви сперечаєтеся. Але коли ви слухаєте уважно, ви набуваєте величезних переваг: ви не лише розумієте точку зору співбесідника, але і відчуваєте його емоційний стан. Коли ви активно слухаєте, ви позитивно впливаєте на партнера. По-перше, ви допомагаєте йому краще говорити, краще викладати свої думки. По-друге, бачивши у ваших очах розуміння, партнер усвідомлює, що не витрачає часу даремно, виголошуючи ці слова. Партнер отримує задоволення вже через те, що його слухають і розуміють.

Аби добре слухати співбесідника, потрібно:

уважно стежити за тим, що він говорить; просити його чітко і детально пояснювати, що він має на увазі; просити його повторити свою думку, якщо вам вона чомусь не ясна.

І головне: коли ви слухаєте, не готуйте в думках відповідь. "Пригальмуєте" власну "внутрішню" мову. Ви встигнете сформулювати відповідь, коли партнер закінчить свій "шматок" мови, в паузі після його слів.

Багато з нас, аби виграти в переговорах, прагнуть із самого початку показати, що не надають великого значення думці іншої сторони. Якщо ви хочете працювати на проблему, якщо ви прагнете зрозуміти їх інтереси, поступайте навпаки. Адже зрозуміти партнера – зовсім не означає погодитися з ним. Ви можете прекрасно розуміти точку зору партнера і повністю з нею не погоджуватися. Але доки ви не переконали партнера в тому, що його розумієте, вам не пояснити йому свою точку зору – не будуйте ілюзій. А ось якщо партнер знає, що ви його розумієте і проте з ним не згодні, у вас значно більше шансів переконати його в правильності своєї думки.

Наступне завдання – привернути увагу іншої сторони до аналізу проблеми. Але викладаючи свій підхід до проблеми, ви ризикуєте нарватися на конфронтацію. У партнера може бути (а швидше за все саме так і є) своє трактування проблеми. Тому переважно ставити питання "чому?", "чом би не?..", "а що, якщо?..". Запитаєте іншу сторону: "А що б ви зробили на моєму місці?" Або: "Що б ви могли мені порадити?" Запитаєте їх: "Чому ви вважаєте, що це рішення відповідає інтересам обох сторін?" Ставлячи питання, обов'язково діждіться відповідей. Не пропонуйте свої варіанти відповідей на свої ж питання. Пам'ятаєте, ви хочете виявити їх погляд на проблему.

Ігноруйте напад. Прикинетеся, що ви не чули випаду проти вас і продовжуйте обговорювати проблему. Пам'ятаєте? "Потрібно зробити опонента співучасником захисту". У ще доперестроечние часи на одній з нарад обговорювалося питання про виділення засобів на дослідження впливу психофізіологічних характеристик операторів складних систем на надійність їх функціонування. Коли слово узяв представник партійних органів, всі почули: "Що ви тут все тлумачите про всякі там психофізіологічні характеристики? А де ж моральний чинник? Ви що ж, хочете сказати, все одно, що наші оператори, що американські?" Спробували б учасники наради заперечити, що йдеться про іншому! Принаймні згоди партійного представника отримано б не було. Відповідь одну з учасників мені надзвичайно сподобався: "Безумовно, моральний чинник має колосальне значення. І вся система підготовки наших операторів направлена на виховання у дусі відданості лінії партії. І ось коли вони у всеозброєнні марксистсько-ленінського учення сідають за пульт оператора, в дію вступають психофізіологічні чинники, недооцінювати які теж не можна". Партійний бос задоволено кивнув; трактуйте напад на вас як напад на проблему і попросите у партнера поради, як її краще вирішити; представте особистий випад проти вас як прояв підтримки або турботи про вас. На одній із защит дисертацій великий начальник роздратовано кинув дисертантові: "Ви тут говорили, що у Вас перша глава носить орієнтовний характер. Значить, і всі Ваші виводи теж носять орієнтовний характер". Претендент відповів: "Дійсно, перша глава дозволяє зорієнтуватися в проблемі..." Здавалося б, корінь в слів однаковий, а як змінився сенс! Адже і не вступив в конфронтацію з опонентом; виявляйте прийоми і боріться з демагогією. Протидіяти прийомам найефективніше за допомогою постановки партнерам конкретних питань. Так якщо поведінка іншої сторони стала викликати у вас сумнів про переслідувану нею і погодженій з вами меті переговорів, про правомочність підписання партнером підсумкового документа, прямо запитаєте про це. Отримана вами відповідь може стати певною базою для подальшого діалогу. Що стосується використання партнером демагогічних прийомів, то слід відразу ж показати йому, що ви прекрасно розумієте, який прийом використовується в даний момент проти вас. Розумний партнер припинить займатися демагогією. З менш розумним, можливо, доведеться поступити інакше: скористатися його ж зброєю. Через деякий час виявиться, що взаємні вправи в демагогії повністю відвели вас від суті проблеми і що пора зупинитися. Підкреслимо, поважно показати партнерові, що його прийоми розгадані, але ні в якому разі не звинувачувати його. До речі, тут неоціниму допомогу може надати гумор. Зауваження, подане в жартівливій формі, не образить партнера і не відновить його проти вас.

