Обследование текущей ситуации. Что/кто имеется. Что/кто мешает.

Это переходный этап от «Реалиста» к «Критику», когда от планирования стратегии и тактики мы переходим к анализу реальности. И первым делом мы анализируем особенности характера и типа клиента.

Если помните, социотип Ирины – логико‑сенсорный интроверт.

Особенности данного социотипа. Воля. Выдержка. Усидчивость и выносливость. Настойчивость и требовательность в выполнении поручений, а также их проверке. Если нужно – опека и помощь. В оценках трезвый реалист, не любит фантазий. Доказывает свою правоту, приводя многочисленные конкретные факты.

Точен и конкретен в деловых отношениях. Подробно прорабатывает детали, тщательно готовит мероприятия. Интересы дела выше настроений и отношений. Учитывает законы и инструкции, аккуратен. На него всегда можно положиться. Стойко переносит жизненные невзгоды.

Умеет произвести впечатление интеллигентного и воспитанного человека. Однако в близких отношениях меняется в сторону большей жестокости. Нуждается в уединении. Проявляет склонность к нравоучениям и назидательности.

Что умеет делать сам, того же требует и от остальных. Глубоко погружаясь в детали и цифры, рискует утратить широту обзора. Недоверчив к людям, о которых нет точных сведений.

Сильные стороны. Хороший организатор и исполнитель. Нетерпим к расхлябанности и безответственности. Последователен в своих делах и решениях, всегда доводит начатое до конца. Любит во всем порядок, точность и конкретность, доверяет только официальным или проверенным источникам информации. Вникает во все детали и не упускает из виду мелочей. Любит уточнять факты, мнения, охотно делится информацией, знаниями. Будучи администратором, умеет наладить и контролировать четкую работу, дисциплину и порядок. Работоспособен, обладает развитым чувством долга, требователен к себе и подчиненным. Знания предпочитает внедрять в практику. Ко всему готовится заранее, не любит экспромтов. Любит все структурировать, упорядочивать.

Проблемы. Бескомпромиссен в том, что считает важным. Предпочитает официальный и неприступный формат. Довольно нетерпим к другим точкам зрения. Недостаточно гибок в отношениях с людьми, плохо учитывает их индивидуальные способности. С трудом меняет свои убеждения. Неуступчив. Не любит возражений, навязывает свою волю и понимание ситуации. Скрытен, не любит делиться своими впечатлениями с посторонними. Боится перемен и нестабильности. Плохо разбирается в оценке себя другими. Не умеет генерировать концептуальные идеи. Бескомпромиссен. Данный недостаток компенсирует целенаправленностью и настойчивостью. Свое несогласие открыто не выражает, если ситуация складывается не в его пользу. В интригах применяет метод отщипывания по кусочку ресурса противника. Цели достигает, медленно поглощая, используя тактику удава.

Обследуйте, пожалуйста, и вы, уважаемый клиент‑читатель, свою ситуацию, да повнимательнее.

Мы перешли к анализу ролевых взаимоотношений в их ситуации и определили всех значимых участников: их психотипы, ответственность и установки (либо на поддержку, либо на противодействие Ирине).

Поскольку возможности протестировать шефа и Сергея у нас не было, их типы определялись заочно, на основании наблюдений Ирины, которая описывала мне косвенные признаки.

В результате шеф был определен как интуитивно‑логический экстраверт («Изобретатель», «Новатор»), с Ириной у него были отношения ревизии. Сергей – этико‑сенсорный экстраверт («Энтузиаст», «Коммуникатор»), активатор для шефа и полудуал для Иры.

Мы выяснили, что в контексте этих взаимоотношений стратегическая роль Иры – Распределитель ресурсов и работ, что включает расстановку приоритетов, сроков выполнения заданий, их последовательность, качество исполнения. Это предполагает наличие волевых качеств, деловой сметки в сочетании с гибкой тактикой при реализации преимущественно задач административно‑хозяйственного плана.

