Первый этап: аналитики, вперед!

 

Очевидно, что все PR‑кампании должны быть заранее спланированы, чем точнее, тем лучше. При этом нужно учитывать, что многие кампании очень сложны и состоят отнюдь не из простой последовательности шагов. Проще говоря, иногда приходится действовать как в известном афоризме «шаг вперед – два шага назад». То есть, совершив некоторые действия, посмотреть на вызванный ими резонанс и только после этого двигаться дальше…

Тем не менее общепринятый план кампании, как правило, содержит следующие разделы:

Анализ ситуации (Situation Analysis) – Где мы сейчас?

Цели (Objectives) – Куда хотим идти?

Стратегия (Strategy) – Как мы пойдем туда?

Тактика (Tactics) – Спецификация конкретных действий.

Действие (Action) – Осуществление конкретных коммуникативных действий.

Контроль (Control) – Оценка и мониторинг.

Исходя из этого плана, первый этап любой кампании часто называют аналитическим.

Действительно, уже на уровне базиса, фундамента кампании необходимо самым тщательным образом проанализировать исходную ситуацию и положение организации в целом. Для этого часто используется методика SWOT‑анализа.

В его рамках необходимо понять следующие аспекты жизни организации в настоящий момент:

Сила.

Какие хорошие стороны есть у организации, какая у нее репутация, какова позиция на рынке?

Слабость.

В чем организация слаба или уязвима?

Возможности.

Существуют ли новые возможности по занятию более выгодной позиции?

Угрозы.

Какая деятельность самой фирмы или ее конкурентов может повлиять на планы организации?

Отметим, что ответы на данные вопросы нужно искать на путях как внутреннего аудита (полное, абсолютное знание об организации), так и аудита внешнего (знание об организации относительно ее основных конкурентов, владение ситуацией на рынке в целом). Однако все эти знания могут лежать мертвым грузом без актуализации – то есть применения к необходимым областям, использования для анализа предстоящей деятельности. Поэтому необходим «мозговой штурм», а порой и не один, чтобы знания заработали, информация стала приносить пользу.

Предположим, ваша организация, решившая провести кампанию по привлечению новых клиентов, занимается розничной торговлей продуктами питания и имеет 10 магазинов в областном центре. Сила это или слабость? Это зависит от многих факторов: от того, сколько магазинов у ваших конкурентов, справляется ли с обслуживанием этой сети ваша логистическая система и т. д. И вообще, имеет ли значение количество ваших торговых точек? Вовсе не обязательно, ведь порою выгоднее иметь всего одну точку, но в центре города.

Но предположим, вы провели анализ и построили для себя матрицу примерно такого вида:

 

СИЛА

A. Наличие постоянных клиентов.

Б. Наличие налаженных партнерских отношений с поставщиками.

B. Широкий охват всех районов города.

СЛАБОСТЬ

A. Постоянное давление со стороны более мощных конкурентов, фирм А и Б.

Б. Узость клиентской базы (только люди старшего возраста, домохозяйки, привлеченные близостью точек и сравнительно низкими ценами).

B. Отсутствие концентрации точек в одном районе города (слишком большой разброс).

ВОЗМОЖНОСТИ

A. Открытие торговых точек неподалеку от существующих для повышения их концентрации.

Б. Позиционирование новых торговых точек на другую клиентскую базу, более состоятельных и социально активных людей (подача точек не как продовольственных магазинов «рядом с домом», но как, например, «фуд‑маркетов»).

B. Разворачивание торговли «сопутствующими товарами» хозяйственного назначения.

УГРОЗЫ

A. Со стороны потенциальных потребителей – они могут не пойти в новые торговые точки.

Б. Со стороны конкурентов – возможность активного противодействия.