4. Коли угода, здавалося б, готова до підписання, коли, на ваш погляд, інтереси сторін достатньою мірою враховані, партнер може раптом проявити незрозумілу для вас упертість і відмовитися укласти договір. Пропозиція інколи відторгається лише тому, що воно сформульоване вами, а не ім. (Пам'ятаєте тезу – "зробити опонента співучасником захисту"?). Партнер опирається тому, що, можливо, вами не взяті до уваги якісь значимі для нього інтереси. Партнер може порахувати, що він програв переговори, що операція більше владнує вас, а не його, що він виявиться в незавидному і навіть смішному положенні перед колегами і керівництвом. Тому не давите на партнера, вимушуючи його підписати підсумковий документ, а максимально залучіть його в процес формулювання угоди (кому ж захочеться виступати згодом проти своїх власних рекомендацій і побажань).

Переконувати людину в чому-небудь – не означає сперечатися з ним: єдиний спосіб перемогти в спорі – це уникати його. Непорозуміння не можна усунути суперечкою, їх можна усунути лише за допомогою такту і щирого бажання зрозуміти точку зору іншого. Треба враховувати психологію що сперечається – чим довше за чоловік сперечається, тим упрямее стає. Уникайте суперечок на переговорах; поважайте думку інших людей, ніколи не говорите людині різко, що він не прав (і тим більше при людях). У таких умовах людині психологічно важко погодитися з вами. Ніколи не починайте із заяви: "Я готовий вам довести". Це рівносильно тому, неначебто ви сказали: "Я вас розумніше. Я вам скажу одну річ і змушу змінити вашу думку". Таке звернення набудовує співбесідника проти вас ще до того, як ви почнете його переконувати; якщо людина висловлює якусь думку, а ви упевнені в її помилковості, краще звернутися до співбесідника із словами: "Я можу помилятися. Давайте розберемося у фактах". Ви ніколи не виявитеся в скрутному положенні, якщо визнаватимете, що можете помилятися. Це змусить партнера бути настільки ж справедливим, як і ви, змусить його визнати, що він теж може помилятися; якщо ви не маєте рації, визнавайте це швидко і рішуче. Набагато легше самому визнати свої помилки або недоліки, чим вислуховувати засудження з боку іншої людини. Якщо ви знаєте, що інша людина думає або хоче сказати про вас щось негативне, скажіть це самі раніше. Ви його обеззброїте; уникайте в переговорах закритих питань, що передбачають відповіді "та чи ні". Партнер, особливо на початку переговорів, як правило, не готовий однозначно відповісти "так". Ставте відкриті питання, що передбачають вільну форму відповіді, і замість фрази "Ви згодні, що...?" запитаєте його, яке його думка або що він думає із цього приводу. А якщо у відповідь на ваше закрите питання партнер відповів "ні", його принципи зажадають залишатися до кінця послідовним. Навіть якщо він потім відчує, що сказавши "ні", він поспішив, ви самі відрізували йому дороги до відступу.