Тактически Ирина выступает как «Систематизатор»: умеет упорядочивать поступающую информацию. Объективно оценивает качества партнера – как положительные, так и отрицательные; методична и последовательна, все начатое доводит до конца.

Особенности взаимодействия социотипов. В данном случае, помимо прочих обстоятельств, характер Сергея, казалось бы, лучше, чем у Ирины, сочетался с характером шефа. Ревизор кажется дотошным, причем в вопросах малокомфортных, проблемных. Из‑за чего Ревизуемый обычно чувствует себя крайне неуютно.

Отношения активации (шеф – Сергей), напротив, повышают активность друг друга, создают бодрящее, хорошее отношение. Но если в краткосрочной перспективе отношения активации стимулируют, то в долговременной утомляют, происходит «перегрев». И главная опасность – отсутствие тормозов, критичности, осторожности, чего с избытком имеется в отношениях ревизии.

Обычно Систематизатор испытывает трудности в общении, так как приоритеты дела важнее отношений, и, чтобы облегчить процесс коммуникации, Систематизатор изначально определяет критерии поведения, социальные нормы. По отношению к нарушителям этих норм ему, мягко выражаясь, недостает толерантности. Так что действия Сергея, даже исходя из социотипических закономерностей, были обречены на неприятие Ириной…

А мог ли Сергей «переиграть» Ирину? Мог, если бы встроился в принятые ею критерии общения и формально не нарушал правил «игры».

Как? А это, уважаемый клиент‑читатель, пусть будет для вас задачей. И если вы найдете решение, дайте знать…

Кстати, оптимальным партнером для Ирины (логико‑сенсорного интроверта) мог бы стать человек с социотипом этико‑интуитивный экстраверт (см. описание этого типа в Приложении). Который был бы ее поддерживающей и дополняющей противоположностью, скрепляемой общей функцией рациональности.

Я рассказал Ирине об особенностях взаимоотношений в их ролевом треугольнике. О плюсах и минусах. На что она ответила, что теперь понимает, почему шеф иногда неожиданно для нее замыкался, особенно когда она отмечала проблемы. А главное, она поняла, почему так долго не решалась озвучить ему свои идеи. И еще она признала, что если в изложении Сергея ее мысли звучали привлекательно, то в ее подаче могла бы быть тяжеловесность, давление, излишняя прямолинейность, которая, возможно, не понравилась бы шефу.

– А может, шеф прав, и с моими «талантами» к общению я действительно буду плохим финансовым директором?

– Аргументируйте…

– Я не умею выстраивать правильные отношения, плохо собой владею, и вообще…

– Что касается владения собой: если создать соответствующие стрессовые условия, то можно «вывести из себя» даже самого закоренелого флегматика‑амебу.

– Значит, вы считаете, что это случайность?

– А часто ли вы вот так срываетесь?

– Таких ситуаций у меня почти не бывает. Я даже не могу припомнить… Нет, было, с моим бывшим мужем, когда я узнала, что он мне изменил. Это был для меня шок. Я не ожидала от него такой подлости!..

– Вот и ответ на ваш вопрос.

– Ну, тогда это было слишком важно для меня – разрушились мои надежды на счастливую семейную жизнь. Тем более, я его тогда любила… Но это все лирика… – Ирина неестественно бодро улыбнулась, хмыкнула и едва заметно передернула плечами, словно стряхнув с себя воспоминания. – Но сейчас другая ситуация… Вы обещали объяснить, почему это со мной произошло.

– Что именно, предательство?

– Нет, я имела в виду свой сегодняшний срыв… Ну, а то, что меня снова предали, – это, наверное, тоже неслучайно?

– Вы сами практически уже ответили на свой вопрос. Предательство для вас – один из самых значимых факторов, который влияет на вашу самооценку. И если вас предают, то ваша самооценка резко снижается. Сознательно или неосознанно вы приходите к выводу, что в вас что‑то не так, вы в чем‑то виноваты, и в вас зарождаются убеждения из категорий бессмысленности и беспомощности. Что же касается вашего срыва, то здесь сработал фактор неожиданности. Наверное, вы очень мило общались раньше с Сергеем. Он, скорее всего, умело подстроился к вам снизу, испрашивая ваших советов, интересуясь вашим мнением и при этом с наивностью, а может быть, и с восхищением выслушивая все, что вы ему говорите. Ведь вам, наверное, доставляло удовольствие наставлять его, учить уму разуму?

