Операционный менеджмент в страховой компании

О теме операционного менеджмента обычно вспоминают, когда речь идет о предприятиях сферы материального производства. В то же время применение системных методов операционного менеджмента для многих российских страховых организаций пока что не характерно, хотя в отдельных компаниях ведется работа по данному направлению. Каким образом это происходит?

В данный момент многие российские страховые компании находятся на этапе перехода от административного менеджмента к технологическому, и с этим связаны многие их управленческие проблемы, порожденные конфликтом перехода в новое качество. Новое время предполагает новых героев, что естественно, не нравится лидерам уходящей эпохи – менеджерам старого, административного формата. Более того, до сих пор многие «менеджеры-администраторы», которые работают на страховом рынке, не желают понимать новой ситуации на рынке. В действительности у страховой компании тоже есть свое производство, которое производит финансовый продукт – страховую услугу. Чтобы создать такой продукт и вести бизнес рентабельно нужно рационально организованное, эффективное производство. Причем страховой продукт от материального отличается весьма существенно: продав последний, производитель, как правило, забывает о нем. А особенность страхового бизнеса заключается в том, что человек общается с компанией на протяжении всего жизненного цикла страховой услуги - это и разработка, и реализация, и послепродажное обслуживание (урегулирование убытков).

Современные реалии страхового рынка таковы, что работать по принципу «go-go» (наращивание объемов продаж), не понимая предназначения страховой услуги, суть которой заключается в возмещении ущерба (выплате), становится все сложнее. Введение обязательного страхования автогражданской ответственности ярко это подтверждает: многие компании оказались не готовы к организации выплат и построению системы урегулирования убытков.

Тенденции развития российского страхового рынка на ближайшие 5-7 лет таковы, что рентабельность страховых операций будет снижаться вследствие следующих факторов:

1. Возрастания уровня убыточности, которой нужно научиться управлять.

2. Роста неоперационных расходов на персонал, инфраструктуру и технологии.

3. Снижения численности страховых компаний.

4. Прихода мощных западных игроков со своими технологиями и стандартами.

В этой ситуации российским компаниям нужно научиться управлять операционным результатом. На достижение этих целей и направлен операционный менеджмент.

Под операционным менеджментом понимается комплекс системных мероприятий по управлению операционным результатом страховой компании.

Этот комплекс включает в себя:

1. Построение операционных бизнес-процессов.

2. Организацию деятельности мидл-офиса.

3. Операционное бюджетирование.

4. Развитие операционных менеджеров и персонала.

5. IТ-сопровождение операционного управления.

Операционный результат в страховании отражается в операционном бюджете компании на год и показывает доход (убыток) от страховых операций, рассчитываемый по формуле:

ОР = СП - СВ - КВ - ПАР - ПСР,

где ОР – операционный результат;

СП – страховая премия по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом премии по исходящему перестрахованию;

СВ – выплаты по договорам прямого страхования, сострахования, входящего перестрахования за минусом доли выплат перестраховщиков по договорам входящего перестрахования;

KB – комиссионное вознаграждение, выплаченное и полученное по договорам страхования, сострахования и перестрахования;

ПАР – прямые аквизицонные расходы;

ПСР – прирост управленческих страховых резервов.

Как мы видим из формулы, есть четыре ключевые области управления операционным результатом, на которых должна сосредотачивать внимание страховая компания: урегулирование убытков, управление аквизиционными расходами, андеррайтинг, перестрахование. Именно эти операционные бизнес-процессы являются сутью страхования, и характерны только для страхового бизнеса. Для меня профессия страховщика ассоциируется со следующими специальностями: актуарий, андеррайтер, урегулировщик убытков, перестраховщик. Остальные люди, работающие в страховании, могут работать в любой сфере, т.к. их специальности являются общими: бухгалтер, IТ-специалист, юрист и другие.

Проблемы операционного менеджмента во многом связаны с тенденциями развития страхового рынка в РФ. По моим оценкам, примерно в 70% российских страховых компаний операционный менеджмент отсутствует как таковой, 25% компаний находятся на стадии его «интуитивного» использования и только 5% компаний поддерживают регулярный операционный менеджмент.

Характерные черты первой стадии – недостаточного развития операционного менеджмента:

1. Совмещенный фронт- и мидл-офис.

2. Отсутствие операционного бюджетирования.

3. Отсутствие системы управления убыточностью по целевым клиентским сегментам, каналам продаж и продуктам.

4. Неразвитость операционных IT-систем.

5. Недокументированность операционных бизнес-процессов и отсутствие их регламентации.

6. Отсутствие профессиональных актуариев, андеррайтеров и «урегулировщиков».

7. Отсутствие работающих систем мотивации, направленных на повышение операционного результата СК.

При внедрении системы операционного управления особое внимание необходимо уделить описанию операционных бизнес-процессов (андеррайтинг, сопровождение договоров страхования, перестрахование и урегулирование убытков) и их регламентации (технологическая карта). На основе описанных бизнес-процессов определяются функции, реализуемые в них. Для реализации функций бизнес-процессов создаются организационные структуры, которые наполняются компетентными профессионалами. Именно в такой логике создавалась система операционного менеджмента в Русском Страховом Центре. На сегодняшний день у нас сформировано восемь операционных управлений по видам страхования (имущественное, личное, автомобильное и др.), которые состоят из отделов андеррайтинга, сопровождения договоров страхования и урегулирования убытков. Операционный менеджер (начальник управления) отвечает за операционный результат по соответствующему виду страхования, обладая всеми инструментами для его управления. Мало того, операционные управления мотивируются от операционного результата, которого они достигают, работая в одной команде.

Мой опыт менеджера, бизнес-преподавателя и консультанта свидетельствует о том, что в результате внедрения операционного менеджмента и формирования организационной структуры страховой компании, в которой четко выделены фронт-офис (продажи), мидл-офис (операционная поддержка) и бэк-офис (неоперационная поддержка), значительно возрастает инвестиционная привлекательность компании.