Ми вже згадували, що першим словом партнера на переговорах має бути слово "та і ні в якому разі слово "ні". Проте сказане не слід розуміти буквально. У даному контексті слово "та" означає, що хотілося б отримати позитивну реакцію партнера на першу вашу пропозицію, яку ви зробите іншій стороні. І звідси зовсім не витікає, що партнерові необхідно поставити закрите питання і добитися настільки бажаного для вас слова "так".

5. Якщо інша сторона не підписує угоду, тому що розраховує добитися перемоги з позиції сили, не вступайте в конфронтацію. Попередите партнера про наслідки зриву переговорів. Про наслідки для себе і про наслідки для іншої сторони. Запитаєте їх: "Як Ви думаєте, що зробить наша сторона?" При необхідності продемонструйте їм свій запасний варіант. Запитаєте їх: "Як Ви поступите, відмовившись від угоди?" Разом з ними оціните їх запасний варіант. Покажіть їм можливу перспективу, особливо в стратегічному плані, якщо, на ваш погляд, вони її недостатньо чітко представляють. Але все це без погроз! Переконуйте партнера, що ваша мета – не перемога, а задоволення взаємних інтересів. І, нагадаємо, у вас має бути хороший запасний варіант. Якщо ж його немає, якщо ви не змогли переконати партнера, що укладення договіру відповідає і його інтересам, якщо партнер бачить, що може диктувати вам свої умови, доведеться визнати, що цей раунд ви програли.

У багатобічних переговорах є ще одне правило. Шукайте прибічники, формуйте корпоративну стратегію. Ще на етапі підготовки переговорів постарайтеся визначити, з ким з учасників багатобічних переговорів і по яких питаннях ви можете виробити єдину точку зору. Пам'ятаєте: залишився наодинці на багатобічних переговорах – програв.

Головне: якщо не хочете "завалити" переговори, ніколи не починайте їх з цифр. Лише з принципів! Обговорите спочатку принципи, з яких сторони виходитимуть. Це допоможе і при формуванні варіантів рішення, і виявиться палочкой-виручалочкой в, здавалося б, тупиковій ситуації; обговорюйте не позиції (пропоновані вами або партнером варіанти рішення), а інтереси сторін (те, що рухає партнерами); майте запасний варіант. Якщо у вас він переважніший, ніж у партнера, ви маєте перевагу. Якщо він переважніший у партнера, не особливо наполягайте на своїх варіантах рішення. Можете більше програти в результаті зриву переговорів; обговорюйте не особу партнера, а проблему. шукайте взаємовигідні варіанти. Пам'ятаєте, що партнер з'явився на переговори, аби задовольнити свої інтереси. Також як і ви – задовольнити свої. Тому угода можлива лише при орієнтації на співпадаючу частину інтересів. Знаходите і формулюйте співпадаючі інтереси. Не знайдете – неминучий зрив переговорів (природно, якщо в одного з партнерів немає палиці); не личите до переговорів як до одномоментного акту. Переговори – це процес. І в нім добивається переваги той, хто сильніше озброєний, озброєний аргументами. Запасайтеся аргументами ("експромти краще готувати заздалегідь"). На переговорах не працюйте "в чистих стратегіях" (тобто не беручи до уваги можливої реакції іншої сторони). Використовуйте "змішані стратегії" (виробляйте варіанти пропозицій залежно від варіантів поведінки партнера).

 

 

3. Переговори: підготовчий етап

 

1.1. Оцінити в цілому ситуацію, яка привела до необхідності провести переговори.

1.2. Визначити склад учасників переговорів.

1.3. Отримати можливо повніші відомості про партнерів, їх фірми, їх конкурентів, маркетингові стратегії, фінансовому положенні і тому подібне

1.4. Визначити особові якості передбачуваних учасників переговорів, стиль ведення переговорів, що віддається перевага ними, орієнтованість на партнера або на проблему, процес або результат. Чи володіють вони сучасною технікою переговорів або можуть вести переговори лише з позиції сили.

