Организация управления в подсистеме обеспечения системы управления

Организация управления в подсистеме линейного руководства

Организация управления в подсистеме технического руководства

Организация управления в подсистеме экономического руководства

Организация управления в подсистеме управления маркетингом

Организация управления в подсистеме производственного руководства

Организация управления в подсистеме руководства персоналом и социальным развитием

Организация управления в подсистеме управления производственными запасами

Организация управления в подсистеме обеспечения системы управления

1. Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей, от директора до бригадира. На предприятии в состав линейных руководителей входят директор и начальники основных производственных подразделений - цехов, производств, корпусов и филиалов; на уровне цеха - это начальники цехов и начальники производственных участков, мастера и бригадиры. Всех их отличает от других работников производства их особое положение, особая роль, какую они играют в управлении производством. Они, наделенные в соответствии с законодательными актами властью, несут всю полноту ответственности не только лично за свои действия и решения, но и за деятельность доверенного участка работы и персонала в целом.

Линейные руководители в системе управления занимают центральное положение.

Главнейшая обязанность - обеспечение выполнения заданий по производству того или иного продукта. Каждый линейный руководитель, прежде всего, организатор производственного процесса со всеми вытекающими требованиями к уровню его образования, знаний, культуры. Но он является и администратором, и воспитателем, и общественным деятелем.

Задачи, решаемые руководителем, весьма широки и разнообразны. В производственно-хозяйственной области они состоят в выполнении и использовании технических, экономических и организационных резервов повышения эффективности производства на основе выполнения следующих функций:

- четкая организация производства, ритмичности работы, равномерного выпуска продукции в заданном объеме и номенклатуре;

- обеспечение бездефектного изготовления продукции с заданными параметрами, повышение качества работы на каждом рабочем месте;

- рациональное использование всех видов ресурсов и усиление режима экономии в цехе, на каждом рабочем месте;

- повышение технического уровня производства, ускорение внедрения в производство научно-технических достижений;

- обеспечение благоприятных условий труда, соблюдение правил техники безопасности и профилактика безопасной работы, повышение творческой активности рабочих,

В области управленческой деятельности задачи состоят в выявлении управленческих резервов повышения эффективности производства в результате:

- улучшения функционального разделения труда;

- обеспечения кооперации производственных подразделений;

-обеспечения более глубокой специализации подчиненных производственных подразделений;

- более рационального сочетания централизации и децентрализации работ и функций;

- механизации и автоматизации управления и т.д.

В социальной области они состоят в выполнении социальных резервов повышения эффективности производства путем:

- повышения роли коллектива в управлении производством;

- усиления роли коллектива в управлении производством;

- воспитания сознательности;

- развития творчества;

- развития коллективных форм организации труда;

- улучшения внутриколлективных отношений;

- совершенствования трудовых традиций и т.д.

Учитывая роль линейных руководителей, необходимы надлежащая организация их собственной работы, повышение эффективности их труда. Это достигается на основе:

- повышения квалификации;

- совершенствования стиля и методов руководства;

- улучшения условий труда;

- углубления разделения труда между линейными и функциональными руководителями цеха.

Решая указанные задачи, руководитель наделяется определенными правами и обязанностями, несет ответственность за обеспечение эффективной работы возглавляемого коллектива.

Объем прав, обязанностей, и ответственности руководителя определяется его положением в иерархии управления и закрепляется в соответствующих нормативных актах: положениях о подразделениях, уставах, инструкциях и т.д.

Линейный руководитель всегда стоит перед проблемой увязки разрозненных функций в единое целое. Эта проблема усиливается с усложнением и увеличением количества специализированных служб и функций. Он вынужден комбинировать различные методы для воздействия на моральные и материальные интересы подчиненных, применять индивидуальный подход с учетом конкретной ситуации.

В силу своего особого положения линейные руководители в своей повседневной работе должны учитывать весь комплекс проблем, умело использовать весь спектр методов управления, проявлять предприимчивость, принимать научно обоснованные решения, внедрять все новое, прогрессивное, опираться в своей работе преимущественно на экономические и социально-психологические методы.

Работа руководителя производственного коллектива требует большого умственного и нервного напряжения. Непосредственное воздействие на технологические, социально-политические, нравственно-психологические процессы в производстве связано с переработкой огромного объема информации. Как показывает практика хозяйствования, количество информации, поступающей к начальнику цеха, составляет более 120 наименований и имеет тенденцию к увеличению.

Особенности работы линейных руководителей, их высокая ответственность за результаты работы коллектива находят отражение в решениях по построению подсистемы линейного руководства.

