Виды маркетинговых стратегии в различных рыночных ситуациях

Содержание

Введение. 2

1. Виды маркетинговых стратегии в различных рыночных ситуациях. 4

1.1Стратегия первопроходца. 4

1.2 Претендент на лидерство. 9

1.3 Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши. 13

2. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов. 16

3. Выбор стратегии. 23

4. Оценка выбранной стратегии. 27

Заключение. 29

Список литературы. 31

Введение

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия развития - это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов деятельности маркетолога и, в конечном счете, успешность предприятия на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и пр. потерями. Это налагает особую ответственность на менеджера - «стратега» и предъявляет особые требования к его теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов.

Цель моей курсовой работы - получить представление о видах стратегии, грамотной методике выбора и оценке выбранной стратегии.

 

Виды маркетинговых стратегии в различных рыночных ситуациях

 

Выбор менеджерами компаний маркетинговой стратегии определяется взаимодействием трёх факторов.Во-первых, конкурентной позицией фирмы. Является ли она лидером рынка, или только стремится занять лидирующие положение? Во-вторых, её стратегической задачей. Стремится ли фирма доминирывать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу? В-третих, рыночной ситуацией. Находится ли он на раннем этапе роста или в фазе полной зрелости? Далее я рассмотрю маркетинговые стратегии для самых разных ситуаций.

 

1.1Стратегия первопроходца

 

Пионерами рынка являются компании, инициирующие его возникновение и развитие за счёт создания принципиально нового товара, внедрения новой маркетинговой концепции или разработки новых технологий, коренным образом снижающих издержки или повыщающих доступность товара.

Первопроходцы рынка получают важнейшие преимущество превого хода, которое при правильном использовании, возможно обернётся лидерством на рынке и высокими прибылями. К основным преимуществам относятся следующие:

- Наглядное отличительное преимущество.Обычно любое новшество имеет наглядные, убедительные преимущества перед товаром или идеей которое оно призвано заменить. Поэтому компании, выходящие на рынок по уже проторенному пути, вынуждены предоставлять убедительные доказательства преимуществ своей продукции перед товарами фирм - пионеров.

- Более высокие цены. Как, правило сегмент рыночных новинок мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает пионерам высокие доходы.Их последователям приходится устанавливать более низкие цены, для того чтобы добится отличительных преимуществ пперд товаром конкурентов в условиях возросшей эластичности по цене.

- Издержки переключения. Покупатели привыкшие к товару первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым конкурентами изменениям.Издержки и риск переключения на другой товар являются факторами, позволяющими пионерам сравнительно легко удерживать своих потребителей.

- Экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом масштабов производства. Первопроходцы добиваются значительной экономии помере обретения опыта работы, усовершенствования навыков и использования преимуществ наращивания масштабов производства, что позволяет им либо проводить агрессивную ценовую политику, либо осуществлять маркетинговы инвестиции с целью увеличения доли рынка компании.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца - быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения. Первоначально основополагающая стратегия сосоредоточена на достижении характеристик предлагаемого товара, превышающих параметры предшествующих продуктов и технологий. Что касается комплекса маркетинга, то ассортимент товаров ограничивается одним и ли несколькими наименованиями, так как исходный сегмент весьма узок. Поскольку первые покупатели обычно мало чувствительны к цене, она будет сравнительно высокой. Необходимо выделение значительны средств на продвижение и рекламу, для того чтобы информировать аудиторию о новом товаре и поддерживать интерес к нему. Из - за начальной ограничености рынка используется один - два канала распределения.

По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия требует изменений.Стратегической задачей по прежнему является быстрый рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск новых способов применения товара и расширение доли рынка. Маркетинг переориентируется с покупателей - иноваторов на широкие сегменты,составляющие основу массового рынка. У компании- - первопроходца, возможно появляются серьёзные конкуренты, стратегии которы необходимо тщательно анализировать. Основопологающая стратегия усложняется: компания предлагает товары, модифицированные в соответствии с требованиями различных сегменто рынка. Изменяется и маркетинг - микс. Компании - пионеры расширяют ассортимент продукции, что позволяет им выступать с привлекательными для развивающихся рыночных сегментов предложениями. Средние цены, по мере того как фирма проникает на чувствительные к вопросам цен сегменты массового рынка, начинают снижаться. Однако не следует забывать о необходимости постоянного появления в ассортименте инновационных товаров, которые хоть и будут дороже, но предлагают покупателям новые возможности. Действия по расширению доли рынка предпологают значительные расходы на продвижение и рекламу. Наконец, компании следует расширить каналы распространения продукции чтобы повысить её доступность для целевых потребителей и улучшить их обслуживание