1.5. Сформулювати свою мету (цілі) на переговорах.

1.6. Спробувати сформулювати (визначити, з'ясувати) мету (цілі) партнерів.

1.7. Визначити тему переговорів. Формулювання теми (питань, що виносяться на обговорення) має бути конкретним і не повинна допускати неоднозначного тлумачення.

1.8. Якщо передбачається декілька етапів переговорів, то виробити пропозиції, які питання повинні обговорюватися на яких етапах і в якій послідовності.

1.9. Проаналізувати свої інтереси.

1.10. Спробувати сформулювати інтереси партнерів.

1.11. Виділити співпадаючі інтереси і на них зосередити свою увагу.

1.12. Визначити, що може служити основою переговорів. Іншими словами, на яких принципах можуть будуватися дані переговори.

1.13. Вибрати об'єктивні критерії, якими ви пропонуєте скористатися для порівняння (оцінки) варіантів рішення. Визначити свою систему переваг при використанні даних критеріїв.

1.14. Розробити декілька можливих варіантів рішення і визначити найбільш переважні варіанти для вас.

1.15. Сформулювати найкращу альтернативу пропонованому партнером варіанту рішення (в разі можливого зриву переговорів), тобто свій запасний варіант і порівняти його з передбачуваним запасним варіантом партнера.

1.16. Встановити доцільність вживання справедливих процедур для вибору варіанту рішення. Визначити найбільш переважні для вас справедливі процедури.

1.17. Визначити склад своєї делегації на переговорах і ролі членів делегації.

1.18. Визначити час і місце переговорів.

1.19. По можливості завчасно ознайомити передбачуваних партнерів по переговорах з вашими пропозиціями після теми, послідовності (етапності) переговорів і обговорюваних питань, часу і місця переговорів. Погоджувати ці пропозиції з партнерами.

1.20. Повідомити партнерів про склад своєї делегації і отримати аналогічні відомості про склад делегацій партнерів.

1.21. Підготуватися до зустрічі партнерів.

 

4. Ведення переговорів як соціально-комунікаційна технологія

 

2.1. У вступі створити атмосферу кооперації, виразив задоволення тим, що партнери взяли участь в переговорах, і надію на те, що вони завершаться успішно.

2.2. Представити учасників переговорів.

2.3. Змалювати в цілому ситуацію, що привела до необхідності провести переговори. Отримати підтвердження від партнерів в тому, що вони ситуацію оцінюють аналогічно. Якщо цього немає, окремо обговорити виниклу проблему і добитися у результаті єдиного розуміння ситуації.

2.4. Запропонувати тему для переговорів і послідовність (етапність) розгляду питань. Отримати згоду партнерів або уточнити (а може бути, і переформулировать) тему або послідовність. Переконатися, що тема переговорів трактуючи сторонами ідентично.

2.5. Обговорити регламент переговорів.

2.6. Пред'явити свої повноваження і отримати підтвердження повноважень партнерів.

2.7. Оголосити свою мету і, по можливості, виявити цілі партнерів.

2.8. Обговорити принципи, на яких будуватимуться переговори, і отримати згоду партнерів.

2.9. Оголосити про свої інтереси, виявити інтереси партнерів. Особливо виділити співпадаючі інтереси. Подальші переговори будувати перш за все з врахуванням цієї частини інтересів.

2.10. Спільно з партнерами обговорити склад і пріоритетність критеріїв, за допомогою яких оцінюватимуться майбутні варіанти рішення.

2.11. Пред'явити декілька варіантів рішення і запропонувати зробити те ж саме партнерам. Або: запропонувати те ж саме експертам поза протокольною процедурою переговорів.

2.12. З розроблених варіантів знайти такий, який відповідає інтересам сторін. Якщо цей варіант знайдений, завдання вирішене.