– Да, было такое…

– Так вот, общаясь с вами, Сергей не только хорошо уяснил ситуацию в компании, но и вас изучил и понял, как нужно действовать. В том числе, используя стратегию внезапного нападения. Что, конечно же, нарушило ваше равновесие. Более того, теперь само его присутствие будет вызывать у вас стресс в виде негодования, злости, а может быть страха: не выкинет ли он еще какую‑нибудь пакость?! Поэтому мы обязательно потренируем ваши навыки стрессоустойчивости и противодействия всякого рода манипуляциям…

Ирина, слушая меня, задумчиво теребила на пальце колечко. И когда я закончил, она еще некоторое время сидела неподвижно, отрешенно наблюдая переливы маленького бриллианта. Вздохнула и перевернула кольцо камнем вовнутрь ладони.

– Да, шеф был прав: над коммуникабельностью мне нужно поработать!

– Что еще вам нужно?

– Счастья…

«Если я сейчас подхвачу эту тему, тогда мы надолго уйдем в рефлексию и эмоции, – подумал я, – тем более что на счастье у нас в модели предусмотрен целый блок. Всему свое время. Будем действовать по технологии. Или все же стоит развить тему счастья?… Пожалуй, я все же промолчу, и если она захочет продолжить эту тему, то так тому и быть…»

Ирина словно прочитала мои мысли.

– Что‑то я расчувствовалась, Александр… Давайте все же вернемся к нашим задачам.

«Вот и отлично! – подумал я. – Это был ваш выбор, Ира».

– А задача у нас простая. Мы сейчас должны определить, какие ресурсы вам еще понадобятся. Каких качеств, знаний, навыков, умений вам не хватает?

– Трудно сказать…

– Хорошо, давайте наоборот. Какие ресурсы у вас имеются? Ваши сильные стороны?

– Наверное, компетентность. Еще у меня имеется план изменений финансовой политики. Есть кредит доверия шефа, правда, теперь уже подорванный конкурентом. Больше ничего в голову не приходит…

– Хорошо. Главное, что сейчас необходимо? Какие навыки вам очень нужны?

– Как говорил мой шеф, мне нужно приобрести навыки хорошего руководителя.

– Это нужно вам или шефу?

– Я понимаю ваш вопрос, Александр. Конечно же, это нужно в первую очередь мне…

– А что еще нужно, кроме навыков хорошего руководителя?

– Нужно вернуть доверие шефа.

– Все?

– Вроде…

– А не хотите ли избавиться от чувства вины?

– А разве это возможно?

– Как я уже говорил: в коучинге возможно все! Вам мешает это чувство?

– Да.

– Чем?

– Сложно сказать…

– Вы раньше часто ощущали себя Жертвой?

– Я об этом раньше не задумывалась…

– Тогда сейчас мы сделаем следующее: вы очень быстро пройдетесь по своей прошлой жизни. В левой руке у вас будет чаша жертвенности, в правой – независимость, свобода. После того как вы дойдете до младенчества и вернетесь обратно, – проверьте: какая рука потяжелела больше. На экскурс в прошлое у вас есть ровно одна минута.

– Так мало?!

– А больше и не нужно. Ваше бессознательное может сделать это еще быстрее…

Ирина прикрыла глаза, сосредоточилась. Но через несколько секунд удивленно открыла их.

– А если я несу ответственность за других, за дело, это жертвенность?

