Приложение 4. Качества, навыки и особенности, необходимые успешному руководителю

Так уж мы устроены, что препятствия и ограничения учат и мотивируют нас куда больше, чем удачи и благоприятствование. Поэтому, говоря о необходимом, мы сделаем акцент на то, чего обычно не достает успешному руководителю, что мешает претворять идеи и реализовывать свой деловой и креативный потенциал.

Какие же факторы могут помешать молодому руководителю эффективно управлять коллективом и, в целом, бизнес‑процессами?

Неумение управлять собой

Управление людьми, как правило, сопровождается эмоциональной нестабильностью, стрессами.

Не научившись правильно разряжать накопившуюся негативную энергию, руководитель не только рискует своим здоровьем, но и посылает импульсы нестабильности и неуверенности своим подчиненным, что приводит к неполному и неэффективному использованию времени, сил и навыков всего коллектива. Очень полезно пройти тренинги по стресс‑менеджменту, где можно научиться саморелаксации, медитации и прочим полезным навыкам психоэмоциональной саморегуляции.

Размытые личные ценности

Когда решения менеджера не основаны на личных ценностях, в его действиях не хватает твердых оснований и принципиальности. Ведущими ценностями управленца считаются: эффективность, реализация потенциала сотрудников и постоянная готовность к нововведениям.

Если для менеджера неясны собственные принципы, если его ценности противоречат корпоративным, – критерии оценки деятельности всей структуры, которой он управляет, становятся размытыми. Причем важно, чтобы такие понятия, как ценности, принципы, были наполнены конкретным и осознанным смыслом.

Смутные личные цели

Любое движение имеет смысл, если оно целенаправленно, поэтому первоначально руководитель должен определить конкретную, четко осознанную цель, достижимую и желаемую.

Какая личная цель может быть у руководителя? Например, если он начальник отдела продаж, то для начала создать из своих сотрудников коллектив лучших торговых агентов России, и самому, естественно, стать лучшим начальником отдела продаж. Затем, возможно, создать собственную компанию или возглавить компанию, в которой он сейчас работает… Этап за этапом, менеджер может выстроить систему краткосрочных и среднесрочных целей, которые, в свою очередь, станут путями достижения долгосрочной, значимой для него цели. И не только в бизнесе.

При этом, определяя цель, важно иметь заранее продуманные альтернативные варианты, которые позволят экономить время и силы при решении слишком сложных или, наоборот, незначительных вопросов.

Остановленное саморазвитие

Если менеджер недостаточно динамичен, избегает острых ситуаций, не развивает скрытые способности, ни при каких обстоятельствах не желает рисковать, это свидетельствует об остановке его профессионального роста и неспособности преодолевать свои слабости.

Карьерный рост можно считать вертикальным профессиональным развитием менеджера, и хорошо, если это будет сочетаться с горизонтальным развитием (совершенствование качества управления, повышение «планки» личных достижений, освоение вместе с подчиненными новых методов работы с клиентами, осознание миссии посредника между компанией и клиентами и пр.).

Недостаточность навыка решать проблемы

Нерешенные вовремя проблемы имеют свойство накапливаться. И тогда они подобны мусору, который из‑за нерадивости уборщика мешает нормальному движению. Он отвлекает внимание, порождает дискомфорт, да еще и создает риск споткнуться и больно ушибиться, а то и свернуть шею.

Очень важно осознать, какие же проблемы существуют у менеджера, расставить их по степени сложности и первоочередности, затем определить, что мешает и что, наоборот, может помочь в их решении. Ну и, наконец, не откладывая начинать их решать – одну за другой.

Недостаток творческого подхода

Еще это называется – отсутствие креативности или неспособность к инновациям. Менеджер, не умеющий выдвигать новые идеи, обычно не приветствует изобретательность в своих сотрудниках. Ведь это требует готовности бороться с препятствиями и неудачами, экспериментировать, рисковать.

Главное условие создания творческой обстановки в команде – давать возможность своим подчиненным экспериментировать, да и самому постоянно придумывать новые способы улучшения собственной работы.