2.13. Якщо немає, то для порівняння варіантів рекомендується скористатися прийнятими раніше критеріями і знайти найкращий. Якщо він знайдений, завдання вирішене.

2.14. Якщо немає, то необхідно прийняти рішення, як поступити далі. Можливі дії:

перервати переговори, оцінивши найкращу альтернативу, тобто запасний варіант (див. п.1.15.); переглянути склад критеріїв і їх пріоритетність; розробити нові варіанти рішення; для вибору варіанту рішення скористатися справедливими процедурами.

2.15. При завершенні переговорів оформити у вигляді документа досягнуті домовленості і отримати відповідні підписи партнерів.

 

5. П’ять положень, які допоможуть вести переговори

 

Розглянемо детальніше метод, який був нами протиставив силовому методу і позиційному торгу. Основу методу складають п'ять принципових положень.

Положення перше. На переговорах потрібно аналізувати не позиції, а інтереси сторін. Про це ми вже згадали. Виникають природні питання: а чому обов'язково інтереси? Чому не позиції? Аби на них відповісти, раніше необхідно відповісти на інше питання. Чому люди вступають в переговори? Відповідь начебто очевидна. Для того, щоб реалізувати свої інтереси. Інтереси – це те, що рухає людиною. Його потреби, бажання, побоювання, страхи. І ви йдете на переговори, тому що без партнера задовольнити ці інтереси ви не можете. А тепер увага! Ви вступаєте в переговори, аби задовольнити ваші інтереси. Але і партнер вступає в переговори, аби, також як і ви, задовольнити свої інтереси. Отже, досягти на переговорах угоди ви зможете лише в тому випадку, якщо будуть задоволені і ваші інтереси, і інтереси партнера. А оскільки повністю інтереси сторін, як правило, не збігаються, значить, потрібно серед всіх інтересів (його і ваших) шукати співпадаючу частину інтересів і прагнути задовольнити їх в першу чергу. "Добре, – скажете ви. – Але ж оголосивши свою позицію, я якраз і хочу задовольнити свої інтереси". – "Так, – відповідаю я. – Але лише свої". Важливість аналізу інтересів на переговорах можна проілюструвати широко відомим прикладом. Дві сестри пред'являють свої права на єдиний наявний в їх розпорядженні апельсин. Старша говорить, що апельсин має бути відданий їй. Молодша затверджує протилежне. Після довгої суперечки вони розрізали апельсин навпіл, після чого молодша видавила зі своєї половинки сік і випила його, а старша зрізала зі своєї половини апельсина шкірку. Шкірку було потрібно їй для приготування пирога. Сестри обговорювали позиції. Якби вони досліджували інтереси, проблема вирішилася б протягом хвилини.

Незайве нагадати і про інше. Накопичений світовий досвід ведення переговорів показує, що для задоволення одного інтересу можна придумати декілька позицій, тобто декілька варіантів рішення. А ніж більше варіантів вирішення у розпорядженні учасників переговорів, тим більше широкі можливості для вибору найкращого варіанту, що задовольняє обоє сторони.

На закінчення ще раз про позиції. Фахівці з переговорів говорять: "Якщо ви хочете утруднити переговори, оголосите на самому початку: “Наша позиція на переговорах полягає в наступному...” А якщо ви хочете максимально утруднити переговори, заявите: “Наша позиція – справа принципу”".

Готуючись до переговорів, ви завжди повинні мати в запасі варіант, який ви зможете протиставити угоді, що укладається на переговорах. І ніж привабливішим буде для вас цей варіант, тим більше упевненими ви відчуватимете себе на переговорах. Поширена помилка – розгляд всіх можливих запасних варіантів в сукупності. Скажімо, ви збираєтеся перейти на нове місце роботи і ведете переговори про це в новій фірмі. Уявимо собі, що зроблені вам пропозиції вас не дуже владнують. Ви починаєте міркувати: "На фірмі “Альфа” мені запропонували оклад вище, ніж тут. Якщо піду у фірму “Бету”, то від будинку до роботи буде значно ближче. А на фірмі “Гаммі”, всі говорять, колектив хороший". При подібному способі міркувань вибрати свій запасний варіант досить скрутно. Автори методу принципових переговорів рекомендують зі всієї сукупності запасних варіантів вибрати один, найкращий, на вашу думку, і з ним порівнювати те, що вам пропонує партнер на переговорах.

