Вероятность достижения результата в зависимости от этапа стратегии

Таблица 9.1

№ этапа	Наименование этапа процесса стратегического управления	Вероятность окончания этапа	Вероятность реализации стратегии
1	Проведение исследований внешней среды	0,933	0,42
2	Оценка состояния статической составляющей стратегического потенциала предприятия	0,938	0,45
3	Формулировка миссии и целей предприятия	0,842	0,48
4	Оценка состояния динамической составляющей стратегического потенциала предприятия	0,919	0,57
5	Разработка стратегического плана	0,925	0,62
6	Внедрение изменений, предусмотренных стратегическим планом*	1	1
6.1	приобретение, модернизация, замена оборудования
6.2	подготовка, переподготовка, набор (сокращение) персонала
…
*Конкретные мероприятия (количество, последовательность и т.п.) этапа внедрения изменений обуславливаются целями и задачами реализуемой стратегии.

 

Как показано в табл. 9.1., на первом этапе рассматриваемого процесса вероятность того, что стратегия будет успешно реализована, равняется 0,42 и, следовательно, вероятность неудачи равняется 0,58. Только на последнем этапе вероятность становится равной единице. Как показывает практика, не все стратегические планы доводятся до своей конечной стадии. Особенно велика вероятность получения отрицательного результата на ранних стадиях создания стратегического плана. Детальное “дробление” этапов процесса стратегического управления позволяет повысить точность учета вероятности достижения конечных результатов.

Вероятность достижения конечных результатов стратегии будет изменяться (увеличиваться) от Р(1) на первой стадии до Р(j) на последней его стадии (рис.9.2).

Рис. 9.2. График увеличения вероятности достижения конечных результатов стратегии

В данном случае имеется цепь этапов i (i=0,j), которые связаны между собой вероятностями переходов P(i,i+1)от этапа i к этапу (i+1):

                       P(0,j)=P(0,1)P(1,2)…P(i,i+1)… P(j-1,j),                                      (9.1)

где 0 – начальный этап стратегии;

j – завершающий этап стратегии.

Вероятность того, что будет достигнут этап j, равняется произведению вероятностей:

                                             .                                                       (9.2)

 

 

Эта вероятность относится лишь к достижению строго определенного этапа j по столь же строго определенному пути 0-j. Таким образом, по формуле (9.2) можно определить вероятность реализации стратегии, начиная с любого этапа.

Значения вероятностей завершения этапов стратегии предлагается оценивать двумя способами:

- на основе фиксированного значения вероятности завершения конкретного этапа стратегии, определенного в ходе статистического анализа вероятностей завершения однородных этапов различных фактически реализованных стратегий;

- на основе экспертной оценки вероятности завершения конкретного этапа стратегии в текущих условиях внешней и внутренней среды.

Оценивая вероятность завершения отдельных этапов стратегии, руководство предприятия получает возможность организации упреждающего контроля, что позволит усилить внимание на критических моментах. 

Кроме определения вероятности реализации результатов любого этапа стратегии, возможно проследить уменьшение неопределенности по мере реализации ее этапов. Неопределенность любой конечной схемы полной системы событий оценивается отрицательной суммой произведений вероятностей на их логарифмы. Соответствующее выражение называется в теории вероятности энтропией:

,                              ( 9.3 )

где Р_i  — вероятность i–го случайного события (в нашем случае вероятность окончаний i–го этапа).

Формула (9.3) определяет значение “снижения” энтропии, т.е. неопределенности при переходе с i–го до n–го этапа стратегии. Следовательно, используя формулу энтропии, можно проследить уменьшение неопределенности в процессе прохождения этапов стратегии. Для этого можно произвести расчет численного значения энтропии каждого из этапов стратегии (пример приведен в табл. 9.2.).

Таблица 9.2.

Зависимость энтропии от стадии стратегии

 

Этапы	1	2	3	4	5	6
Энтропия	63,92	54,59	44,55	41,16	33,71	0

 

Соотношения табл. 9.2. можно представить в графическом виде (рис.9.3).

 

Рис. 9.3. График изменения энтропии по мере реализации стратегии

 

Вероятностный характер реализации стратегии приводит к тому, что получение экономического эффекта в результате также носит вероятностный характер.

В общем виде риск реализации стратегического плана складывается из двух составляющих – риска потери и риска нехватки ресурсов. 

Риск потери – это риск получения меньшей прибыли, дохода, доходности (больших убытков и пр.), чем это было запланировано. Риск потери – это та доля вероятности, с которой участники проекта допускают для себя то, что их ожидания не оправдаются.

Риском потери руководствуются при начале некоего проекта, заключении договора и т.п.

Риск нехватки – это риск невыполнения определенной стадии стратегического плана - производства и реализации, срыва сроков поставок, нехватки ресурсов и т.п.

При этом под риском понимается математически выраженная вероятность наступления ущерба (или потерь прибыли) в результате воздействия каких-либо факторов.

В реальных условиях количество факторов риска может быть неограниченным, однако все их условно можно разделить на пять основных групп.  

Первая группа – трудовые факторы, связанные в основном с потерями рабочего времени по различным причинам: болезни, выходы в отпуск, нарушение трудовой дисциплины, выполнение государственных обязанностей, а также внутрисменные потери рабочего времени.

Вторая группа – организационно-технологические факторы, к которым отнесены потери времени из-за погодных условий, несчастных случаев, отсутствия материалов, машин и механизмов и т.п.

Третья группа – материальные потери, к которым отнесены потери от брака, перерасход материалов по сравнению с калькуляционными или производственными нормами и т.п.

Четвертая группа – внешние факторы. Они связаны в основном с работой поставщиков предприятия: несвоевременность поставок комплектующих, оборудования, оказания услуг, задержки оплаты продукции и выполненных работ заказчиками и т.п.

Пятая группа – финансовые. В эту группу отнесены изменения прямых потерь прибыли из-за штрафных санкций, изменения налоговых ставок и льгот по налоговым платежам, уплаты процентных ставок по банковским кредитам, потери по различным нуждам предприятия.

Изменение включенных в расчет факторов должно учитываться через сравнение фактических показателей с плановыми как в пределах одного года, так и в ретроспективе за несколько лет.

Рекомендуется помимо констатации уровня того или иного риска производить его краткосрочное и долгосрочное прогнозирование. При этом могут быть использованы стандартные пакеты компьютерных программ, позволяющие строить многофакторные модели динамических рядов с использованием самых современных методов оценки точности модели, такие как Mezozaur, Statistica, Forecast Expert и др.

Несмотря на сложную природу риска, обусловленную влиянием множества случайных факторов на ход реализации стратегии, риск является регулируемым параметром.

Регулирование риска осуществляется как на стадии планирования стратегии, так и на стадии ее реализации. В процессе выполнения этапов разработки стратегического плана задача снижения рисков решается через отбор тех стратегических альтернатив, которые имеют наибольшую вероятность завершения при условии достижения высокой конкурентоспособности продукции, покрытия всех затрат производства, роста стратегического потенциала предприятия.

При непосредственном внедрении и реализации стратегии задача снижения риска решается через своевременное принятие управленческих решений, направленных на ликвидацию последствий возникших неблагоприятных событий во внешней и внутренней среде. Для этого детально выясняются все обстоятельства, сопутствующие рисковым событиям, и принимаются рациональные решения, обеспечивающие снижение влияния последствий этих событий на конечные результаты внедрения стратегии.