Сущность управленческого учета и классификация затрат

 

Сущность управленческого учета можно коротко сформулировать следующим образом. Это интегрированная система, включающая:

- учет затрат и доходов,

- нормирование,

- планирование;

- контроль,

- анализ,

и систематизирующую информацию для принятия управленческих оперативных решений и координации шагов будущего развития предприятия.

Одной из основных функций управления является планирование. Однако планирование предполагает умение вести учет затрат и расчет (калькуляцию) себестоимости продукции. Поэтому прежде чем рассматривать вопросы планирования приведем классификацию и методы учета затрат, а также методы расчета себестоимости продукции.

Обычно под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары или услуги.

Затраты можно классифицировать, например по таким критериям:

1. по способу учета себестоимости:

       - прямые,

       - косвенные;

2. по объему (продукции) производства:

       переменные,

       постоянные;

Затраты отражают состав и количество использованных ресурсов. Прямые затраты всегда можно отнести на конкретный вид продукции или к конкретной партии продукции. Если же затраты непосредственно не соотносятся с конкретной продукцией, то, следовательно, речь идет о непрямых, косвенных затратах.

Трудовые затраты также можно разделить на прямые и косвенные. К прямым трудовым затратам можно отнести все затраты рабочей силы, непосредственно занятой в производстве продукта, а к косвенным (непрямым) – затраты обслуживающего персонала, включая их в состав производственных затрат.

Косвенные затраты труда, подобно косвенным материальным затратам, рассматриваются как часть общепроизводственных расходов.

Все косвенные затраты также можно определить как общепроизводственные расходы или косвенные производственные расходы. Это вспомогательные материалы и комплектующие детали, косвенные расходы на оплату труда (зарплата вспомогательных рабочих, отпусков, оплата сверхурочной работы), другие косвенные общепроизводственные расходы (затраты на содержание цеховых зданий, техобслуживание и текущий ремонт оборудования, налоги на недвижимость, страхование имущества, пенсионные затраты, коммунальные услуги, арендная плата, начисленный износ оборудования).

Рассмотрим затраты на продукт.

 

Периодические расходы, связанные с получением услуг в течение некоторого периода и включающие в себя коммерческие и административные расходы, связанные с реализацией продукции и функционированием предприятия, не соотносятся с производственной себестоимостью и не учитываются при определении себестоимости единицы продукции. Полную себестоимость продукции складывается из следующих составляющих:

Затраты, соотнесенные с объемом продукции, разделяют на переменные и постоянные.

Переменные затраты – это затраты, которые, изменяясь в сумме прямо пропорционально изменению объема производства, при расчете на единицу продукции представляют собой постоянную величину. Постоянные затраты наоборот, изменяясь при пересчете на единицу продукции, в сумме не изменяются при изменении объема производства. Переменные затраты, как правило, относятся к затратам на сырье, основных материалов и зарплату основных рабочих, т. е. можно сказать, что все прямые затраты являются переменными затратами. Но в общепроизводственных, коммерческих, общих и административных расходах есть как переменные, так и постоянные составляющие.

Методы учета полных и переменных затрат

Затраты можно учитывать несколькими методами. Чаще других используются два метода.

Метод учета переменных затрат, когда при расчете себестоимости и оценке запасов принимают во внимание переменные производственные затраты, а именно

1) прямые материальные затраты;

2) прямые трудовые затраты;

3) переменные общепроизводственные расходы.

Метод учета полных затрат принимает во внимание все производственные затраты как переменные так и постоянные для расчета себестоимости продукции.

Планирование и бюджет в КЭИС

 

Планирование является одной из основных функций управления и управленческого учета. Рассмотрим упрощенный процесс планирования в основу которого положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Эти планы связаны между собой так, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня. Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы более высокого уровня должны быть пересмотрены. В иерархии планов выделены следующие виды планирования:

1) Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование. Обычно оно составляется на несколько лет. Оно основано на макроэкономических показателях:

- тенденция развития экономики;

- изменение технологий;

- состояние рынка и конкуренции.

Результатом стратегического планирования являются так называемые программы.

2) Бизнес-планирование (составление общего бюджета) – это обычно план на год. Иногда он неоднократно пересматривается в течение года. В основном в рамках бизнес-планирования формируется общий бюджет, включающий операционный и финансовый бюджеты (планы). Информация в бизнес-плане подается чаще всего в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

3) Планирование объемов продаж и производств. Бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), а план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по ассортиментным группам (10-15 групп). В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана. План (бюджет) объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:

- объем продаж;

- производство;

- запасы;

- незавершенный объем производства;

- отгрузка.

Планирование ресурсов – это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов (люди, оборудование, здания и сооружения). Если возникнет потребность в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.

4) Главный план-график производства (ГПГП) (объемно-календарный план).

Производственный план переводится в специфический план-график производства отделом планирования предприятия. ГПГП – это план производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает, что будет производиться, когда и в каких объемах. При этом плановые объемные показатели по ассортиментной группе (в таких единицах как рубли, часы, тонны) переводятся в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

5) Планирование потребностей в материалах (или MRP).

MRP (планирование потребностей в материалах) предназначено для контроля за запасами и их пополнения.В рамках MRP II (планирование производственных ресурсов) использование MRP было расширено до планирования потребностей в мощностях, назначения приоритетов и до замыкания по всей цепочке планирования.

MRP отвечает на 4 основных вопроса:

1) Что планируется производить?

2) Что для этого нужно?