B. Со стороны властей – то, что они поддержат фирмы А и Б, но не нас, начав чинить препятствия.

 

Таким образом, уже вырисовывается зона коммуникационного действия, группы потребителей и т. п. Вопросы же с властями и конкурентами нужно решать, видимо, внекоммуникационным путем…

Исходя из первоначального анализа, мы должны решить самую главную задачу кампании: определить во всей полноте и подробностях актуальную проблему, стоящую перед организацией. В этом плане приглашенные специалисты бывают более полезны – их взгляд отличается «незамыленностью» (но, конечно, и отсутствием глубины). Очень часто руководство организации страдает так называемой «проблемной аберрацией», когда сущность проблемной ситуации видится, мягко говоря, отнюдь не объективно. Нет ничего хуже, чем организовывать кампанию для решения несуществующей, надуманной проблемы!

Очень часто руководители российских организаций страдают следующим недугом: они обвиняют во всем происки конкурентов либо властей. Исходя из этого, заказываются и кампании. Тогда как в действительности все дело может быть в слабой осведомленности аудитории о предложениях организации. И решается такая проблема (в отличие от проблемы взаимоотношений с властями) просто элементарно!

Вслед за определением и формулировкой проблемы мы должны произвести анализ возможностей организации в решении данной проблемы.

Речь идет о возможностях, связанных как с деловой деятельностью организации (может ли она расширить ассортимент, изменить ценовую политику и т. п., чтобы мы смогли оповестить об этом аудиторию), так и с коммуникационной (например, наличие налаженных контактов со СМИ). Опыт показывает, что коммуникационными возможностями пренебрегать ни в коем случае нельзя, порой они могут перетянуть все остальные факторы!

Откуда брать данные? При всем многообразии источников их можно разделить на две большие группы: вторичные и первичные. К вторичным относятся все документальные источники, официальные и неофициальные. В зависимости от ситуации неофициальные источники (рассказанные надежным человеком, услышанные или подслушанные – почти случайно и т. п.) могут быть для вас важнее, чем статистические данные, официальные отчеты, материалы СМИ и т. п. Ну а как отличать нужное от ненужного, правдивое от ложного, должны подсказать ваша интуиция и опыт! Существует лишь одно правило, которым руководствуются опытные аналитики всех разрядов – от историографов до работников спецслужб: чем больше автор документа (информации) заинтересован в изложенном, тем меньше мы должны ему доверять!

К первичной относится информация, которая добывается в ходе разного рода исследований и обладает важным достоинством – она известна вам и только вам как заказчику исследовательских работ! Конечно, мы должны помнить, что аналитический этап должен опираться на данные исследований, причем таких исследований, которые организованы по всем правилам, с привлечением надежных, отработанных методик. Самодеятельность здесь должна быть сведена к минимуму, ведь если (повторим еще раз) мы неправильно определим проблему и возможности организации, то деньги, потраченные на кампанию, будут выброшены на ветер!

Разберем для примера кампанию (на разных этапах ее осуществления) корпорации Philips по продвижению на российский рынок новых лампочек. Казалось бы, мегакорпорация, возможность огромных затрат… Однако, как это часто и бывает, малым лучше учиться у великих, тем более что, за вычетом размаха, это вполне работает.

Все началось с исследований. Выяснилось, что в Европе и в России лампочки продают одинаково – их классифицируют на полках по мощности и по типу (лампы накаливания, галогеновые, энергосберегающие) независимо от компании‑производителя. Несмотря на то что ассортимент этого столь необходимого в быту товара увеличивался с каждым годом, покупатели, как правило, хранили верность дешевым лампам накаливания. По словам менеджера отдела потребительских ламп компании Philips Павла Яворского (его слова приводит еженедельник «Компания»), отсутствие интереса к новым видам лампочек заставило компанию провести ряд исследований и изучить структуру потребительского спроса. «Выяснилось, что покупатель слабо понимает, что такое лампочка, и не слишком хорошо знает, какими разными они бывают. Разобраться в ассортименте действительно непросто. Philips, к примеру, может размещать на одном стенде до 300 видов ламп. «Когда ассортимент слишком велик, человек покупает то, что знает, – комментирует Яворский. – Наши полки с лампами стали для потребителей стеной непонимания». Проблемой стало то, что с первого взгляда можно принять за достоинство!