На этапе зрелог рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоёванных позиций. В последние время для описания вариантов оборонительных действий компании стремящийся сохранить лидирующие позиции, маркетологи используют терминологию, заимствованную из работ военных стратегов.

а) Лучшая оборона - наступление (Атака на самого себя). Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются испытанным военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является наступление. В терминах маркетинга это означает, что лидер берёт на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций:разработки новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции.  Предпологается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам захватить плацдарм на новом рынке товаров,обычно стратегическую оборону в форме наступления выбирают лидеры рынка. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Нередко из-за черезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой прибылью и отказ от масштабных инвесвтиций лидер запаздывает с внедреним маркетинговых и технологических инноваций.

б) Позиционная оборона. Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимы преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий.Однако всё дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей потребителей.Поэтому пассивная защита(рекламная компания или ценовая политика) не убережёт продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания.

в) Защита флангов. Защита флангов – эффективное дополнение к стратегии позиционной обороны.Для предотвращания атак конкурентов на наиболее уязвимые участки лини фронта (фланга) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые укрепления».На языке маркетинга фланговая оборона обычно подразумевает выпуск специальной конкурентной торговой марки.Так если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый по более низкой цене товар другой фирмы, лидер парирует угрозу, выпуская ещё более дешёвый марочный товар, что лишит продукциию конкурента ценового преимущества и позволит гарантировать относительное спокойствие на всей линни фронта.

г) Упреждающие оборонительные действия. В то время, как стратегия фланговой защиты подразумевает использование ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как он серьёзно угрожает вашей компании. Иногда лидер пытается избежать издержек, сязанных с нанесение массированных превинтивных ударов, подавая рыночные сигналы – угрожая резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового конкурента.Тем самым он даёт ясно понять, что будет защищать свои позиции любой ценой.Например, когда группа ведущих европейских супермаркетов предложила выпустить тонизирующий напиток на основе колы под собственной торговой маркой, компания Coca- Cola заявила, что в этом случае она на 20% процентов снизит отпускные цены, и агрессоры не решились вступить в конфликт с таким гигантом.

д) Отражение атаки. Как правило, лидер всегда наносит удар по атакующему конкуренту, причём чаще всего - в его самое уязвимое место. Например когда британская авиакомпания Laker Airwas повлеа атаку на самые прибыльные маршруты British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных ответных действий, а дождалась пока «зарвавшийся» конкурент возьмёт крупный кредит в американских долларах.Когда курс доллара относительно других валют вырос(соответственно увеличились и основной долг и процентные платежи Laker), BA резко снизила собственные цены, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.

е) Мобильная оборона. Мобильная оборона подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление её стратегических оборонительных позиций позиций, предпологающие определение компании своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей.

ж) Вынужденное сокрашение. Иногда лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все свои товары, и в этом случае он может принять решение отказаться от обороны отдельных позиций (там, где его товары и услуги не обладают явными преимуществами), сконцетрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков.

 

1.2 Претендент на лидерство

 

Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента – в ранней или поздней стадии развития рынка

Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль. К тому же лидер распологает ресурсами не только для самообороны, но и для проведения «карательных» акций против конкурента.

Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлечённых на проведение предшествовавших запуску новинки ИИР.Во- вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих фирм. Претендент на лидерство отнюдщь не переманивает покупателей компании-пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является потребителем её товара.

К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который взял на себя все начальные риски, получает возможностью воспользоваться его слабостью и неизбежными ошибками. К наиболее распространённым просчётам пионеров относятс следующие:

- Маркетинговые ошибки. Обычно первопроходец не имеет возможности заранее определить наиболее привлекательные целевые сегменты рынка, и претендент должен воспользоваться его ошибками в позиционировании.