– А вы спросите у себя: доставляет вам это удовольствие или нет. Если человеку доставляет удовольствие жертвовать, ограничивать себя чем‑то во имя других, ради дела, значимого для него, то он, пожалуй, ощущает себя не Жертвой, а Спасителем. Грань здесь очень условная, но ваше бессознательное, думаю, разберется и даст правильный ответ…

Проделав все, о чем мы договорились, Ирина обнаружила, что в целом жертвенности в ней раньше было не так уж и много – ей было приятно поступаться чем‑то для других. Но когда ее к этому вынуждали, это состояние усиливалось. И особенно ощутимо это стало сейчас.

– Так вы сейчас Жертва?

– Скорее да, чем нет…

– Какие ваши потребности вылепили из вас Жертву?

– Наверное, потребность заботиться, помогать. А еще потребность в стабильности и востребованности…

– То есть это именно то, чего вы желаете?

– Боюсь, что так…

– Как вы это объясняете?

– Я не могу это объяснить…

– А как вы ощущаете это? Как вы знаете о том, что вы сейчас – Жертва?

– У меня есть ощущение беспомощности, а временами и какой‑то бессильной злости. А еще я корю себя за то, что сама не рассказала шефу и о проблемах финансового направления и, главное, о своем плане действий. Все ждала, когда меня утвердят в этой должности. Но когда я увидела разочарование шефа, почувствовала себя виноватой.

– Итак, ваши ощущения: беспомощность, бессильная злость, чувство вины и, наверное, тот самый стыд, о котором мы раньше говорили?

Ирина кивнула головой.

– Так вот этот самый стыд, чувство вины заложено в нас еще с детства для облегчения воспитательного процесса. А проще говоря – для скрытого управления. Но парадокс: нередко «воспитанные» дети мало чего добиваются, став взрослыми, и добровольно занимают позиции жертв, ведомых. А вот «трудные», самостоятельные, независимые часто достигают успеха, потому что не боятся пойти против мнения окружающих, взять на себя ответственность. И именно они становятся лидерами, руководителями. Но раз уж вы решились занять руководящую позицию, то вам нужно срочно выйти из позиции Жертвы, которая только защищается, и взять инициативу в свои руки. Вы готовы взять инициативу в свои руки?

– Готова! Прямо руки чешутся… Ну а как же насчет совести?

– А разве вы собираетесь делать что‑то плохое?

– Для себя – нет.

– А для компании?

– Надеюсь, что для компании это тоже не будет плохо. Но уж для Сергея‑то точно не будет ничего хорошего.

– Хороший вопрос. Запомните его. Но сейчас тему Сергея мы обсуждать не будем.

– Я заметила, что вы не очень любите… лирические отступления.

– Помните, вы говорили, что я даю нить, по которой вы дойдете к цели?

– Помню.

– Представьте, что, следуя этой нити, вы проходите мимо красивых и притягательных мест, которыми хотите полюбоваться. И вот вы бросаете нить и останавливаетесь, или отходите. Как тогда насчет достижения цели?

– Но я же всегда смогу вернуться к нити и пойти дальше.

– А если не найдете, или нить не будет вас ждать? А может быть, эти влекущие вас места – ловушки? И самое главное: у вас для того, чтобы пройти путь, есть лимит по времени – три дня. И каждый отход от маршрута отнимет у вас драгоценное время, которое понадобится для преодоления еще многих препятствий на пути.

– Но невозможно же все время идти только по нити?

– Вам нужен привал?

– И привал тоже. А еще я не хочу слепо идти по нити.

– Но вы уже пошли…

– А пока я шла, у меня появились вопросы.

– В виде лирических отступлений?

– В том числе…

– А знаете, что случилось с сороконожкой, которая на пути к цели задумалась над тем, какие конкретно ноги ей сейчас следует переместить вперед?

– Кажется, она не смогла двигаться дальше…

– Вам правильно кажется. Впрочем, на нашем маршруте предусмотрены специальные места для остановок и получения ответов.

– Ну, тогда я спокойна…

– А теперь вернемся к вашим ресурсам. Нужны ли вам следующие навыки: стрессоустойчивость, решительность, открытость, коммуникативность?

– Нужны.

– А боевой настрой?

– Еще как!

– Что‑то еще?

– Думаю, что мне нужно научиться манипулировать.

