Методические указания по обоснованию метода организационного проектирования.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитический;

 3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.[5]

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые определяли себя в организациях со сходными организационными характерами (целями, типом технологий, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и работников с тем, чтобы выявлять специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а так же выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройки, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а так же обобщения и анализа наиболее передовых тенденции в области организаций управления.

Метод структуризации цели предусматривает выработку системы цели организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе цели. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) Разработка системы целей, представляющие собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов.

2) Экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности, достижения каждой из цели, устанавливаемых к каждому подразделению, определение отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей.

3) Составление карт прав и ответственности за достижение цели, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональных видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде системы математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации; модели системной индустриальной динамики и др.);

- графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородных подразделениях, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными управлениями руководства. Примерами могут служить описание материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления;

- натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры-действия практических работников (участников игр), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик.

Процесс проектирования организационной структуры и системы управления в целом должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации.

Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а так же от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а так же квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций. Многосторонность организационного механизма не позволяет использовать однозначные методы – формальные, либо неформальные. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

2.2 Разработка нормативной организационной структуры (необходимо обосновать и нарисовать схему обновленной ОСУ, описать требования к составу и структуре персонала в т.ч. к руководящим и новым работникам, если такие появятся в результате предложенных преобразований).

2.3. Анализ факторов, влияющих на проектирование (необходимо выявить и проанализировать значимость факторов внешней и внутренней среды, влияющих на вводимые преобразования. Необходимо составить таблицу SWOT-анализа. Основное требование – учесть и проанализировать все факторы внутренней и внешней среды, которые могут помешать или содействовать разработке проектируемой системы управления.

Методические рекомендации по проведению SWOT-анализа организации. Для эффективного управления, грамотного планирования и проектирования организации, необходимо проводить анализ и мониторинг факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя и внутренняя среда является необходимым условием существования организации. Поэтому функционирование и развитие предприятия определяется уровнем знания об окружающей и внутренней средах. Они могут содержать как благоприятные параметры, так и включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются как возможности развития, повышения эффективности и т. д., а неблагоприятные – как угрозы. Универсальным методом исследования факторов внутренней и внешней среды является SWOT-анализ.

Аббревиатура метода происходит от английских слов: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats, что в переводе означает: силы – слабости – возможности – угрозы.

Одни сильные стороны системы более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон.

Возможности заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых.

Угрозы проявляются в разных сферах: в демографических изменениях; экономической ситуации; экологической ситуации; в политических переменах в стране и мире т. д.

Анализ сильных и слабых сторон дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет найти варианты успешного существования и определить перспективы развития социальной системы.

Слабые стороны организации могут корениться в следующем:

- в отсутствии четкого видения перспектив развития и в устаревших методах управления;

- в недостатке умений и таланта у лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений;

- в недостаточной квалификации исполнителей;

- в значительном дефиците денежных средств;

- в недостаточном имидже организации;

- в неудовлетворительной информационной работе.

Возможные сильные стороны:

- географическое местоположение;

- улучшение экономической ситуации;

- развитие связей с поставщиками и потребителями;

- сотрудничество и научными и образовательными учреждениями;

- инвестиции в развитие организации и др.

Более подробную структуру параметров внешней и внутренней среды можно посмотреть на рисунках 3.1.2-3.1.5. Матрица SWOT имеет следующий вид (табл.3.1.3).

Таблица 3.1.3

Матрица SWOT -анализа

	Возможности 1… 2….. 3….. 1.	Угрозы 1… 2….. 3….. 1.
Сильные стороны 1.… 2….. 3…..	Поле «Сил и возможностей» Разрабатываются и вписываются конкретные предложения и стратегии развития организации	Поле «Сил и угроз» Разрабатываются и вписываются конкретные предложения и стратегии развития организации
Слабые стороны 1… 2….. 3…..	Поле «Слабых сторон и возможностей» Разрабатываются и вписываются конкретные предложения и стратегии развития организации	Поле «Слабых сторон и угроз» Разрабатываются и вписываются конкретные предложения и стратегии развития организации

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на  первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы внешней среды.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Пары, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможное, угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

В табл. 3.1.4 приведен пример составления матрицы SWOT-анализа для промышленного предприятия.

 

Рис. 3.1.2. Структура параметров ближней внешней среды

 

Рис.3.1.3. Анализа параметров дальней внешней среды организации

Рис. 3.1.4. Структура эффективности ресурсной составляющей организации

 

Рис. 3.1.5. Структура параметров менеджмента в организации

 

Таблица 3.1.4