Причины неудачных экспозиций

Выставки не всегда удачны или не всегда оцениваются менеджментом фирм как удачные. Часть корпоративных маркетинговых управляющих воспринимает торговые показы как непродажную активность, или в лучшем случае, как развлекательное мероприятие для персонала фирмы, участвующего в выставке. Причинами неудач являются:

— недостаток целевой ориентации участия — лишь 56% фирм-участников ставят конкретные цели до принятия участия в данном показе,

— слабая подготовка персонала — 56% фирм-экспози-ционеров не обучают персонал, работающий в павильоне,

— неосведомленность потенциальных посетителей о выставке. 78% участников не продвигают свою экспозицию до показа.

— недостаток опыта посещения торговых показов. Так, исследование одного показа обнаружило, что 40% всех впервые представлявшихся фирм лишь однажды сами посетили торговые показы.

— недостаток анализа результативности участия в выставке. Лишь 15—17% экспозиционеров, тратящих миллионы долларов ежегодно на торговые показы, учитывают связь между перспективными контактами и продажами, а также предоставляют менеджменту компании данные о возврате на инвестиции в экспозиционную деятельность.

12. ПР: управление кризисом и возможностями

Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Поэтому каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизирую потери всех видов активов, в том числе, репутации. Целями кризисного менеджмента являются: ^прогнозирование кризисов, 2)быстрое прекращение кризиса, 3)ограничение ущерба, ^восстановление доверия к организации.

Кризисом для организации могут являться следующие события:

· Угроза банкротства.

· Остановка производства или его угроза.

· Забастовка занятых или её угроза.

· Угроза террористического акта.

· Утечка значимой конфиденциальной информации.

· Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.

· Потеря значимого потребителя или рынка.

· Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок.

· Разногласия в отрасли.

· Нежелательное или враждебное поглощение.

· Потеря финансовой поддержки или покровителя.

· Назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для компании.

· Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации.

· Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка.

· Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.

· Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации.

· Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.

Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это — новые возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава руководителей и/или методов управления, что дает возможность улучшений. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой.

Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учредили позиции «управляющих проблемами» (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем — политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.

1. Определение проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж.

При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.

2. Проблемы сортируются по степени значимости для организации.

3. Выработка различных вариантов стратегий действий.

4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

5. Оценка программы в части достижения целей организации. Управление проблемами включает следующие элементы:

· Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора—три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.

· Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.

· Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

· Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.

· Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей — прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.

· График действий. После идентификация проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.

· Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.