XIV. На борту тонущего корабля 1 страница

 

В номере от 2 ноября 1978 года в "Детройт фри пресс" появились два напечатанных жирным шрифтом заголовка: "Убытки фирмы "Крайслер" достигли небывалых размеров" и "Ли Якокка приходит в "Крайслер"". Можно сказать, хорошенький же я выбрал момент. В день моего прихода компания объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти 160 миллионов долларов, то есть это был самый худший квартал во всей ее истории. "Ну, ладно, – подумал я, – при такой ситуации дела могут пойти только на поправку". Несмотря на колоссальные убытки, курс акций компании "Крайслер" на бирже к концу того дня поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как вотум доверия новому президенту. Ха, ха!

В первый же день моей службы я столкнулся с неожиданной трудностью, а именно с тем, как попасть в свой офис. Честно говоря, я точно не знал, где он расположен. Я знал, что штаб‑квартира фирмы находится в Хайленд‑парке, что рядом со скоростной автострадой Дэйвисона. Но все же пришлось расспрашивать, как туда подъехать. Я даже не знал, у какого подъезда следует остановить машину.

Здание штаб‑квартиры "Крайслер" я посетил лишь однажды, когда был президентом компании "Форд". Но в те дни у меня был водитель, и я не обращал внимания на дорогу. Раз в три года руководители "большой тройки" имели обыкновение устраивать, как мм их называли, встречи в верхах с целью выработать общую стратегию для ведения переговоров с профсоюзом[27] о перезаключении коллективных договоров. Генри Форд и я однажды шли на такую встречу через Хайленд‑парк. Вместе с нами шли Линн Таунсенд и Джон Риккардо из "Крайслер", а также представители "Дженерал моторс" и юристы всех трех корпораций.

Кстати, лидеры профсоюза относились к этим встречам с большим подозрением. Они были убеждены, что мы предварительно сговаривались против них. Им было невдомек, что такие переговоры между главами трех корпораций фактически служили демонстрацией нашей полнейшей беспомощности. Занимая далеко не лидирующие позиции в отрасли, "Крайслер" не могла допустить возможности забастовки, а потому все наши разговоры о том, чтобы занять жесткую позицию в отношениях с профсоюзом, кончались ничем.

Когда я пришел в штаб‑квартиру корпорации "Крайслер" уже в качестве ее президента, Риккардо показал мне помещение и представил некоторых из сотрудников. Состоялось совещание с небольшой группой высших управляющих, и я, как обычно, закурил сигару. Риккардо обратился к сидящим и провозгласил: "Всем вам известно, что я всегда придерживался твердого правила не разрешать курить на наших совещаниях. С нынешнего утра это правило отменяется". Я расценил его заявление как доброе предзнаменование. Из всего, что я слышал о корпорации "Крайслер", я знал, что отмена какого‑либо из правил внутреннего распорядка здесь воспринималась как нечто немыслимое.

Еще до конца служебного дня я обратил внимание на некоторые, казалось бы, незначительные факты, которые меня насторожили. Во‑первых, кабинет президента, в котором работал Кафьеро, использовался как проходной между другими кабинетами. С изумлением я взирал на то, как менеджеры с чашкой кофе в руке открывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Я сразу же понял, что здесь царит полная анархия. Корпорация "Крайслер" явно нуждалась в установлении строгого порядка и дисциплины, причем немедленно.

Затем я заметил, что секретарша Риккардо очень уж много времени тратила на частные разговоры по своему личному телефону! Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней – это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания. В первую пару недель пребывания на новой службе вам бросаются в глаза всякие мелочи, внешние признаки стиля отношений между сотрудниками. Хочется узнать, в какого рода коллектив вы попали. Эти внешние признаки мне запомнились, и то, что они мне поведали о фирме "Крайслер", дало мне возможность осознать, в какое положение я влип.

Как оказалось, мои опасения полностью подтвердились. Очень скоро я сделал свое первое крупное открытие: фирма "Крайслер" отнюдь не функционировала как целостная корпорация. В 1978 году она походила на Италию 60‑х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини‑империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие.

Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице‑президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти был готов бежать прочь. Вот когда я окончательно понял, что действительно попал впросак.

Все эти дяди, очевидно, не верили в ньютоновский третий закон динамики, согласно которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы в вакууме. Дело обстояло настолько плохо, что даже эти факты не исчерпывают всей глубины дезорганизации фирмы.