2. Объектами управления подсистемы технического руководства являются все элементы производства, и их характеристики: выпускаемые излагая (производительность, мощность, размеры, вес и т.п.), материалы и комплектующие изделия (прочностные, весовые, объемные и другие характеристики для материалов, соответствующие технические характеристики для комплектующих изделий), технология производства (уровень обеспечения требуемых параметров изделий, трудоемкость и т.п.), оборудование, оснастка, инструмент (производительность, надежность и т.п.), энергоносители: электрическая и тепловая энергия, вода, воздух и т.п. (соответствующие качественные и объемные показатели), здания и сооружения (соответствие производственным условиям, затраты на содержание и т.п.), персонал (уровень требуемой квалификации, численность), условия труда.

Разнообразие объектов управления подсистемы определяется разнородностью технических целей промышленной организации.

Технические цели предприятия включают цели научно-технического развития и цели технического обслуживания производства.

Цели научно—технического развития обеспечивают реализацию единой технической политики предприятия:

- создание новых и повышение качества выпускаемых изделий;

- совершенствование техники и технологии производства изделий;

- ускорение научно-технического прогресса.

Цели технического обслуживания (производственной инфраструктуры):

· обеспечение устойчивого функционирования производственно - технологического процесса;

· реализация единой технологической политики в области технического обслуживания: совершенствование технологии ремонта и обслуживания, энергообеспечения и т.д.

Особенность технических целей, наряду с прочими, состоит в том, что большинство из них имеют достаточно строгую количественную оценку результатов (критериев) достижения целей как подсистемы в целом, так и отдельных подразделений в частности. При формулировке целей по созданию новых и повышению качества выпускаемых изделий необходимо учитывать цели потребителей продукции, условия ее эксплуатации.

Разнородность и особенности технических целей определяют характер выполняемых функций управления.

Функции подсистемы технического руководства можно разделить на три основные группы:

научно-технические (научно-производственные);
функции управления подсистемой;
функции организации и совершенствования управления в подсистеме.

Научно - производственные функции. Состав научно-производственных функций, выполняемых подсистемой технического руководства, определяется совокупностью стадий цикла «исследование - производство – потребление», реализуемых в конкретной промышленной организации по всем элементам производства: выпускаемые изделия, материалы, комплектующие изделия, оборудования, оснастки, инструмента и т.д.

Функции управления подсистемой технического руководства. В подсистеме технического руководства осуществляются общие (основные), конкретные (специфические) и специальные функции.

Общие функции:

· планирование, организация, мотивация и контроль реализуются через конкретные и специальные функции.

Конкретные функции:

· управление разработкой и выполнением планов по всем направлениям деятельности подсистемы (качество изделий, научно-технического развития предприятия, технической подготовкой производства, охранной окружающей среды и т.д.);

· управление качеством исследований, разработок, технического обслуживания, технической подготовки производства;

· управление научно-производственным развитием подсистемы;

· управление эффективностью подсистемы;

· управление социальным развитием подсистемы.

Специальные функции:

прогнозирование, перспективное и текущее планирование;
методическое руководство выполнения научно-технических программ;
стандартизация норм и параметров научно-производственных процессов;
налаживание взаимоотношений подсистемы технического руководства предприятия с другими подсистемами;
организация труда и заработной платы в подсистеме технического руководства;
работа с персоналом;
координация творческой деятельности персонала подсистемы;
обеспечение работ по вводу в действие новых научно-технических подразделений, опытных производств (участков) и т.д.;
руководство финансовой деятельностью в подсистеме технического руководства;
обеспечение ритмичного выполнения плана;
организация учета и отчетности в подсистеме технического руководства;
осуществление экономического анализа научно-производственной деятельности.

Функции организации и совершенствования управление в подсистемах технического руководства включают:

организация процессов управления разработками (планирование разработок и их освоение, стандартизация процедур и т.д.);
обеспечение выполнения функций управления: выявление полного состава работ по управлению, распределение работ между внешними организациями (СКБ, НИИ, ПКТИ и т.д.), подразделениями, исполнителями, их нормирование и др.;
совершенствование структуры управления подсистемой технического руководства;
снижение затрат на управление, повышение его эффективности;
руководство кадровым, методическим, техническим и информационным обеспечением управления.

Задачи научно-технического развития и технического обслуживания производства, решаемые подсистемой технического руководства предприятия, состав и статус подразделения (управление, отдел, бюро), их специализация (функциональная, продуктовая и т.д.) определяются ролью и местом предприятия в реализации стадий цикла «исследование – производство – потребление», типом и масштабом производства, сложностью выпускаемой продукции и рядом других факторов. В крупных промышленных предприятиях (ВАЗ, ЗИЛ, КрАЗ, холдинговая компания «Лугансктепловоз» и т.п.) имеются собственные исследовательские службы и разрабатывающие подразделения, обеспечивающие создание научно-технического задела того или иного предприятия. Организационно они обособлены от функций технологической подготовки производства.

