Сопротивление стратегическим изменениям

Реализация стратегии, как правило, сталкивается с большим или меньшим сопротивлением стратегическим изменениям. Наиболее существенное значение имеет сопротивление персонала, технических средств и самой организационной системы.

Сопротивление персонала организации может быть связано как качественными, так и количественными изменениями (например, повышением напряженности труда или увеличением полезного фонда рабочего времени). Это может быть сопротивление разных категорий персонала организации: работников основной, вспомогательной, обслуживающей деятельности, а также самих управленцев.

Индивидуальное сопротивление возникает тогда, когда работник теряет чувство безопасности, находится в состоянии неопределенности, когда происходящие изменения затрагивают его насущные интересы. Причина группового сопротивления в коллективной солидарности работников, чья деятельность осложнена, чей статус снижается, или чьи интересы затронуты.

Сопротивление технических средств проявляется в недостаточной способности обеспечивать реализацию активности, генерируемой субъектами производства. Это характерно, главным образом, для тех технических средств, которые отстали от времени, не соответствуют ситуации и уровню развития персонала, как непосредственно работающего на них (эффектоматериализующая деятельность), так и реализующего с их помощью свои замыслы (эффектосозидающая деятельность). Однако создавать сопротивление способна не только отстающая, но и современная, и даже опережающая свое время техника.

Можно выделить целую совокупность технических средств, которые действуют, по существу, как гасители активности, практически полностью деактивизируя деятельность занятых на них работников.

Сопротивление системы - это сопротивление самой организации, противодействие ее основных сторон происходящим изменениям. Сопротивление статики организации – это, главным образом, сопротивление, создаваемое ее структурой.Сопротивление структуры может быть обусловлено как ее собственной инертностью, так и несоответствием характеру деятельности, сложившейся ситуации и целям организации. Следует признать, что одни типы структур обладают большей инертностью, чем другие. Это наглядно проявляется в ситуациях, требующих повышенной гибкости и оперативности деятельности.

Механистические структуры являются, как правило, более инертными, чем органические. В условиях быстрых и непредсказуемых изменений ситуации, когда необходимо обеспечить оперативную реализацию активности в конкретной производственной деятельности, такие структуры могут создавать высокую степень сопротивления. Органические структуры, напротив, благоприятствуют активизации деятельности работников, подразделений и организации в целом.

Сопротивление динамики организации обусловлено, главным образом, нерациональной процессуализацией и представляет собой форму проявления инертности процессов производства. Инертными можно считать процессы, для которых характерно ослабленное влияние на ход, параметры и результативность со стороны осуществляющих их субъектов. Такие процессы отличаются слабой управляемостью, малой информативностью и низкой восприимчивостью. Инертность этих процессов обусловлена либо их собственным характером и внутренними закономерностями осуществления, либо жесткостью регулирования со стороны управляющего центра.

Для оценки возможности и степени сопротивления может использоваться метод анализа поля сил, а также матрица «сторонник-противник стратегических изменений».

Исследования, проведенные в этой области И. Ансоффом, позволили дать четкую характеристику и раскрыть особенности использования четырех основных методов осуществления изменений: принудительного, адаптивного, кризисного и метода управления сопротивлением. «Когда не хватает сил или времени, необходимо использовать метод управления в кризисных ситуациях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Когда времени достаточно, более привлекателен адаптивный метод, так как в этом случае снижается до минимума сопротивление и, следовательно, дополнительных усилий не требуется. В обычных условиях достаточно действенен метод управления сопротивлением». Очевидно, что действия по снижению инертности производственной системы организации должны базироваться преимущественно на адаптивном методе. С одной стороны, здесь, как правило, менее значим фактор времени, с другой, – больше глубина проводимых преобразований, поскольку обеспечивается преодоление не только сопротивления, но и инертности как основы его формирования.

Однако, если общая ситуация достаточно обострена (например, при резком повышении конкурентности рынка), и необходимо действовать без задержки, то использование адаптивного метода будет нерациональным. Не смогут заменить его ни принудительный, ни кризисный методы, поскольку они способны обеспечить преодоление только сопротивления как внешнего проявления инертности, а не самой инертности. В такой ситуации целесообразно использовать метод управления сопротивлением (метод «аккордеона»), который позволяет обеспечить адаптацию персонала даже при высоких темпах изменений.