Руководитель в конфликте

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, - это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, т.к. она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды и т.д. Сложность ситуации заключается в том, что подмена причины конфликта может происходить не только для объяснения своей позиции окружающим, но и для самого инициатора конфликта. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить на вопрос “Кому выгодно?” то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословии, взволнованностью речи, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направленными на конструктивное разрешения конфликта являются:

· институционализация конфликта, т.е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

· легитимизация конфликта или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения;

· структурирование конфликтующих групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка;

· редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

* разъяснение требований к работе;

* использование координационных и интеграционных механизмов;

* установление общеорганизационных комплексных целей;

* использование справедливой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется “деловое прикрытие” личной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. И в этом случае подчиненные просто подчиняются решению руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.

Установление общеорганизационных комплексных целей, которые служат своеобразным критерием эффективности усилий и правоты сотрудников.

Используемая в организации системы вознаграждений будет справедливой, если она:

· во-первых, поощряет сотрудников в достижении общеорганизационных целей;

· во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

· повышение производительности возглавляемого коллектива;

· сохранение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

· рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов по сути определяет стиль поведения руководителя в конфликте. И этими стилями являются (см. рис. 9.4):

· конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

· уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свое время и энергию на разрешение конфликта;

 

 

· сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством;

· приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

· принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более образованного персонала;

· компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различным критериям (см. рис. 9.4).