– Ира, а что вы думаете об этичности манипулирования?

– Наверное, это плохо… Так считается. Но это часто выгодно и полезно. А что вы думаете о манипуляции? – Ира хитро посмотрела на меня.

– Вначале я хочу оговорить, что манипуляция – это одна из форм воздействия. И в арсенале успешного человека это лишь один из инструментов. В некоторых ситуациях требуются жесткие способы влияния, в других – мягкие, к коим и относится манипуляция. А вообще‑то манипуляция, дословно, это движение руками. Представим, что кто‑то обучился эффективно двигать руками, например, в школе восточных единоборств. И вот он ходит по улице и избивает всех прохожих. То есть он находится в роли Злодея: хулигана, бандита.

– Да, таких сейчас развелось немало…

– Но представим, что в этой же школе восточных единоборств обучался другой человек, призвание, задача которого защищать других от Злодея. Соответственно, его роль?…

– Герой, спаситель…

– Очередная пятерка! А значит, умение манипулировать – это и не хорошо, и не плохо. Это средство, инструмент, навык. И от того, кто и как, в каких целях будет применять его, и зависит, как мы оценим эти действия.

– То есть цель оправдывает средства?…

– На ваш классический философский вопрос я отвечу многозначительно: смотря какая цель и смотря какие средства. Обобщения очень вредная штука. Ведь иногда вместе с водой выплескивают и ребенка…

Влияние. Манипуляции

Пожалуй, самое время подробнее поговорить про влияние. И поскольку это достаточно большой раздел, я вынес его в Приложение. Так что если хотите побыстрее прочитать об этом – отправляйтесь в конец книги… А мы пока продолжим…

Я заметил задумчивость и неуверенность на лице Ирины.

– Что‑то вам мешает? Какие‑то внутренние ограничения? Как насчет страхов, сомнений?

– Есть… Страх испортить отношения с шефом и с конкурентом. А еще… нежелание работать с непорядочным человеком – Сергеем… Сомнения в собственной компетентности – может, и в самом деле я еще не созрела до должности финансового директора? Страх перед нестабильностью, в случае ухода из компании… И еще страх, что родственник Сергея в случае чего на нас нашлет кучу проверяющих, которые будут усердно копать…

– Вам есть чего бояться?

– При желании можно найти нарушения в самой «белой» компании… Впрочем, ничего серьезного они не найдут. За эти два года мой Инспектор‑Опекун сделал все, чтобы фирма не подставилась…

– Значит проверки – это для вас не смертельно?

– Переживем…

– А какие внешние ограничения вы чувствуете, например, в самой компании?

– Изменилось отношение шефа. Изменились перспективы… В худшую сторону…

– Еще?

– Конкурент…

Мы разобрали его сильные стороны: гибкость, решительность, общительность, связи.

Так во всем. Любая вещь принадлежит не тому, кто наиболее способен ею распорядиться, а тому, кто наиболее способен ею завладеть и удерживать. Поэтому «высокий чин» сплошь и рядом – посредственность и заурядность во всем, кроме одного – он гений захвата и удержания своего поста. Все его помыслы направлены именно на это, а не на свершение дел. И, естественно, он достигнет и сохранит пост с гораздо большей вероятностью, чем тот, кто более умен и несравненно более способен распорядиться высоким положением в компании. Свою энергию он направит на свершение дел, а не сосредоточится единственно на удержании поста.

Преимущества карьериста очевидны: каждый его шаг подчинен захвату цели. Любое действие он рассматривает только под углом целесообразности. Все, что способствует захвату цели, – хорошо, что не способствует – не нужно, мешает – плохо. Он будет всем доказывать, что именно он достоин владеть, поэтому часть сил направит на пресекание чужих домогательств, на создание мнения, видимости, положения – таких, что его не сковырнешь. А дело он делает лишь так и лишь настолько, как полезнее для удержания поста, а не для самого дела.

Это первое.

Теперь второе. Два человека, равно умных и энергичных. Разница: первый порядочен и добр, а второй способен на любой, даже самый отвратительный поступок.