Неумение влиять на людей

Одна из особенностей успешного руководства – способность постоянно получать поддержку и участие сотрудников. И достигается это настойчивостью и одновременно умением слушать. Если этого нет, менеджер обвиняет других в том, что к нему не прислушиваются, с ним не считаются, ему завидуют, его игнорируют.

В итоге это приводит к прямой конфронтации с подчиненными или, наоборот, излишней зависимости от их мнений и интересов.

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

Управление людьми принципиально отличается от управления финансами или автоматизированными системами. И главное отличие – в умении получать обратную связь от подчиненных: людей нужно уметь заинтересовать, а значит понимать их мотивацию, людям приходится давать поручения, а значит разделять с ними ответственность.

Менеджеру необходимо изучать различные управленческие подходы и наработать собственные, а при необходимости понятно объяснять их подчиненным. Впрочем, так или иначе, все системы управления сводятся к чередованию методов «кнута и пряника».

Слабые навыки делегирования ответственности

Эффективный руководитель умеет распределять время и силы как собственные, так и своих сотрудников. Он четко определяет роли в соответствии с квалификацией и способностями, исключает расточительность в работе и конфликтность во взаимоотношениях. Если этого нет, то руководство становится формальным, моральное состояние в коллективе ухудшается, сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей.

Менеджеру важно научиться расчетливости. Это значит: вначале думай, а потом – делай. Часто именно отсутствие четкого плана и продуманной стратегии становится причиной неудач. И еще. Поскольку руководитель не занимается непосредственно достижением целей компании, его задача – создать условия, пробудить желание у подчиненных сделать это и проконтролировать выполнение.

Неумение обучать

Умение руководить – это не только управление, но еще и наставничество. Если у сотрудников отсутствует возможность для личностного и профессионального роста, то в компании исчезает динамика. В этом случае менеджер отрывается от группы и тем самым лишается их поддержки и участия. Руководитель, не способный или не желающий помогать развитию других, обречен на остановку в собственном развитии или на развал команды.

Главное, не жадничать, не жалеть времени и сил. Ведь, в конечном итоге, это вернется улучшением работы подчиненных, их признанием и благодарностью.

Низкая способность формировать команду

Команду формирует не менеджер, а, скорее, лидер, что, кстати, совсем не одно и то же. И если лидеру не удается создать благоприятный корпоративный климат и превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, в команду, он вынужден немалую часть времени и сил тратить на решение внутригрупповых проблем, что отвлекает от выполнения основных задач. Не получая от группы отдачи, не используя умений и возможностей каждого, он полагается большей частью на себя, а это снижает эффективность и вносит дополнительные трудности в его деятельность.

Одним из признаков успешной команды является точное и ясное понимание того, что, как и когда должен делать каждый. И если менеджеру удастся добиться этого в своем коллективе, можно считать, что он на пути к построению настоящей команды.

Перечисленные здесь факторы, на первый взгляд, общеизвестны, но, тем не менее, нередко отсутствие даже одного из них приводит к неэффективной работе.

Очень важно, чтобы менеджер постоянно анализировал все свои действия, и был готов не только отдавать, но и получать от других знания, опыт, навыки, осваивать шаг за шагом новые приемы и задачи.

 

 

Приложение 5. Влияние

Данный раздел представляет собой компиляцию ряда методик и теорий, посвященных влиянию, а также собственные разработки. Психологическое влияние осуществляется для достижения следующих целей:

· для удовлетворения своих потребностей с помощью других или через их посредство;

· для подтверждения факта своего существования и значимости этого факта;

· для преодоления пространственно‑временных ограничений собственного существования.

В первом случае влияние используется для того, чтобы добиться удовлетворения иных потребностей (материальных, духовных), а не собственно потребности влияния.

Во втором случае влияние служит знаком, индикацией, доказательством факта существования влияющего и значимости его существования (потребность в признании).

В третьем случае влияние само является потребностью и выступает как одна из форм главного стремления всего живого – преодоления пространственно‑временных ограничений контекста, поведения, идентификации и пр.

Критерии оценки влияния – способствует ли сохранению:

· дела;

· деловых отношений;

· личностной целостности.