организационных структур управления

Линейная структура управления. Самая простая организационная структура управления (далее ОСУ) – линейная. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передаются по цепочке «сверху – вниз», руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня.

 

 

 

РРис. А.1. Линейная структура

 

Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой, она в полной степени реализует принцип единоначалия и централизма.

Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний.

Отметим основные преимущества линейной ОСУ:

1. Единство, четкость и простота управления;

2. Согласованность действий исполнителей;

3. Быстрота в принятии решений;

4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат.

Вместе с тем этой структуре свойственны недостатки:

1. концентрация власти в верхних уровнях управления;

2. высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

3. перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством;

4. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Линейная ОСУ используется при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления. Иногда эту ОСУ называют традиционной или классической.

 

 

Рис. А.2. Функциональная структура управления

 

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей сфере деятельности.

Преимущества функциональной ОСУ:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

4. стандартизация и программирование явлений и процессов.

К числу недостатков функциональных структур можно отнести:

1. трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2. длительную процедуру принятия решений;

3. отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

4. снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5. дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

6. нарушение принципа единоначалия.

Функциональная схема организационной деятельности используется в компаниях среднего размера, в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако, в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления. Данная структура является комбинацией линейной и функциональной структур и предполагает, что на разных уровнях управления может формироваться специальный консультативный орган (штаб).

 

Рис. А.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

 

Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

В настоящее время примерами таких подразделений могут быть юридическая служба, исследовательская группа, аналитический центр и т.д.

Основные преимущества линейно-функциональной ОСУ:

1. более глубокая подготовка управленческих решений;

2. освобождение главного линейного управляющего от глубокого анализа проблем;

3. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Необходимо отметить и недостатки:

1. отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей;

2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтально уровне между функциональными подразделениями, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;

3. недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

4. тенденция к централизации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Кроме того, для нее, как и для всех централизованных структур, характерны «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».

Дивизиональная организационная структура управления. Такая структура подразумевает создание полуавтономных производственных отделений (дивизионов), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяет ресурсы между отделениями и разрабатывает стратегические планы. Отделениям предоставлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, однако, администрация оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д.

В настоящее время известны три вида дивизиональных структур:

1) продуктовая;

2) организационная структура, ориентированная на потребителя;

3) региональная (территориальная).

В развитой фирме каждое из отделений (дивизиона) выполняет функции, характерны для линейно-штабной структуры, т. е. имеет подразделения маркетинга, сбыта, бухгалтерии, производства и др. Схема дивизионной продуктовой структуры изображена на рис. 8.

Главными преимуществами дивизиональных структур являются:

1) оперативное реагирование на изменение внешних условий;

2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах;

3) хорошие условия для роста региональных управляющих;

4) высокая степень координации в рамках одного дивизиона.

Недостатки:

1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал;

2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции;

3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.

Рис. А.4. Продуктовая дивизионная структура

 

Проектная организационная структура. Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи в определенны сроки. Данный тип структуры формируется при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых технологий и изделий, строительства объектов, формирование новых подразделений и т.д. Данная структура построена по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному начальнику функциональной службы, с другой – руководителю проекта (целевой программы).

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых (в т.ч. и по управлению), квалифицированных работников и исследователей. После завершения проекта, привлеченные в команду, работники возвращаются в свои подразделения. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для этой цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура.

Матричная структура управления. Матричная структура управления – это проектная структура, в которой одновременно выполняется два и более проекта. По завершению проекта структура, созданная на временной основе, распускается, и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений, при этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.

В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Рис. А.5. Матричная организационная структура управления

 

Применение матричной ОСУ оправданно лишь в случаях, когда: во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания); во-вторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.

Преимущества матричной ОСУ:

1) возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;

2) лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителям проектов;

5) повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.

Недостатки:

1) сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;

2) борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов;

3) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.

Конгломерат как структура управления. Конгломерат (от лат. conglomeratus – собранный) – это комбинированная, смешанная структура управления. В этом случае для разных подразделений организации применяются различные, наиболее подходящие для данной ситуации, структуры. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная. Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми единицами. Они автономны в принятии оперативных решений и подчинены основной компании только в финансовых вопросах.

Бригадная (командная) организационная структура управления. Бригадная, или командная структура является разновидностью гибкого типа организационных структур, основанная на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.

Каждую бригаду возглавляет руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности – в основном используются не промежуточный контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты руда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Сетевые структуры. Особое место в современной теории организации занимают пред­ставления о сетевых структурах и процессе сетизации. Термин «сетизация» означает формирование организационной сети с узлами и свя­зями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетизация может соответствовать двум организационным моделям. Во-первых, сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком.

Во-вторых, сетизация соответствует совокупности (сети) предприятий, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, входящих в сеть.

 

Методические указания по выполнению курсовых работ

 для бакалавров 38.03.04

(«Методы принятия управленческих решений», «Государственные и муниципальные финансы», «Планирование и проектирование организаций» «Основы государственного и муниципального управления»)

 

Методические указания

Татьяна Николаевна Гордеева

Наталья Владимировна Зимина

 Татьяна Ильинична Сапожникова

______________________________________________________________________

Забайкальский государственный университет

672039, Чита, ул. Александро-Заводская, 30

_____________________________________________________________________

РИК ЗабГУ

672039, Чита, ул. Александро-Заводская, 30

[email protected]

 

 

[1] Печатающее устройство – (daisywheel printer) Разновидность печатающего устройства, шрифтовой комплект которого расположен на пластиковом диске со знаками, размещенными на лепестках, расходящихся из центра; такое расположение несколько напоминает цветок ромашку. Диск… … Словарь бизнес-терминов

[2] Юкаева В.С. Управленческие решения: учеб. пособие. – М.: Дашков и Ко, 2006. – С.145.

[3]Элиминирование (от лат. Elimino – выношу за порог, изгоняю) – исключение из рассмотрения в процессе анализа, расчета, контроля признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом, явлением.

[4] Способ оценки приоритетности целей – их ранжирование с помощью матрицы Эйзенхауэра (Дуа́йт Дэ́вид Эйзенха́уэр, в Америке распространено прозвище «Айк» (англ. Dwight David «Ike» Eisenhower; 14.10.1890, Денисон, Техас – 28.03.1969, Вашингтон) – американский военный и государственный деятель, генерал армии (1944). 34-й президент США (1953 - 1961)).

 

[5] Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З.Мильнер.-М.: ИНФРА-М, 2007. – С.314.