3) Что имеется в наличии?

4) Что необходимо дополучить?

ГПГП отвечает на первый вопрос: “Что планируется производить?” Для достижения целей, поставленных ГПГП, ведется планирование всей производственной и логистической (снабжение-сбыт) деятельности. Так как ГПГП – это график, то он также отвечает на такие вопросы как “Сколько?” и “Когда?”

Второй вопрос “Что для этого необходимо?” фактически спрашивает: “Какие изделия / комплектующие нам нужно произвести (или закупить), чтобы выполнить планы ГПГП?”

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно знать две вещи: ГПГП и истинные данные о составе изделия (структуре продукта).

Эта информация позволяет системе ответить Что? Сколько? Когда? Потребуется для того, чтобы произвести то, что нам нужно.

Взяв то, что нужно произвести (брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и плановые поступления), можно узнать то, что нужно дополучить (нетто-потребности).

6) Планирование потребностей в мощностях (или CRP).

CRP (планирование потребностей в мощностях) - это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных подсистемой MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (по трудовым и техническим ресурсам).

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта. Именно технологический маршрут определяет, каким именно образом производится данный вид продукта.

Каждая техническая операция совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек, и / или оборудования.

Бюджетное планирование представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным или функциональным сферам предприятия, разработанных на основе утвержденных программ (т.е. стратегических планов).

Бюджет может иметь неограниченное количество видов и форм, т.е. бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.

Наиболее часто в экономической литературе бюджет определяется как план, выраженный в количественном (обычно денежном) виде на определенный период времени, как правило, на год.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, обычно показывающий:

1) планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута,

2) расходы, которые должна быть понесены в течение этого периода,

3) капитал, который необходимо привлечь.

Общий бюджет состоит из двух основных бюджетов: операционного и финансового.

Операционный бюджет (текущий, периодический бюджет) показывает планирование операции на предстоящий год для подразделения (или отдельной функции) предприятия.

В процессе подготовки операционного бюджета прогнозируемые объемы продаж преобразуются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

Операционный бюджет включает бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который формируется на основе следующих бюджетов (планов):

- бюджета продаж (бюджет доходов);

- производственного бюджета (с детализацией в отдельных бюджетах по всем

    основным элементам производственных затрат);

- бюджета товарно-материальных запасов;

- бюджета коммерческих расходов;

- бюджета административных расходов.

Прогноз объема продаж является отправной точкой всего процесса подготовки бюджета.

В коммерческом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде.

В рамках производственного бюджета на основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

В бюджете закупок / использования материалов определяются сроки закупки, а также виды и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции на норму затрат труда в часах на единицу.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Бюджет общих и административных расходов представляет собой детализированный план текущих расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом предприятия в будущем периоде.

На основе подготовленных операционных бюджетов рассчитывается прогноз себестоимости реализованной продукции, учитывающий данные бюджетов (использование материалов, затраты труда, производственные расходы).

Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках является последним шагом при подготовке операционного бюджета.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Финансовый бюджет включает бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия, бюджетный (прогнозный бухгалтерский баланс), бюджетный отчет о движении денежных средств.

Информация, касающаяся долгосрочных капитальных вложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, на выплаты процентов за кредиты и т.д.

Бюджет денежных средств (или прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей, а также выплат на будущий период времени.

Прогнозный отчет о финансовом положении. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и определив чистую прибыть и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета.

После этого руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета снова.

Словарь терминов

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени.

Корпоративные экономические информационные системы – системы, интегрирующие все функции управления на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях.

Машинное время – один из основных производственных показателей деятельности вычислительного центра.

Планирование ресурсов – это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый и наличный объем ключевых ресурсов.

Плановые заказ – график, определяющий величину и время будущих заказов.

Рынок информационных услуг и продуктов – совокупность экономических, правовых и организационных отношений по торговле между поставщиками и потребителями.

Средства обработки информации – производство оборудования, необходимого для подготовки и распространения информации и информационных услуг.

Сопровождение – это внесение изменений в эксплуатируемое ПО.

Тестирование – это выполнение программы для выявления дефектов в функциях, логике и форме реализации программного продукта.

Литература

 

1. Бугорский B.Н., Соколов Р.В. Сетевая экономика и проектирование информационных систем: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2007. – 320 с.

2. Бугорский В.Н. Сетевая экономика: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012.- 256 с.

3. Введение в информационный бизнес: мировые информационные ресурсы: Учеб. пособие / О.В. Голосов, С.А. Охрименко, А.В. Хорошилов и др.: Под ред. В.П. Тихомирова, А.В. Хорошилова – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2014.-514 с.

4. Ефимов Е.Н., Основы сетевой экономики: Учеб. пособие / РГЭУ «РИНХ», Ростов-н/Д., 2013. – 76 с.

5. Колянов Г.И. Консалтинг при автоматизации предприятия. - М.: СИНТЕГ, 2013. - 302 с.

6. Майоров С.И. Информационный бизнес: коммерческое распространение и маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2003.

7. Паринов С.И., Яковлева Т.И. Экономика 21 века на базе Интернет-технологий. – М.: Наука, 2011.

8. Успенский И.В. Интернет как инструмент маркетинга.– СПб.: БХБ-Санкт-Петербург, 2012.

[1] «Как считают многие аналитики, опираясь в частности на зарубежный опыт, предприятиям с числом работающих более 800 человек в принципе невозможно обойтись без информационной поддержки при внедрении систем качества».