Я, скажем, вызвал сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял передо мной ошарашенный, когда я объяснял ему, что у нас возникла конструкторская проблема или иное затруднение в цепочке "конструирование – производство". Он, возможно, обладал способностью изобрести какой‑нибудь агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег. Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь одна проблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать его замысел. Почему? А потому, что он никогда на эту тему с ними не говорил.

Никто в корпорации "Крайслер", казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом!

Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице‑президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же – что еще хуже – обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто‑нибудь их оттуда заберет. В результате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.

Контраст между организацией дела в корпорации "Крайслер" и компании "Форд" был просто поразителен. Никто в фирме "Крайслер", очевидно, не понимал, что нельзя руководить крупной корпорацией без проведения предварительных обсуждений, на которых рассматриваются черновые варианты проектов. Ведь каждый член команды должен понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех других ее членов.

Но вместо того, чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, Риккардо и главный финансист корпорации Билл Макгэг вынуждены были тратить свое время на посещение всех банков, предоставивших фирме "Крайслер" кредиты. Они постоянно бегали из одного банка в другой только для того, чтобы добиваться продления сроков просроченных займов. Это значит, что они занимались повседневным затыканием дыр, коцнентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.

Пару месяцев спустя после моего прихода на меня обрушилось что‑то вроде целой тонны кирпичей. У корпорации кончались наличные. До прихода в "Крайслер" я весьма смутно представлял себе, что там существует ряд проблем – от негодных методов управления до скаредничания на научных исследованиях и опытно‑конструкторских работах. Но одной областью, в отношении которой у меня еще сохранялись какие‑то иллюзии, был финансовый контроль. В конце концов все в Детройте знали, что корпорацией "Крайслер" управляют финансисты. Поэтому все мы полагали, что уж финансовому контролю там придается первостепенное значение.

Но, к своему ужасу, я вскоре обнаружил, что Линн Таунсенд (который вышел в отставку за пару лет до того) и Джон Риккардо были попросту бухгалтерами из детройтской фирмы "Тачи Росса", выполнявшей поручения по осуществлению внешних ревизий хозяйственной деятельности. Более того, они не привлекали в корпорацию никаких серьезных финансовых экспертов. Они, как мне кажется, считали, что, мол, "сами справимся". Но в компании такого размера, как "Крайслер", у них на это не хватило знаний и способностей.,

Постепенно мне открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в состоянии был ответить. Но бог с ними, с ответами; эти дяди не знали даже, какие здесь возникают вопросы!

В компании "Форд" я, как только стал президентом, потребовал представить мне список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации "Крайслер" было все равно что говорить на иностранном языке. Мне ничего не удалось выяснить.

Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда‑либо испытал за всю свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум (и это еще слабо сказано!). Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемых автомобилей. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что мне даже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению некоторых главных трудностей, переживаемых корпорацией "Крайслер".

Линн Таунсенд всегда имел репутацию серьезного финансового эксперта, но я думаю, что его решения, как и решения многих бизнесменов, были больше ориентированы на прибыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. В течение ряда лет корпорацией "Крайслер" управляли люди, фактически не любившие автомобильный бизнес. А теперь уже настала пора цыплят считать.

В результате корпорация стала занимать место игрока, следующего за лидером. Будучи наименьшей компанией в "большой тройке", она могла и должна была бы играть в автоиндустрии роль лидера в конструировании новых моделей ‑автомобилей. Между тем конструирование, которое всегда служило запасным козырем фирмы "Крайслер", при Линне Таунсенде отступило на задний план. Когда прибыли начали падать, сокращать издержки стали за счет конструкторских работ.

Вместо того чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристик автомобилей, Линн Таунсенд и его группа занялись развертыванием операций за Атлантикой. В их фанатическом стремлении сделать корпорацию международной они скупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню, – компании‑неудачники вроде "Симки" во Франции и "Руте" в Англии. Они были сущими младенцами в международных операциях. Мне даже пришло в голову, что в корпорации "Крайслер" работали менеджеры, не ведавшие, что в Англии левостороннее движение.

Линн Таунсенд всегда пользовался популярностью среди акционеров и, будучи одним из них, сам стал богачом. Но я не думаю, что он когда‑либо действительно разбирался в существе деятельности компании. Был момент в период его руководства, когда фирма "Крайслер" фактически едва держалась на плаву и вынуждена была сокращать зарубежные операции повсюду, кроме разве Антарктиды.