Подразделения, обеспечивающие решение стратегических задач на крупных предприятиях возглавляют заместителем генерального директора по исследованию и развитию, а подразделение обеспечивающие техническую подготовку и технического обслуживание, техническим директором (главным инженером).

Значительная часть предприятий проводит разработки на основе исследований, выполненных в самостоятельном НИИ или ПКТИ, или получают рабочую документацию опытного образца.

Организационная структура управления подсистемой технического руководства представлена на рис. 4.1.

Приведенные подразделения на рис. 4.1. обеспечивают, прежде всего, достижение целей технического руководства на промышленном предприятии и находятся в подавляющем большинстве случаев под руководством первого заместителя директора – главного инженера. Он осуществляет также методическое руководство отделом технического контроля. В реализации цели подсистемы технического руководства участвуют в той или иной степени и другие подразделения аппарата управления: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел технического контроля, отдел подготовки и повышения квалификации кадров, отдел (бюро) организации производства и управления и д.р. Для разработки рекомендаций по использованию и внедрению в производство достижений науки и техники создается технический совет предприятий. В его состав входят высококвалифицированные специалисты, новаторы производства, представители научно-исследовательских, конструкторских и других организаций.

Задачи и основной состав функций подразделений подсистемы технического руководства указаны в положениях о подразделениях (управления, отдела, бюро).

В подсистеме наряду с линейно-функциональной структурой управления, в следствие развитых горизонтальных связей, в процессе согласования и технического взаимодействия широко используются матричные и программно-целевые структуры и их различные комбинации.

Важнейшее значение в подсистеме технического руководства имеет управление технической подготовкой производства, которая реализуется в рамках научно-производственной функции.

Растущие темпы технического прогресса в области создания новых машин обусловливают необходимость осваивать ежегодно новые конструкции (или модификации одной конструкции) изделий. Это в меньшей степени касается предприятий с крупносерийным и массовым типом производства и в большей — предприятий с мелкосерийным и единичным характером производства. В связи с этим, резко возрастает роль технической подготовки производства, состоящей из конструкторской и технологической подготовки производства.

Конструкторская подготовка производства охватывает весь комплекс работ по проектированию новых и совершенствованию существующих конструкций машин и оборудования: исследование машин и оборудования в процессе их производственной эксплуатации; разработку эскизного и технического проектов; составление рабочего проекта; изготовление опытного образца (опытной или установочной партии) и всесторонние испытания; доработка конструкций изделий по результатам испытаний; внесение конструкторских изменений в процессе наладки и отработки новых изделий.

Технологическая подготовка производства включает следующий комплекс работ: проектирование и внедрение новых и совершенствование действующих технологических процессов; проектирование и изготовление технологической оснастки; выбор оборудования; установление прогрессивных нормативов использования труда, оборудования, сырья, материалов и т.д.; выверку и наладку запроектированных технологических процессов и оснастки при изготовлении установочной партии. Таким образом, техническая подготовка производства представляет собой единый процесс выполнения замкнутого цикла работ в определенной последовательности и взаимосвязи, объединенных единой целью и назначением.

Основной задачей подсистемы является организация определенных воздействий на объект управления с целью достижения максимального сокращения сроков освоения промышленного производства новых (или модернизируемых) машин и оборудования при минимальных затратах труда и материальных ценностей и условии равномерной загрузки отделов и цехов, участвующих в технической подготовке производства (основной критерий эффективности управления технической подготовкой производства).

Рис. 4.2. Структура и функции комплексной технической подготовкой производства

Расчетную основу для задач управления технической подготовкой производства составляют нормативы трудоемкости и длительности цикла. Они разрабатываются применительно к особенностям выпускаемой продукции и этапам технической подготовки производства, а также с учетом конструкторской и технологической сложности изделия, количества оригинальных деталей, типа производства, характера технологических процессов, вида оснастки и степени ее сложности. Применение нормативов дает возможность правильно определять загрузку, устанавливать равномерность работы конструкторских и технологических отделов, потребность в кадрах, сроки разработок и рассчитывать затраты на организацию производства и освоение новых изделий.

В настоящее время еще не существует единой методики разработки нормативов планирования технической подготовки производства (ТПП), однако некоторые проектные организации и заводы сами разрабатывают укрупненные нормативы.

Комплексная подготовка производства представляет собой совокупность целенаправленных технических, экономических и организационных мероприятий по конструированию новых и модернизации выпускаемых машин, механизмов; проектированию технологии их изготовления; по организации производства и повышения технического уровня (рис. 4.2.). Она обеспечивает неразрывность информационного процесса на основе конструкторско-технологической документации (чертежей, спецификаций и технологии изделия), разработанной на этапах конструкторской и технологической подготовки и согласованной с документами, разрабатываемыми на всех других подэтапах.

