Методология MRP, MRP II и ERP

Первым стандартом управления бизнесом был MPS (Master Planning Scheduling), или обьемно-календарное планирование. Идея была проста - формируется план продаж ("объем", с разбивкой по календарным периодам - отсюда - обьемно-календарное). По нему формируется план пополнения запасов (за счет производства или закупки) и оцениваются финансовые результаты по периодам (в качестве которых используются периоды планирования или финансовые периоды).

Пока производство было мелким и простым, такой подход был приемлем. Однако постепенно стали возникать проблемы, в том числе связанные с формированием заказов. Одной из таких сложных проблем, возникших при формировании заказа, стало прогнозирование необходимого объема и срока поставки. Часто при планировании крупного опта необходимо прогнозировать спрос на длительное время вперед, учитывать длительность производства и потребности в складских площадях.

При планировании мелкого опта часто недопустимо отсутствие в продаже "товаров повседневного спроса", так как это может привести к уходу клиента к другому поставщику. В результате возникает "страховой запас" в размере, гарантирующем ритмичный производственный процесс.

Дальнейшее изучение динамики запасов (как правило, с использованием статистических методов – отсюда "статистическое управление запасами" - "Statistical Inventory Control" - SIC) привело к появлению двух понятий:

- “точка заказа” - определяет уровень складских запасов. При снижении планового запаса ниже этого уровня необходимо сделать (спланировать) заказ поставщику;

-  "уровень пополнения" (запаса товара на складе) - количество товара, при достижении которого запасы товара на складе не следует увеличивать.

Таким образом, заказ на пополнение следует делать своевременно, с учетом времени доставки, при этом объем поставки может не вписываться в плановый "уровень пополнения".

Более серьезные проблемы стали возникать при усложнении производства и появлении сложных изделий, в которых количество компонентов измерялось тысячами. Изделия, производимые в ходе сборочных операций, стали представляться в виде древовидных конструкций, получивших обобщенное название список материалов (bill of material - BOM). Список материалов является иерархическим. Он показывает количество каждого элемента (узел, подузел, деталь, сырьевой материал), необходимого для завершения одной единицы изделия на каждом последующем уровне сборки. Внутреннюю структуру списка материалов визуально можно представить в виде дерева структуры изделия, на котором все компоненты расположены по уровням производственного процесса.

В результате описанные выше проблемы управления запасами стали в несколько раз сложнее, поскольку кроме окончательных комплектующих потребовалось управлять запасами узлов. В свою очередь узлы могли производиться в ходе "единого" сборочного процесса или на вспомогательных производствах, а могли - на основе субподряда "на стороне". В ряде случаев один и тот же узел мог как заказываться, так и производиться. При этом требования к точности соблюдения сроков поставки такого рода компонентов стали во много раз выше, чем ранее для "простых" комплектующих.

 В результате возникла методология планирования производств (в основном сборочных или "дискретных"), разработанная для решения проблемы формирования заказа на комплектующие и узлы при использовании данных (потребностях) обьемно-календарного плана производства (MPS). Эта методология получила название MRP (Materials Requirement Planning – планирование материальных потребностей).

Аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей. Она получила название CRP (Capacity Resource Planning – планирование производственных мощностей). Уровень сложности решаемых с помощью CRP задач существенно выше, чем задач, решаемых с помощью MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для выполнения различных операций. Значит кроме "машинного времени" важное значение имеет и "рабочее время", графики сменности, перерывы и т.д. Однако во множестве простых систем CRP эти тонкости не учитываются, так как обычно производство имеет некоторый "задел" по мощности, что "сглаживает" проблемы. Для более критичных процессов были разработаны специализированные системы планирования, учитывающие особенности загрузки рабочих центров и ограниченную их мощность.

Объединенная система планирования MRP-CRP получила название MRP II (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов). Фактически совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет достаточно точно определить финансовые результаты сформированного производственного плана. При финансовом анализе в рамках MRP II не учитываются косвенные затраты (накладные расходы), инвестиционные платежи, график финансовых потоков.

В КЭИС класса MRP II часто бывают предусмотрены сервисные функции, значительно повышающие оперативность работы, например, автоматическая рассылка заказов "смежникам", то есть другим предприятиям холдинга или субподрядчикам, автоматическое формирование "сменных заданий", может предусматриваться связь с другими компьютерными системами (АСУТП, САПР).

Устранение недостатков в системах класса MRP II привело к появлению систем класса ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). В системах ERP появились такие модули:

- прогнозирование спроса;

- управление проектами;

- управление затратами;

- управление составом продукции;

- ведение технологической информации;

- и т.д.

В эти системы прямо или через модули обмена встраиваются модули:

       -управления кадрами;

       -управления финансовой деятельностью предприятия.

Цель ERP - интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как в MRP II. Однако, по существу в ERP сохраняются подходы к планированию производства, принятые в MRP II.

Одной из современных концепций управления ресурсами предприятия является концепция CSRP (Customer Synchronized Resource planning -планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем), предложенная фирмой SYMIX (USA). Эта концепция охватывает почти полностью весь жизненный цикл товара (производственный, логистический, предпродажный, послепродажный). Чтобы правильно управлять стоимостью товара, необходимо знать, во сколько обойдется продвижение и обслуживание товара данного типа, и учитывать все элементы его функционального жизненного цикла, а не только производства.

Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией следует учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и вспомогательные ресурсы (ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, послепродажного обслуживания реализованных товаров и т. д.). Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия, где маркетинговый жизненный цикл товара (создание спроса, разведка рынка и выброс товара на рынок, быстрый рост спроса, устойчивый спрос, уход с рынка) невелик и требуется оперативно реагировать на изменение желаний потребителя.