Кто вернее достигнет трудной цели? Второй.

Почему? – Потому что он в два раза больше вооружен, он сильнее, так как способен и на достойные меры, и на неприемлемые, а первый – только на достойные. Из всех возможных поступков для первого возможна только одна половина сферы, а для второго – вся сфера, весь арсенал.

Стратегическийвыигрыш Сергея был в наступательной, критической позиции, тем более что он пришел недавно и, соответственно, не был связан с прошлым компании.

Слабости – профессиональная некомпетентность, непорядочность, которые нужно умело разоблачить.

Он использовал свою силу против Иры для укрепления своих позиций и ослабления ее.

Выступив с критикой, вызвал нервную реакцию, не дал ей ответить на его выпады, что к тому же плохо сказалось на имидже Ирины и взаимоотношениях с шефом.

– А теперь давайте рассмотрим текущую ситуацию, если ее представить схематично. Что происходит между действующими лицами? Существует так называемый треугольник Карпмана, в котором наличествуют три фигуры: Жертва, Злодей и Герой, он же – Спаситель. Кто есть кто в вашей ситуации? Как, по‑вашему, интерпретируют ситуацию шеф и Сергей?

Я нарисовал Ирине схему ролевого взаимодействия и разъяснил функции каждого участника.

Приступим к схематизации вашей стрессовой ситуации, уважаемый клиент‑читатель. Определите, кто в ней субъект, кто объект, кто конкурент, кто наблюдатели, какой ресурс. Ради чего, собственно, весь сыр‑бор?

– Думаю, что у них Ира – Злодей, шеф – Жертва, Сергей – Спаситель.

– А какая Ваша собственная версия?

– Я – жертва, которую подставили, шеф – заблуждающийся герой, который стал теперь практически жертвой, обманутой Сергеем, и, наверное, мной. А сам Сергей – злодей.

– А что, спасителя нет?

– Нет.

– Но должен же кто‑то помочь жертве, спасти ее?

– Помочь жертве и спасти ее может только один человек, – сказала она после паузы.

– И кто же это?

– Вы, Александр, – полуторжественно, полуиронично произнесла она.

– Отчасти вы правы.

– Почему отчасти?

– Потому что помочь – да, смогу, разобрав, спланировав ситуацию и обучив вас определенным навыкам. Но спасать вы себя будете сами.

– Спасибо и на этом.

– Благодарить будете, когда станете финансовым директором. А сейчас вернемся к метафоре. Что будет с белкой, если вы сделаете то, о чем намекает шеф?

Ирина ухмыльнулась.

– Карлик хватается за колесо и взлетает вверх, прямо в руки Гвидона. А белка по‑прежнему – в колесе. Наяривает!

– Какой выбор у Вас сейчас из трех возможных мегастратегий: принять, противодействовать, уйти?

Она надолго задумалась, и время от времени бросала напряженный взгляд на листок со схемой ролевого взаимодействия. Затем скептически покачала головой.

– Все три варианта для меня актуальны и не очень‑то устраивают.

– Какой вариант вас устроит меньше всего?

– Наверное – противодействовать. Я не знаю, как бороться с Сергеем. Боюсь, что опять сорвусь и тогда вообще все испорчу… Хотя и принять все это мне будет сложно… Может, уйти?

– Правильно ли я понимаю, что наиболее возможные варианты – принять или уйти?

Ирина кивнула головой.

‑ Что ж, на сегодня, пожалуй, все. Объявляю привал на маршруте. Нить поведет вас домой. Но дома вас ждет решение небольшой задачи. Так сказать, домашнее задание.

– Прямо как в школе…

– Да, в школе – школе жизни. И она же – жизнь – будет ставить вам отметки. Так что: век живи, век учись… Итак, выпишите, пожалуйста, все ваши аргументы ЗА и ПРОТИВ того, чтобы принять предложение шефа. Задание понятно?

– Так точно!

Второй день

На следующий день Ира принесла раскладку, которая выглядела следующим образом.