В силу многообразия подразделений, входящих в состав подсистемы технического руководства, направления их совершенствования значительно различаются. Рассмотрим основные из них.

В конструкторских и технологических подразделениях, отделах стандартизации:

разработка системы автоматизированного проектирования (САПР) изделий и технологических процессов с тенденцией к интеграции с ИСУ (информационная система управления);
совершенствование систем планирования и координации исследований как внутри предприятия, так и с внешними организациями, на основе программно-целевого управления, сетевого планирования и управления, выбор рациональных схем проведения цикла «исследование-производство – эксплуатация» с учетом минимизации затрат, повышения качества и сокращение сроков разработок, внедрение конкурсного проектирования и т.д.;
усиление опытно-экспериментальной базы разработок, испытательных станций, опытных технологических участков (линий) и т.д.;
создание научно-производственных комплексов и временных научно-производственных подразделений в составе отделов: исследовательского, конструкторского, технологического, макетного, опытного участка и т.д., внедрение матричных структур управления;
совершенствование организации и оплаты труда конструкторов и технологов (создание бригад, работа на конечный результат);
повышение профессионального уровня конструкторов и технологов.

3. Объектом экономического руководства является экономический потенциал предприятий, характеризующий их совокупную способность производить продукцию (работы, услуги) и включающий экономические ресурсы (трудовые, материальные, финансовые, энергетические) и экономические элементы (основные фонды, оборотные фонды(фонды обращения), а также организационно-экономические формы их соединения и использования (бригада, участок, цех, корпус, предприятие и т.п.). Такое определение объекта экономического руководства важно, так как дает возможность всесторонне выявлять сущность экономической деятельности на предприятиях и правильно обосновывать приоритетность того или иного направления их экономического развития в определенный период их функционирования. Применяя в конкретных внешних и внутренних условиях производства и управления систему экономических методов, рычагов и стимулов, экономическое руководство направлено на эффективное использование и развитие экономического потенциала для достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности (см. рис. 4.3).

Вся работа по выполнению экономических функций управления организационно оформлена на промышленных предприятиях в комплексную подсистему экономического руководства, которая состоит из следующих обособленных и взаимосвязанных функциональных блоков: планово-экономического, организации труда и заработной платы, финансовой деятельности, бухгалтерского учета и отчетности, В рамках этих функциональных

блоков в масштабах всего предприятия выполняются следующие функции: экономический анализ, стратегическое (перспективное) и текущее технико-экономическое, а также социальное планирование, организация системы хозяйственного расчета и экономического стимулирования, калькулирование и ценообразование, организация труда и заработной платы, финансовое обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, организация нормативного хозяйства. Органами аппарат управления, непосредственно возглавляющими, организующими и направляющими выполнение этих функций, являются планово-экономический отдел (ПЭО), отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ), финансовый отдел (ФО), бухгалтерия.

Довольно часто в состав органов экономического руководства включается и отдел (лаборатория) научной организации труда и управления (ОНОТиУ), что обусловлено экономической сущностью деятельности этого подразделения и общностью его задач с задачами подсистемы экономического руководства.

На рисунке 4.4. показан распространенный вариант структуры служб экономического руководства крупного машиностроительного предприятия. Встречаются также варианты подчинения бухгалтерии заместителю директора по экономическим вопросам (финансовому директору), что обусловлено сложившейся ряде предприятий практикой руководства функцией бухгалтерского учета и отчетности, а также выделением на ряде предприятий (в силу объективно ограниченного объема работ) лаборатории НОТиУ в непосредственное подчинение начальника ООТиЗ.

Подсистема экономического руководства как объект исследования имеет ряд особенностей, всестороннее рассмотрение которых в каждом конкретном случае позволяет правильно определить и разработать мероприятия по совершенствованию деятельности экономических служб аппарата управления промышленных предприятий.

Объектом воздействия подсистемы являются экономические параметры производства, которые очень подвижны и динамичны, отражают экономическую сущность его технического, организационного, производственного и социального развития, что создает в ряде случаев значительные трудности при определении их объективных (количественных и качественных) характеристик. Это выдвигает в число основных задач эффективной реализации функции экономического руководства повышение научной обоснованности экономических решений, рациональную организацию выполнения задач расчетно-аналитического, учетного и контрольного характера.

Важной особенностью подсистемы является высокая трудоемкость, повторяемость и цикличность выполнения работ по функциям экономического руководства при наличии большого удельного веса формализуемых расчетных и учетно-контрольных процедур и операций. При этом следует обратить внимание и на наличие большого удельного веса постоянной (нормативной) информации. Так, анализ показывает, что уровень постоянной информации, используемой при разработке предприятиями стратегического и текущего плана, достигает порядка 70-75%. Все это ставит в центр внимания вопросы широкого использования в реализации задач экономического руководства вычислительной техники.

Отмеченные особенности и объективная необходимость всестороннего рассмотрения технико-экономических параметров производства порождают на практике сложности в оптимальном распределении и выполнении задач планирования, экономического анализа, учета и контроля, как между подразделениями экономического руководства, так и между ними и другими структурными подразделениями аппарата управления.

Например, на многих действующих предприятиях существуют трудности разграничения задач текущего технико-экономического и оперативно-производственного планирования, в частности, в вопросах оперативного анализа результатов работы производственных подразделений. Достаточно сложны системы учета готовой продукции, в соответствии с которыми информация об отгрузке готовой продукции фиксируется, как правило, в ПЭО, отделе сбыта, ПДО, финансовом отделе и бухгалтерии.

Сложность выполнения экономических задач влияет на организационное построение служб экономического руководства, и как следствие этого - различная степень централизации работ по функциям подсистемы. Так, на машиностроительных предприятиях и в объединениях наибольшее распространение получили трехступенчатые и двухступенчатые структуры в планово-экономической службе и службе организации труда и заработной платы, а также двухступенчатые и одноступенчатые структуры служб бухгалтерского учета и финансирования. Например, для крупных предприятий распространены следующие уровни экономического планирования: ПЭО (ПЭУ) объединения - ПЭО производства (филиала) - ПЭБ (планово-экономическая группа, экономист) цеха. Для предприятий меньшего размера характерны следующие уровни: ПЭО завода - ПЭБ (планово-экономическая группа, экономист) цеха или ПЭО завода - ПЭБ корпуса - планово-экономическая группа (экономист) цеха.

Для реализации функции бухгалтерского учета в объединениях используют два уровня управления: бухгалтерия объединения (главная бухгалтерия) и бухгалтерии производств (филиалов), а для предприятий - их бухгалтерии.

Такое организационное строение служб экономического руководства зачастую ведет к усложнению организационных и информационных связей, рассредоточенности нормативного хозяйства, неполному использованию возможностей электронно-вычислительной техники, обусловливает недостаточную оперативность и гибкость процессов экономического управления, влияет на качество экономических решений и, в конечном счете, сказывается на эффективности производства.

Задачи повышения эффективности экономического руководства отличаются значительной сложностью, тесно между собой взаимосвязаны и носят комплексный характер.

Совершенствование структурно-функциональной схемы управления подсистемы экономического руководства преследует цель установить рациональную специализацию и кооперацию работ, выполнение которых необходимо с учетом поставленных целей и задач экономической службе на данном предприятии.

В совершенствовании деятельности экономических служб можно выделить несколько перспективных направлений:

совершенствование информационного обеспечения экономического руководства (обоснование информационных потребностей подразделений экономической службы, определение направлений, порядка и интенсивности движения информации как между подразделениями экономического руководства и другими функциональными подразделениями аппарата управления, так и внутри их);
материальное и моральное стимулирование работников экономических служб, при этом необходимо устанавливать четкую связь системы мотивации с непосредственными результатами работы данных служб;
совершенствование организации коммуникаций подсистемы экономического руководства, которая направлена на формирование рациональной технической базы управления в экономической службе (применение персональных компьютеров и пакета прикладных программ для решения технико-экономических задач «АРМ «экономиста», АРМ «плановика» и т.д.);
рационализация рабочих мест работников, которая должна обеспечивать наиболее удобное расположение документов, быстроту поиска, ликвидацию излишних хождений за необходимыми материалами строгий учет и контроль данных.

4. Управление подсистемой маркетинговой деятельности — это процесс и концепция. Процесс рассматривается как функция управления наряду с такими конкретными функциями, как управление персоналом, финансовое управление и т.д. В данном случае мы и будем таким образом анализировать эту сферу деятельности. Вместе с тем маркетинг может выглядеть и в виде концепции, т.е. основополагающих принципов и мер по их реализации в сфере функционирования предприятия.

Современная концепция управления маркетингом предприятием предполагает следующие процедурные действия: оценку, проверку, диагноз и прогноз (рис. 4.5.). В отличие от «раннего» маркетинга современное его содержание дополняется достаточно широким спектром деятельности по диагностике рынка, т.е. установлению причин изменения рыночной среды, измерения его параметров, подтверждения диагноза и его верификации. Логичным завершением механизма управления маркетингом является прогноз функционирования маркетинговой подсистемы на основе оценки, проверки и диагностических действий.

В результате маркетинговой деятельности руководство предприятия получает необходимую информацию о том, какие изделия и почему нужны потребителю, о ценах и спросе дифференцированно по группам потребителей и региональным рынкам. Маркетинг позволяет принять решение о выгодном вложении капитала, правильном расширении действующего и создании нового производства; о системе организации сбыта продукции, о стратегии рекламы и т.д. Таким образом, маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по исследованию всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции предприятия. Сюда входит:

Рис.4.5. Процедуры управления маркетингом

изучение потребителя;
исследование мотивов его поведения на рынке;
анализ собственного рынка предприятия;
исследование продукта; анализ форм и каналов сбыта продукции;
анализ объема товарооборота предприятия;
изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;
исследование рекламной деятельности;
определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;
изучение «ниши» рынка, т.е. области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота.

Исходя из такой функциональной дифференциации маркетинговой подсистемы и строится управление маркетингом по основным блокам или функциональным направлениям (рис. 4.6.).

Рис. 4.6. Основные блоки подсистемы управления маркетингом

1. Проектирование и управление организационной структурой маркетинга. Если принять во внимание существующие различия в размере ресурсов, предприятий, фирм, компаний, их продукции, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех субъектов рынка. В принципе все варианты организационных структур управления маркетингом сводятся к следующим семи:

1) по функциям;

2) по товарам;

3) по рынкам и потребителям;

4) по регионам;

5) по функциям и товарам;

6) по функциям и рынкам;

7) по функциям и регионам.

Организационная структура управления маркетингом по функциям представлена на рис. 4.7.

Рис. 4.7. Функциональное управление маркетингом

Для предприятий с широким разнообразием выпускаемого ассортимента целесообразна организация маркетинга по товарному признаку (рис. 4.8.). Эта служба обходится дороже, чем функциональная, поэтому она эффективна там, где объем продаж достаточен, поскольку компенсирует дублирование в работе. Здесь очень важна роль и деятельность управляющих по конкретному товару. Аналогичным образом строятся организационные структуры управления маркетингом и по другим направлениям.

Рис. 4.8. Управление маркетингом по товарному признаку

Кроме того, выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Например, для

Рис.4.9. Примерная служба маркетинга крупного предприятия

крупного предприятия она может быть такой (рис. 4.9.).

Для небольших предприятий по объемам производства и численности аппарата управления рекомендуется другая структура (рис.4.10.).

Рис. 4.10. Рекомендуемая служба маркетинга для небольшого предприятия

2. Управление информационно-исследовательской службой осуществляется в рамках реализации общей стратегии управления маркетингом. Размеры этой деятельности зависят от выбранной общей структуры управления и от размеров самого предприятия.

В большинстве фирм Запада основными компонентами исследования маркетинга являются:

а) исследование потребительских свойств продукции, в том числе:

отбор новых изделий;
проверка приемлемости для потребителей этих изделий;
анализ реакции покупателей на новые или традиционные изделия по сравнению с реакцией на продукцию конкурентов;
оценка свойств упаковки;
анализ ассортимента изделий с точки зрения современных покупательских запросов;
изучение вопросов технического обслуживания продукции промышленного назначения;

б) исследование рынка охватывает:

определение размера рынка и тенденций его развития;
оценку и анализ возможностей сбыта;
анализ состава потребителей по возрасту, региональному размещению, социальной принадлежности и др. признакам;
анализ установок, мотивов и мнений потребителей;
анализ продаж по динамике, структуре, а также ценового фактора;

в) исследование торгово-распределительных операций включает:

анализ эффективности работы персонала;
определение или пересмотр географии сбыта распределительной сети; анализ распределительной сети;
анализ издержек обращения;
анализ мнений и отзывов работников торговых организаций о фирме и ее конкурентах;
анализ статистических данных о реализации продукции;
расчет прогноза сбыта по отдельным изделиям и территориям;
изучение методов поощрения представителей торговли;

г) изучение средств информации включает: анализ рекламы во всех ее видах; изучение эффективности мероприятий, направленных

на создание образа фирмы;
оценку эффективности и сравнительной стоимости отдельных средств массовой информации;
анализ эффективности средств информации работников торговли.

3. Управление ассортиментом продукции как одна из подсистем управления маркетингом является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла изделия. Основными фазами процесса управления ассортиментом продукции являются:

а) определение текущего и потенциального спроса и потребностей покупателей, закономерностей и особенностей поведения покупателей на соответствующем товарном рынке;

б) оценка существующих конкурентных изделий под тем же углом зрения;

в) критическая оценка выпускаемого предприятием ассортимента, но с позиций покупателя;

г) корректировка ассортимента с учетом показателей рентабельности, морального износа, уровня конкурентоспособности и принятие решения о диверсификации продукции;

д) рассмотрение предложений об освоении новых изделий, усовершенствовании существующей продукции;

е) изучение возможностей производства с позиций внедрения результатов научно-технических исследований, включая вопросы цены и рентабельности;

ж) проведение испытаний продукции с помощью потенциальных потребителей по основным параметрам: вкус, цвет, фасон, прочность и т.д.,

з) разработка специальных рекомендаций для изготовителей продукции в соответствии с проведенными испытаниями;

и) подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включающих время и график выпуска на рынок нового или усовершенствованного изделия, масштабы начальной реализации товара, планы сбыта и рекламной деятельности.

4. Управление сбытом и распределением продукции. Чтобы товары могли удовлетворять какую-либо потребность, их требуется доставить туда, где они необходимы и где они могут быть использованы в нужное время и в необходимом количестве. В этом заключается смысл сбытовой деятельности. Решение предприятия, фирмы строить всю свою работу на основе концепции маркетинга не противостоит сбытовой, деятельности, а лишь расширяет ее. Задачей распределения является продвижение товаров от производителя к конечному потребителю. Способы распределения могут быть следующими:

1) производитель — промежуточный или конечный потребитель;

2) производитель — оптовик — потребитель;

3) производитель — оптовик — розничный продавец — потребитель;

4) производитель — брокер, комиссионер или агент — оптовик — розничный продавец — потребитель;

5) производитель — брокер, комиссионер или агент — розничный торговец — потребитель.

Основными элементами управления сбытом являются следующие:

а) подготовка прогнозов рыночной конъюнктуры;

6) подготовка прогноза сбыта фирмы;

в) подготовка финансовой сметы сбыта;

г) установление норм сбыта;

д) выбор каналов распределения товаров;

е) составление и осуществление планов сбыта и организация торговли;

ж) организация торговой коммуникации;

з) торговая отчетность;

и) статистический анализ хода продаж;

к) оценка работы персонала (включая подбор кадров, обучение и повышение квалификации.

Объединение усилий в области сбыта и распределения с деятельностью в других областях маркетинга достигается путем создания эффективного структурного механизма взаимодействия в рамках организационной структуры.

5. Управление рекламной деятельностью в рамках управления маркетингом по сути дела означает тщательное и квалифицированное ее планирование. Работники рекламы должны знать все основные данные о рынке, рекламной деятельности конкурентов, ресурсах компании, характерных свойствах каждого изделия и т.д. Эффективное управление рекламной деятельностью предполагает следующие виды деятельности:

а) установление возможностей для рентабельной рекламной деятельности;

б) определение рынков с наибольшими потенциальными возможностями;

в) выделение тех параметров продукции, которые наиболее выгодно рекламировать;

г) исследование мотивов покупок или отказа от них;

д) установление логичной цели выбора конкретного рынка;

е) определение специфической роли рекламы в системе стимулирования сбыта;

ж) определение основных видов рекламной деятельности, которые в наибольшей мере способствуют достижению целей управления маркетингом;

з) оценка эффективности рекламной деятельности.

Решающая роль в системе управления маркетингом принадлежит потребителю. Его поведение на рынке является определяющим в формировании маркетинговой политики и конкретных программ.

5. Организация управления основным производством представляет собой функциональную подсистему, обеспечивающую разработку и осуществление мер по развитию организации производства, оперативного планирования и управления производственной и хозяйственной деятельностью.

Основная цель производственного руководства на всех уровнях управления заключается в обеспечении равномерного выпуска продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей и экономики страны в целом. Достижение цели осуществляется за счет:

высоких темпов роста объемов производства и выполненных договорных обязательств по поставке продукции по номенклатуре и ассортименту;
обеспечение соответствия развития промышленности и выпуска ее продукции интересам и требованиям экономики страны, а также лучшим мировым образцам;
ускорение освоения новых и более полного использования действующих производственных мощностей, повышение эффективности использования производственных ресурсов.

Реализацией целей и задач подсистемы производственного руководства на уровне промышленного предприятия занимаются практически все службы и подразделения. К основным функциям подсистемы производственного руководства относятся:

общее (линейное) управление основным производством, в том числе цехами основного производства;
оперативное управление производством.

Функция общего (линейного) управления направлена на разработку и осуществление мер по организации эффективной работы производственного персонала.

Функция оперативного управления производством направлена на разработку и осуществление комплекса мер по обеспечению равномерного выпуска продукции в заданной номенклатуре, в установленные сроки при максимальном использовании производственных ресурсов предприятия.

В состав основных функций оперативного управления производством (ОУП) входят ряд конкретных функций:

· оперативное планирование;

· организация работ по ОУП;

· оперативная координация;

· оперативный учет;

· оперативный анализ;

· оперативный контроль;

· оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование — конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП). ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:

1. обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;

2. обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;

3. обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;

4. наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства.

Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий — совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени. Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ — всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный — это метод контроля по возмущениям: здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование — завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения — по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им.

Оперативная координация осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых, функциональных и производственных заданий. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом.

Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

Внутрицеховое оперативное управление заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по срокам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства.

Объектами внутрицехового ОУП являются элементы производственного процесса, непосредственно его осуществляющие.

Взаимосвязь между межцеховым и внутрицеховым ОУП осуществляется за счет того, что выходные данные межцехового оперативного планирования являются задающими для внутрицехового, а внутрицеховой оперативный учет содержит необходимую информацию для межцехового оперативного учета, который целесообразно осуществлять в реальном масштабе времени (по мере осуществления производственного процесса), в посменном, суточном и месячном режимах.

ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работники производственно-диспетчерского отдела (ПДО) и линейный персонал (начальники цехов, смен, участков, мастера и пр.). Организационное построение ПДО зависит от типа, характера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по производству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспетчерским бюро, возглавляемым главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить диспетчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Начальники цехов контролируют и обеспечивают: выполнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; комплектность выпуска продукции; использование производственных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние производственных запасов и т.д. На внутрицеховом уровне работники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в номенклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Начальники участков, мастера обеспечивают доведение оперативных планов до рабочих мест, организуют контроль за их выполнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.

К основным направлениям совершенствования организации управления подсистемы производственного руководства относятся:

совершенствование процессов оперативного управления основным производством;
совершенствование функционального разделения труда и структуры управления в производственно-диспетчерском отделе и соответствующих цеховых службах;
совершенствование методического и информационного обеспечения подсистемы;
автоматизации ОУП на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции.

В области совершенствования процессов оперативного управления основным производством осуществляются следующие основные процедуры:

· разработка годовой производственной программы предприятия;

· доведение плана производства до основных подразделений и осуществление комплекса мер по увязке производственной мощности с плановыми заданиями;

· принятие и реализация плановых решений, а также решений в условиях возникновения возмущающих отклонений и др.

В области совершенствования функционального разделения труда и структуры управления необходимо:

определить состав функций, задач и работ, а также периодичность их реализации;
обеспечить функциональное разделение труда по уровням управления с учетом трудоемкости работ и коэффициента централизации;
обеспечит функциональное разделение труда между отдельными структурными подразделениями и исполнителями на каждом уровне управления.

Совершенствование функционального разделения труда осуществляется с учетом следующих основных показателей:

нормативного коэффициента централизации функций;
нормативной трудоемкости реализации функций на различных уровнях управления;
степень автоматизации и механизации выполнения работ;
уровень полноты реализации отдельных функций и работ.

6. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. Как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности:

· он активен, т.е. люди всегда имеют собственные желания и устремления и все попытки управлять ими они воспринимают через призму своих собственных потребностей;

· поэтому персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожиданиям руководства;

· в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как все руководители, так и специалисты кадровых служб. Это может создавать определенные противоречия между желаниями руководителей и рекомендациями специалистов;

· как руководители, так и специалисты кадровых служб, занимающиеся управлением персоналом, сами являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации, важнейшими из которых являются:

· ухудшение состояние здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы. Если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них;

· снижение производительности труда;

· увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;

· низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

· неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;

· низкая инициативность работников при решении производственных проблем;

· конфронтация между администрацией и персоналом.

Наиболее типичными ошибками руководителей в вопросах управления персоналом являются:

· проблема управления персоналом не является приоритетной для руководства. Оно считает, что задача персонала — обеспечивать решение более важных задач в области производства, финансов или маркетинга;

· борьба со следствиями, а не с причинами. Например, низкая дисциплина может являться следствием недостаточной материальной мотивации. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата. Напротив, ситуация может усложниться;

· высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций, множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений; введение стандартных форм составления планов и отчетов о проделанной работе. Но за всеми этими документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями;

· замена действительных знаний о людях, работающих в организации, их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем, которые позволяют в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое - для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно создать адекватный образ человека.

Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации (см. рис. 4.11.).

Рис. 4.11. Цели управления персоналом организации

Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

1) профессиональные возможности работников и руководителей;

2) организационная культура;

3) сложившийся в организации социально-психологический климат;

4) преобладающий стиль управления.

В реализации кадрового потенциала можно выделить два основных направления — его стабилизацию и развитие (рис. 4.12.).

Рис. 4.12. Реализация кадрового потенциала

Допоследнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 4.13.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении

Рис.4.13. Фрагмент традиционной организационной структуры управления персоналом крупной промышленной организации

заинтересована каждая организация.

Важное значение в современных условиях играет правильно разработанная и сформированная концепция управления персоналом организации.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию най ма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно - профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализ