Система механизмов менеджмента

Следует различать квалификацию и компетентность.Первая в большей степени связана со «знанием», вто­рая — с «умением как». Первая - характеристика го­ризонта и уровня знаний, вторая — характеристика уме­ния решать конкретные задачи, владение технологией. Разумеется, обе эти характеристики не противостоят друг другу, а дополняют друг друга. Скорее можно говорить об акцентировании внимания на теоретических или тех­нологических аспектах содержания менеджмента. В дан­ной работе, ни в коей мере не умаляя роли и значения теоретического рассмотрения, акцент делается на техно­логическом содержании менеджмента.

Для целей такого рассмотрения используется идея механизмов менеджмента. Речь идет о некотором отно­сительно целостном единстве целей, функций и средств, позволяющем добиваться вполне определенных резуль­татов. Недаром выражения «механизм управления», «хо­зяйственный механизм», «экономический механизм», «механизм хозяйствования» и т. п. прочно вошли не толь­ко в публицистику, но и в нормативные документы и материалы. Они выражают вполне понятную потребность технологического, инструментального представления менеджмента.

С этой точки зрения менеджмент может быть представлен как система, состоящая из четырех основных механизмов.

Организационно-административныймеханизм

Применительно к сфере культуры, особенно российс­кой, до сих пор, как правило, на первом плане оказыва­ется организационно-административный механизм. Речь идет о системе распределения полномочий (прав и обя­занностей), фиксируемой в организационных докумен­тах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

Организационно-административный механизм иног­да понимают как аппарат управления. Разумеется, управлять без аппарата и той или иной степени бюрократии невозможно. Но не это главное. Главное - во-первых, распределение полномочий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому подчиняется, кто кого контролирует и по каким вопросам и т. д.) в организационных документах, что включает это распределение в сферу действия адми­нистративного, трудового и т. и. права.

К вторичным материалам и документам, выражаю­щим содержание организационно-административного механизма, относятся организационные структуры и штатные расписания фирм и их подразделений.

Экономический механизм

Экономический механизм - система ресурсного обеспечения (финансовых, матери­ально-технических ресурсов — прежде всего), хозяйствен­ного содержания, хозяйственного расчета и экономичес­кого стимулирования. Разумеется, экономическое стиму­лирование (организация заработной платы, материального поощрения или наказания) является формой хозяйствен­ного расчета, а последний может рассматриваться как одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях сис­тематического рассмотрения эту «матрешку» целесооб­разно раскрыть.

Управлять без экономического механизма невозможно. Российско-советская история тому наглядное под­тверждение. Изгоняемый в дверь, экономический меха­низм проникает в форточку, загоняемый в угол, он при­обретает причудливые «теневые формы». В советское время практически любого хозяйственного руководите­ля можно было в любое время посадить за хозяйственное преступление, потому что, как уже говорилось, если он чего-то добивался, то это было следствием нахождениялазеек для реализации экономического механизма, чего зачастую сделать было невозможно без нарушения адми­нистративных предписаний. Вообще многое в отечествен­ной истории XX столетия (военный коммунизм, нэп, ста­линизм, попытка экономической реформы в середине 1960-х, «застой», горбачевская «перестройка», гайдаров­ский монетаризм и «разумное хозяйствование») становит­ся более ясным с учетом противостояния в менеджменте организационно-административного и экономического механизмов. Особенно поучительно это противостояние прослеживается в сфере культуры (администрирование, централизация, эпопеи с созданием культурно-спортив­ных комплексов и введением плановых заданий по плат­ным услугам и т. п.).

Работа с персоналом

Еще недавно люди в управленческом контексте рас­сматривались в духе марксистской политэкономии — как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обес­печение, трудовые резервы и т. п.), В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые не­обходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограниченность такого подхода была наглядно продемонстрирована практикой наиболее успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран —- Японии и СССР.

В первом случае страна, не имеющая практически никаких полезных ископаемых, с мизерными пахотны­ми землями, пережившая сокрушительное поражение в мировой войне (включая две ядерные бомбардировки) с 1984 г. (!) смогла выйти на второе место в мире по вало­вому внутреннему продукту, не говоря о прочих эконо­мических показателях. За счет чего? Все эксперты в по­пытках осмысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к главному — технологии менеджмента, делающего, как уже говорилось, особый акцент на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного» доказывает то же самое: страна с колос­сальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми природными ресурсами, образованным населением, вы­шедшая победителем из ряда военных противостояний, потерпела сокрушительный экономический и политичес­ких крах. В силу чего? Именно в силу полного пренебре­жения личностным фактором, человеческой жизнью во­обще, попытками выстроить утопическое общество сугу­бо административным принуждением. В результате у нескольких поколений было отбито умение и желание инициативно и ответственно трудиться, дизмотивация к свободному (=ответственному) труду.

Современные «персонал-ориентированные техноло­гии»- это не просто традиционная работа с кадрами. Это прежде всего формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску ново­го и совершенствованию качества результатов труда. Со­временному менеджеру (в силу ряда особенностей совре­менного бизнеса, о которых еще будет разговор) важны не столько «нравственно-психологический климат», «про­филактика конфликтов» и т. п. достижения послевоен­ного менеджмента, сколько создание команды единомыш­ленников, способной к агрессивному поведению на рын­ке, ищущих «приключений» и постоянно «заваривающих кашу». Только в этом случае организация

 может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое амери­канское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» — в наши дни прочно забыто. Сплошь и рядом именно персоналоказывает­ся «печкой», от которой «танцует» современный менед­жер. Сформировалась даже специфическая стратегия - привлечения на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициа­тиву - они сами найдут интересные проекты, соответ­ствующие их потенциалу.

Одно из откровений современного менеджмента - это осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и материальных ресурсов, того, что не структуры порождают проекты и программы, а наоборот — струк­туры создаются под проекты и программы. Ну а сами проекты и программы порождаются и осуществляются конкретными людьми, на основе общности их интересов: не будет общности интересов, и любой менеджмент - на уровне малого или семейного бизнеса или в масшта­бах страны - окажется несостоятельным.

Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как относительно самостоятельный ме­ханизм менеджмента, действие которого способно при­носить радикальные результаты в масштабах как отдель­ных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учету, формированию и развитию мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду.

Информационный механизм

Любой менеджмент - это прежде всего принятие решения. Собственно, в принятии решения и заключа­ется главное звено менеджмента. Менеджер - реши­тельный человек не в силу личностных качеств, а в силу должности. Он постоянно должен принимать ре­шения по различным вопросам: хозяйственным, ком­мерческим, кадровым и т. д. Даже если он уклоняется от принятия решения, де-факто это оказывается приня­тым решением.

Принятые решения должны дополняться заданием контроля их исполнения. Решение и контроль взаимодо­полняют и предполагают друг друга как два конца одной и той же палки: дернул за один конец - потянулся и другой. Принял решение - задай контроль. Намерен контролировать - а были ли первоначально приняты решения и какие? Иначе контроль превращается в де­монстрацию личных амбиций, не более.

Решения часто оказываются связанными с определе­нием целей, желаемого результата и путей их достиже­ния, т. е. с планированием. Последнее же, в свою оче­редь, предполагает систему учета и отчетности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот — что может учитываться, как не то, что запланировано? Учет и отчетность, в свою очередь, являются условием и пред­посылкой действенного контроля, который опирается, е одной стороны — на принятые решения, а с другой — на данные учета и отчетности.

Как решения (в виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование (в виде планов и программ), так и контроль (в виде актов, справок проверок и т.. п.), так ж учет и отчетность связаны с подготовкой, принятием, утверждением, использованием и хранением соответству­ющих документов, т. е. документооборотом.

Соотношение и взаимосвязь управленческих реше­ний, планирования, контроля, учета и отчетности, доку­ментооборота и образует информационный механизм. Его содержание можно видеть на рис 1.

Рис. 1

Содержание информационного механизма

Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в порождении соответствующей информации и докумен­тальном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформле­нии. Во-вторых, сама эта информация структурируется как бы в «силовом поле напряжения» между двумя «по­люсами»: характеристикой желаемого результата (порож­дающей соответствующие решения и планы) и характе­ристикой реально полученного результата (порождаю­щей данные контроля, учета и "отчетности).

Соотношение всех четырех механизмов - организа­ционно-административного (ОАМ), экономического (ЭМ), информационного (ИМ) и работы с персоналом - изоб­ражено на рис. 2.

Система этих четырех механизмов является необхо­димой и достаточной для задания и реализации любого менеджмента. Достаточной в том смысле, что других механизмов нет и не надо. Необходимой — в том смыс­ле, что реальный менеджмент предполагает наличие и использование всех четырех механизмов. Отсутствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менеджмент не состоится. Нет распределения полномочий - и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает. Нет экономического механизма - и все превра­щается в безответственную и безосновательную игру ад­министративной воли. Нет компетентного и мотивиро­ванного персонала - и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контро­ля и учета, необходимых документов — тем более не приходится говорить о менеджменте. Поэтому, чем бы вы ни собирались управлять — страной ли, отраслью ли,

регионом ли, фирмой ли, под­разделением ли, собственной семьей - распределите пол­номочия, обеспечьте ресурсы, поработайте над компетент­ностью и мотивацией, при­нимайте решения и контро­лируйте. Иначе процесс не будет управляемым.

Сказанное относится, од­нако, к любому менеджмен­ту. Но имеются ли специфи­ка и особенности менеджмен­та в сфере культуры? И в чем они заключаются?