Правда, кое‑что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил "Крайслер файнэншл", дочернюю компанюю, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня "Крайслер файнэншл" представляет своего рода образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину за создавшееся у фирмы тяжелое положение. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение складывалось?

Однако уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Совет директоров фирмы "Крайслер" располагал даже еще меньшей информацией, чем члены правления компании "Форд", и это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой по величине корпорацией в стране.

Когда я стал председателем совета директоров, я очень основательно занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации: мол, "это ваша вина". Но один или два раза я по возможности вежливо ставил перед советом вопрос: "Как удается менеджерам корпорации проталкивать свои планы через группу столь выдающихся бизнесменов? Разве вам не предоставляют никакой информации?"

Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел. Все вице‑президенты не соответствовали своему назначению. Таундсенд и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того, как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый сотрудник фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера‑ревизора, и он свою должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал облегчение. Человек, руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост вице‑президента, ответственного за материально‑техническое снабжение, хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было жалкое зрелище.

У меня было отвратительное ощущение, так как, оказавшись на своем месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли свое затруднительное и неловкое положение просто: "Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру‑ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я разбираюсь, это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени".

Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице‑президентов. Это почти по одному каждый месяц!

В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями. Чарли Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить, вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым, продолжать учиться.

К сожалению, Бичем, как обычно, был прав. Когда в корпорацию пришел Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: "Попытайся спасти хоть кого‑нибудь из этих парней". Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: "Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно".

Одни трудности всегда порождают новые. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, чего он хочет, – это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: "Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и в конце концов сменит". В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы.

Хочу, чтобы меня поняли правильно. Я вовсе не считаю, что человек, получивший образование бухгалтера, обречен всю жизнь оставаться бухгалтером независимо от его способностей к какой‑либо другой профессии. Но ему надо предоставить достаточное время для настоящего овладения этой другой профессией.

Вовсе не следует чрезмерно увлекаться специализацией, так как, если доводить ее до крайности, у нас никогда не будет генеральных управляющих. И все же не каждого стоит готовить на руководящие управленческие должности.

Все проблемы корпорации "Крайслер" фактически сводились к общему знаменателю: никто не знал, в чем кроются их причины. Здесь не существовало единой команды, была неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля.

Впрочем, одно дело – выразить это словами и понять значение этого в чисто теоретическом плане. Но поймите меня: совсем другое дело – видеть это глазами, наблюдать, как все трудности корпорации предстают перед тобой в живых красках, в конкретном виде. Просто жутко смотреть на то, как одна из крупнейших в мире корпораций, ворочающая миллиардами долларов, вылетает в трубу, и никто не в состоянии ее спасти. Меня это буквально ошеломило. И каждый день приносил с собой все новые плохие вести.

Единственная параллель, которую я могу провести, – это ситуация, с которой Генри Форд II столкнулся за тридцать два года до того. Когда молодой Генри демобилизовался из ВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают, что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов.

"Форд мотор компани" тогда терпела крушение потому, что ею очень плохо управлял старик Генри. Он по‑настоящему ничего не понимал в принципах ведения бизнеса. В те дни компании управлялись "отъявленными бандитами", а не плановиками и подлинными менеджерами.

Однако в корпорации "Крайслер" теперь дела обстояли даже еще хуже. За это положение нельзя было винить основателя фирмы, человека совсем другой эпохи. Ведь фиаско корпорации наступило уже через три десятка лет после введения научно организованного управления в индустрии. Чтобы в 1978 году гигантской компанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой, – это совершенно непостижимо.

Проблемы фирмы возникли не внезапно. В детройтских автомобильных кругах ее репутация падала уже в течение ряда лет. Компания приобрела славу прибежища: если какой‑нибудь менеджер проваливался в другой фирме, его всегда могли принять в эту корпорацию. Менеджеры фирмы "Крайслер" пользовались большей известностью как игроки в гольф, чем как специалисты по автомобильному делу.

Неудивительно, что нравственная атмосфера в Хайленд‑парке была очень нездоровой. А при такой атмосфере фирма превращается в решето. Всякого рода секретные данные начинают просачиваться наружу. Когда у людей возникает растерянность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретов утраивается.

Промышленный шпионаж в автоиндустрии служит темой, которую пресса любит смаковать и иногда поднимает вокруг нее шумиху. Одно время шпионаж поставил в трудное положение компанию "Форд". В начале 70‑х годов мой приятель из корпорации "Крайслер" показал мне пачку конфиденциальных материалов фирмы "Форд", которые сотрудник его компании купил у сотрудника нашей компании. Я в свою очередь показал эти материалы Генри, и тот очень расстроился. Он попытался создать системы проверки с целью выяснить, насколько глубоко такой промышленный шпионаж проник в фирму и какими мерами его можно предотвратить. Но бороться с этим почти невозможно. Мы приобрели машины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: № 1 – Генри, № 2 – Якокка и т.д. Но и при этом утечка продолжалась. Можно было назвать двенадцать человек, имевших доступ к этим материалам, и сказать им: "В этой комнате кто‑то лжет". Но и это не срабатывало. Я пару раз проделывал такой эксперимент, но заткнуть прорехи не удавалось.

Мне известно несколько случаев, когда некая компания из кожи вон лезла, чтобы добыть первые фотографии, хотя бы и самые нечеткие, будущих моделей других фирм. Хотя вообще такие снимки мало полезны в конкурентной борьбе. Например, я всегда подозревал, что "Дженерал моторс" располагала фотоснимками модели "Мустанг" еще за два года до ее поступления в продажу. Но что, собственно, узнали менеджеры "Дженерал моторс"? Ведь они все равно не стали бы копировать эту модель, пока она не продемонстрирует успех на рынке, а тогда им уже не нужны фотоснимки, так как можно увидеть модель в натуре и убедиться в ее высоких характеристиках.

С другой стороны, иногда случается, что ведутся совершенно исключительные конструкторские разработки. Или вдруг компания получила возможность осуществить большой прорыв в повышении экономичности автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете и глазом моргнуть, как другая компания уже располагает результатами ваших разработок. Вот такие случаи действительно печальны.

В "Крайслере" же низкий моральный уровень персонала и утечка секретных материалов непосредственно сказывались на балансовых счетах. Все это явилось причиной того, что хозяйственные итоги деятельности компании оказались очень плохими, тогда как другие фирмы автоиндустрии завершили свой лучший в истории год. "Дженерал моторс" и "Форд" продемонстрировали в 1978 году рекорды продаж и прибылей. Только "Дженерал моторс" продала около 5,4 миллиона автомобилей, а продажи компании "Форд" составили 2,6 миллиона машин. Корпорация "Крайслер", как обычно, заняла третье место, но с большим отрывом, продав лишь 1,2 миллиона автомобилей. Но, что еще важнее, ее доля на американском автомобильном рынке снизилась за один только год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень резкое сокращение. Ее доля на рынке грузовых машин также значительно упала – с 12,9 до 11,8 процента.

Еще того хуже, корпорация потеряла за последние два года 7 процентов клиентуры. Когда я туда пришел, коэффициент приверженности владельцев автомобилям "Крайслер" снизился до 36 процентов. Для сравнения приведу данные по другим фирмам "большой тройки". У "Форда" он составил 53 процента, что также отразило большое падение. У "Дженерал моторс" указанный коэффициент довольно стабильно держался на уровне примерно 70 процентов.

Корпорации "Крайслер" уже стало трудно привлекать внимание покупателей к своей продукции^ Теперь проведенные исследования показывали, что почти две трети покупателей, которых удалось привлечь, недовольны нашими автомобилями. Они уже не намеревались снова покупать машину фирмы "Крайслер".

Другая проблема статистики сбыта, тревожившая меня, заключалась в том, что издавна автомобиль марки "Крайслер" считался машиной для пожилых людей. Когда я пришел в корпорацию, средний возраст покупателей "Доджей" и "Плимутов" был выше возраста покупателей "Бьюиков", "Олдсмобилей", "Понтиаков" (корпорации "Дженерал моторс") и даже моделей "Меркьюри" (компании "Форд"). Наши статистические анализы продолжали свидетельствовать, что среди владельцев автомобилей фирмы "Крайслер" было больше представителей "синих воротничков", старших возрастов, менее образованных слоев, северо‑восточных и среднезападных индустриальных штатов, чем групп, которые покупали новейшие модели наших конкурентов.

Демографическая статистика также высветила то, что мне уже стало ясно: автомобили с маркой "Крайслер" воспринимались как чопорные и несколько "кучные. Нам срочно требовались новаторские модели автомобилей. Если мы намеревались и впредь оставаться в автобизнесе, нам необходимо было очень быстро двигаться вперед.

К счастью, я все же не начинал здесь с совсем уж пустого места. Фирма "Крайслер" обладала давней традицией технического новаторства, традицией, которую я настроен был энергично продолжить. Не столь уж давно довольно много молодых людей стремились приобретать автомобили фирмы "Крайслер", поскольку они были очень модны. Она выпускала модели "Чарджер" и "Дастер", которые мчались по Мэйн‑стрит быстрее других машин. Гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа "Додж Дэйтона", "Крайслер‑300", "Сателлит" и "Барракуда" можно было видеть сгрудившимися у ресторанчиков для автомобилистов и у буфетных стоек с гамбургерами по всей стране – от штата Мэн до штата Калифорния.

Корпорация "Крайслер" прославилась также самым быстрым из всех гоночных автомобилей, моделью "Роуд Раннер" с мотором "Хэми" объемом 426 куб. дюймов. Эта модель была классикой конца 60‑х годов – яркая, стремительная и почти такая же мощная, как локомотив. Каждый вечер эти могучие автомобили мчались в обоих направлениях по детройтской Вудворд‑авеню, где иногда к ним присоединялись машины профессиональных конструкторов и менеджеров автомобильных фирм, спешивших домой в пригороды.

Однако теперь фирма "Крайслер" занимала очень слабые позиции в штатах "солнечного пояса", крайнего Юга США, с их более молодыми и более состоятельными владельцами автомобилей. Особенно слабы были наши позиции в Калифорнии, а это как раз тот район, который имеет большое значение. Хотя автоиндустрия зародилась в штате Мичиган, но достигла зрелости она в Калифорнии. Этот штат первым обеспечил нас разветвленной сетью скоростных автострад. Именно отсюда можно было проникнуть на молодежный рынок сбыта – для мощных автомобилей, четырехместных, с экзотическими колпаками на колесах, и для кемпинговых автофургонов, и для сногсшибательных машин, и многих других вариантов базового автомобиля, родившегося на заводе в штате Мичиган.

Но Калифорния породила и некоторые явления, которые нам в Мичигане не по душе. Прежде всего, это касается импортного бума. Калифорнийцы покупают больше импортных автомобилей, чем жители любого другого штата. Во‑вторых, Калифорния ввела у себя такие сверхстрогие нормы токсичности выхлопных газов, которые превратили этот штат почти в особое государство, в иностранную державу.

Об этом уже много говорилось прежде, но стоит повторить еще раз: Калифорния являет собой настоящее зеркало, в котором видно будущее. Иногда нам не нравится, что мы видим в зеркале, но было бы совершенно неразумно не всматриваться в него повнимательнее.

Нам позарез нужен был успех в Калифорнии, но, чтобы этого добиться, следовало изменить саму продукцию корпорации.

Плохую репутацию имел не только дизайн автомобилей марки "Крайслер", у компании возникли также большие проблемы, связанные с их низким качеством. В числе наихудших примеров этого были модели "Эспен", "Воларе", сменившие прославленные модели "Дарт" и "Вэлиент". Последние отличались большой прочностью и длительностью эксплуатации, и их производство прекращать не следовало. Но компания заменила их машинами, которые начинали рассыпаться на части уже после года или двух лет эксплуатации.

"Эспен" и "Воларе" были представлены публике в 1975 году, однако продажу их пришлось отложить на целых шесть месяцев. Компания тогда остро нуждалась в наличных деньгах и поэтому не стала придерживаться нормального цикла – конструирования, испытаний и затем уже окончательного запуска автомобиля в массовое производство. Клиенты, купившие в 1975 году "Эспены" и "Воларе", фактически взяли на себя функции инженеров‑доводчиков корпорации "Крайслер". Когда эти автомобили были только выпущены, они все еще, по существу, находились в стадии доводки.

Оглядываясь на прошлые десятка два лет, я не могу вспомнить примеры, когда какие‑либо модели вызывали большее разочарование у покупателей, чем "Эспен" и "Воларе". Фордовская модель "Эдсел" являла собой пример совсем иного рода: люди просто не желали ее покупать. Между тем на модели "Эспен" и "Воларе" было много пбкупателей, но они оказывались обманутыми. Их привлекал дизайн, особенно корпуса, дизайн, которым в 1976 году не располагали "Форд" и "Дженерал моторс".