Запасний варіант – один з ключових елементів на переговорах. У складній ситуації, коли питання стоїть так: погодитися з тим що вам у результаті пропонують або покинути переговори, не уклавши операції, кращий, в порівнянні з партнером, запасний варіант забезпечить вам перевагу на іншою стороною. Але хороша альтернатива угоді на переговорах не народжується сама по собі. Запасний варіант треба продумувати і ретельно готувати, не вважаючи це марною тратою часу. І якщо виявиться, що ваш запасний варіант привабливіше для вас, чим передбачувані домовленості на переговорах, подумайте, чи варто взагалі вступати в переговори.

Знання запасного варіанту, не лише свого, але і партнера дозволить вам висунути на переговорах обгрунтовану пропозицію партнерові. Воно, це пропозиція, повинно бути краще обох запасних варіантів – вашого і партнера. Лише тоді ні у нього, ні у вас не виникне спокуси відмовитися від укладення договіру.

Про якби ми були вольні у виборі партнерів по переговорах! Не доводиться сумніватися, що ми неодмінно і постійно мали б справу з милими людьми, єдиною турботою яких є прагнення принести нам задоволення. На жаль, в житті все не так. І переговори ми ведемо з тими, кого послала нам доля і інтереси нашої справи, нашого бізнесу. На першій шаховій олімпіаді в СРСР (здається, року в 1928) після першого ходу партнера член команди Грузії довго мовчки сидів, потім зітхнув, написав на бланку "Задаюся" і розписався. На здивовані питання членів команди, що підбігли, він відповів: "Партнер не поголений. Мені на нього неприємно дивитися". Це була одна з найкоротших партій в історії шахів. На переговорах ми, буває, вимушені розігрувати партії (і не в один хід) у тому числі і з тими людьми, спілкування з якими не викликає у нас позитивних емоцій. Звернете увагу на епіграф до третьої глави. Коли з нами не погоджуються, як ми починаємо до них відноситися? З більшим коханням? Або з роздратуванням, що з'явилося? Обговорення особи партнера, якщо діалог перейде в цю сферу, відведе сторони від аналізу проблеми, утруднить пошук взаємовигідних варіантів і, цілком можливо, поставить переговори на грань зриву. "Відокремите людей від проблеми, – радять автори методу. – Будьте м'якими по відношенню до людей і жорсткими по відношенню до проблеми".

Для цього:

не давите на партнера. Не принижуйте його гідності. Не підривайте його авторитет; не читайте моралі партнерові, а повідомите йому інформацію; не парируйте затвердження партнера за допомогою зустрічних тверджень; перетворите атаку на вас в атаку на проблему;

залишайтеся конструктивним. Не втрачайте самовладання; сосредоточьте увагу перш за все на аргументах партнера; заохочуйте критику своїх ідей для їх удосконалення; по можливості використовуйте вислови партнера для розвитку своїх думок; якщо інша сторона пред'являє свою позицію, не відкидайте її. Шукайте за нею інтереси і принципи; спробуйте поколивати негативну позицію партнера, вимагаючи від нього аргументів, доказів, пояснень; поставте себе на їх місце; звернетеся за порадою до своїх опонентів; постарайтеся зрозуміти і обговорюйте все, що непокоїть їх; не робіть виводів про наміри людей, виходячи з власних побоювань.

Років тридцять тому по вченій Москві ходили так звані "18 заповідей дисертанта". Одна із заповідей звучала так: "Передбачуваних неофіційних опонентів зробіть співучасниками захисту". Ось і на переговорах ваше завдання – не отримати перемогу, а зробити партнера співучасником розробки угоди. Співучасником, партнером, а не противником!