- Товарные просчёты. Нередко исходный вариант товара-новинки обладает техническими недостатками. Основной конкурент может определить эти изъяны и устранить их в своей продукции.

- Применение устаревших технологий. Современный рынок отличается быстрыми технологическими изменениями. Используя более современные технологии, основной конкурент может свести на нет все преимущества пионера и выйти в лидеры.

- Ограниченность ресурсов. Обычно первопроходцами выступают небольшие компании с ограниченными финансовыми ресурсами и малым маркетинговым опытом, не способные реально соперничать с крупными, искушёнными в конкурентной борьбе последователями, обеспечивающими мощное продвижение своей продукции.

На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара.

а) Новые сегменты рынка. Рост рынка происходит главным образом за счёт появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удаётся освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах рынка и потенциальных покупателях, ещё не ставших потребителями товара-пионера, а не на привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера. Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров, более низких цен и создания новых каналов распределения. Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-первопроходцем, должна ответить на вопрос о том, кто является покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может. В этом случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих рыночных сегментах.

б) Новые качества товара. Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создаётся фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперёд в сфере обработки информации. Вскоре конкуренты пионеров предложили рынку продукцию, обладавшую такими же исходными качествами, и она престала восприниматься, как нечто особенное. Если у товара отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд однородных.

в) Фронтальное наступление. Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счёт предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей. Военная наука утверждает, что для успешной лобовой атаки против хорошо укреплённого противника атакующая сторона должна иметь трёхкратное превосходство в боевой мощи. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьёзно ослаблен.

г) Фланговая атака. Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Её успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе – в идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво).

д) Попытка окружения. В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает одновременное наступление с разных направлений. Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

е) Партизаны в тылу врага. Небольшие компании, как правило, не имеют ресурсов ни для одной из вышеперечисленных стратегий. Поэтому они практикуют партизанские рейды в тылу, цель которых - нарушение привычного ритма работы лидера, с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством, попытаться расширить свою долю рынка. Такие не требующие больших затрат подходы могут выражаться в различных рекламных трюках, специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе.

ж) Обходной манёвр. Стратегия обходного манёвра предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки – разработка новых технологических решений.

1.3 Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши

Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары, и поставщики промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время как крупные компании используют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно осложняет её жизнь.

Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация усложняется. Изначально компания первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам. Во первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит, как единственно разумное решение. Во вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту.

Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий. Во первых, фирма, занимающая определённую нишу, может предложить целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества, основывающегося на превосходных технических характеристиках товара, новых услугах, отличной выучке персонала или привлекательном имидже. Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов, чем её конкуренты, и использует свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических нужд. Во-вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются многие региональные компании (строительные, бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов. Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований:

- Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии особой группы покупателей, имеющих специфические потребности, обычно не предоставляет проблем. Например, покупателям роскошных спортивных автомобилей совершенно безразличны недорогие автомобили для семейных поездок. Компания, покупающая химикаты для обработки защитных поверхностей, предъявляет различные требования к устройствам для смешивания исходных ингредиентов.

- Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того, чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в невыгодном положении из-за более высоких издержек, обусловленных её ориентацией на единственный сегмент рынка. Крупные многопрофильные компании имеют преимущество в проведении ИИР, а также экономии за счет роста масштабов производства, что позволяет им продавать продукцию, предназначенную для отдельных ниш, по более низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных конкурентов, ценам.

- Отсутствие стратегического интереса у конкурентов. Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы её ниша не попала в сферу стратегических интересов крупных участников рынка. Если такие гиганты, как Toyota или Unilever, решат, что для них стратегически важно захватить отдельную нишу, они, очевидно без особых проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.

- Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по видимому не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал.

- Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая одну единственную нишу, образно говоря, «складывает все яйца в одну корзину», что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней среды. В случае общего экономического спада или ухудшения конъюнктуры отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесённые потери.

Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка на нем обычно действуют различные стратегические группы конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широки сегмент. Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. В-третьих, ещё одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш – достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовывать структуру компании, чтобы каждое её подразделение было ориентировано на свою нишу.