В результате тех же исследований оказалось, что, приходя в магазин за лампочкой, покупатель прежде всего интересуется качеством освещения, а затем – сроком службы. На четвертое место европейцы ставили влияние освещения на интерьер (в России этот параметр опустился на 8‑е место). Несмотря на то что влиянию света на обстановку россияне отвели далеко не первое место, этот критерий все же лег в основу новой концепции Philips – HALO/PUMA, разработанной в 2003 году.

Что было дальше – читайте в следующих подглавках.

 

6.3. Второй этап: у нас есть план! И не один…

 

После того как мы разобрались с типом кампании, определили ее основную проблему и возможности организации, необходимо приступить к дальнейшей конкретизации предстоящих действий.

Вот что необходимо в этой связи, по мнению специалистов известной Лондонской школы PR:

□ Установить ключевые цели и сроки для их достижения.

□ Выбрать правильную стратегию для достижения поставленных целей.

□ Выбрать средства и тактику для достижения целей и поддержки стратегии.

□ Определить ключевую аудиторию (публику), к которой необходимо обратиться.

Если переводить эти рекомендации на более привычный для нас терминологический язык, то получится следующее: прежде всего нужно четко обозначить цель и задачи кампании. Цель – это то, чего мы хотим добиться (степень достижения цели должна быть измеряема по определенным критериям!). Задачи – это те шаги, которые нужно выполнить на пути к цели.

Например, цель кампании – повысить благожелательную информированность целевой аудитории о новом продукте. Специальными измерениями мы фиксируем «нулевую точку» информированности и отношения к продукту, в конце кампании делаем еще одни измерения, и вычисленная таким образом «дельта», собственно, и есть то, что нам удалось сделать. К сожалению, данный пример – один из немногих, когда результат кампании можно в буквальном смысле измерить. Да и то, скажем прямо, успех‑неуспех кампании зависит от очень многих сопутствующих факторов. Например, действий конкурентов, общей ситуации на потребительском рынке и т. п. (подробнее о понятии эффективности см. в следующем разделе).

Задачи при данной цели будут, например, следующие: организовать регулярное информирование о нашем продукте в СМИ, наладить прямой контакт с потребителями, провести акции по увеличению спроса и т. п.

Как указывают авторы весьма содержательного пособия «Самое главное в PR», у специалистов может возникнуть одна из трех ситуаций:

1. Когда организация должна провести программу «лечения», чтобы преодолеть проблему или ситуацию, негативно влияющую на нее;

2. Когда организации требуется осуществить какой‑то одноразовый проект.

3. Организация хочет подкрепить уже действующие усилия, чтобы сохранить репутацию и поддержку общественности.

Можно дать следующие рекомендации по формулировке целей:

□ ясно формулировать цели и четко обосновывать ожидаемые конкретные результаты;

□ цели должны иметь конкретных исполнителей и четкие ориентиры с графиком поэтапного исполнения;

□ цели должны быть реальными с учетом пространства, времени и наличия материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

□ цели должны соответствовать общественному мнению и иметь поддержку во властных исполнительных структурах[1].

Цели PR‑кампаний должны отвечать следующим требованиям:

□ Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты.

□ Быть понятными каждому сотруднику организации.

□ Иметь определенные сроки достижения.

□ Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми.

□ Соответствовать целям менеджмента организации.

Успешное достижение цели предполагает участие заинтересованных лиц в идентификации целей и в обсуждении средств их достижения, а также в оценке прогресса продвижения к целям.

Следующим шагом на этапе планирования будет выбор аудитории и средств воздействия на нее.

Вот что советует относительно планирования работы с аудиторией известный специалист в области PR профессор Роберт А. Келли: