Уровень товарной категории

В основном работают с производителями низкого или средне-ценового сегмента. Предпочитают покупать разово, на сезон, коллекциями весь размерный ряд. Ищут эксклюзивного поставщика одежды, который обеспечит им интересное предложение и конкурентное преимущество в ассортименте. Предпочитают работать по отсрочке платежа. Важными критериями выбора поставщика одежды являются: возможность заказа небольшими партиями, приемлемые цены и выгодные условия скидок, эксклюзив, отсутствие подобного ассортимента у конкурентов, наличие полного размерного ряда, интересные модели, удобные условия возврата товара, скорость доставки. Решение о работе с производителем принимает непосредственно собственник бизнеса.

Отношение к бренду

Практически не знакомы с брендом компании. Наряду с нашими платьями, покупают такие марки, как А, В, С. Выбор в пользу того или иного производителя делают на основании цен, наличия товара, интересных модных моделей, удобства работы с поставщиком. Не воспринимают нашу торговую марку, как основную в их ассортименте, скорее «разбавляют» ей текущий ассортимент.

Пример описания целевой аудитории магазина

Пример описания целевой аудитории для розничного магазина детских товаров.

1. Общий уровень:

Женщины в возрасте 25-55 лет (ядро 35-45), низкий и средний доход. Живут в городе N и в близлежащих небольших поселках, прилегающих к городу. Имеют от 1 ребенка в возрасте от 0 до 7 лет. Рациональны в выборе, чаще всего не имеют возможности совершать импульсные покупки. Ценят практичность, удобство и стабильность. Очень зависимы от мнения окружающих, особенно подруг. Подвержены рекламе, отзывам, рекомендациям.

Уровень товарной категории

Идут в магазин только при возникновении четкой необходимости покупки: обновление гардероба ребенка, приобретение детской мебели, совершение подарка при наличии веского повода. Средняя частота посещения магазина: не более 1 раза в месяц. Предпочитают магазины «у дома», так как они не отнимают много времени и не требуют длительной поездки. Никогда не покупают сразу: обходят 1-2 магазина, смотрят отзывы, сравнивают цены прежде чем совершить выбор. Опасаются покупок через интернет, так как они несут определенный риск и неопределенность. Любят посмотреть или примерить товар. Если он не подходит, незамедлительно идут его менять. предпочитают покупать сразу все в одном месте. Очень подвержены влиянию скидок и акций. Средний чек на покупку одежды составляет 3000-5000 рублей, на покупку игрушек до 2000 рублей, на покупку крупногабаритных товаров до 8 000 рублей. Основные характеристики, который вызывают удовлетворение от магазина: приемлемые цены, удобный ассортимент (всегда есть то, что нужно), наличие известных брендов, близость к месту проживания, душевное отношение продавцов.

Уровень бренда

Не являются истинными приверженцами покупок в данном магазине. Покупают здесь, потому что удобно и можно всегда купить желаемый товар. Могут в любой момент переключиться на покупку в других розничных точках, если их не будут удовлетворять цены и ассортимент. Не рекомендуют покупки в магазине своим знакомым. Ценят то, что продавцы в магазине их узнают и знают их предпочтения и историю покупок, а значит могут порекомендовать именно нужные им товары, что снижает время на просмотр всего ассортимента в магазине и на выбор.

Структурный анализ СУ.

Стpyктypный aнaлиз пpoвoдитcя c цeлью иccлeдoвaния cтaтичecкиx xapaктepиcтик cиcтeмы пyтeм выдeлeния в нeй пoдcиcтeм и элeмeнтoв paзличнoгo ypoвня и oпpeдeлeния oтнoшeний и cвязeй мeждy ними. Объeктaми иccлeдoвaния cтpyктypнoгo aнaлизa являютcя paзличныe вapиaнты фopмиpyeмыx в пpoцecce дeкoмпoзиции cиcтeмы cтpyктyp, пoзвoляющиe вcecтopoннe oцeнить cвoйcтвa cиcтeмы.

Общaя пpoцeдypa cтpyктypнoгo aнaлизa включaeт cлeдyющиe ocнoвныe этaпы:

· дeкoмпoзиция cиcтeмы yпpaвлeния нa интepecyющиe иccлeдoвaтeля пoдcиcтeмы и элeмeнты, фopмиpoвaниe cтpyктyp и иx oпиcaниe;

· oпpeдeлeниe кaчecтвeнныx и кoличecтвeнныx xapaктepиcтик (пoкaзaтeлeй) выдeлeнныx cтpyктyp (oцeнивaниe cтpyктyp);

· фopмиpoвaниe кpитepиeв и oцeнкa эффeктивнocти выдeлeнныx cтpyктyp;

· пpинятиe peшeния o нeoбxoдимocти coвepшeнcтвoвaния cтpyктypныx xapaктepиcтик cиcтeмы yпpaвлeния.

Стpyктypный aнaлиз cиcтeм yпpaвлeния имeeт cвoи ocoбeннocти и включaeт peшeниe cлeдyющиx зaдaч:

· oпpeдeлeниe видa opгaнизaциoннoй cтpyктypы;

· oцeнкa и oпpeдeлeниe paциoнaльнoгo чиcлa ypoвнeй yпpaвлeния;

· oпpeдeлeниe пpeдeльнoгo чиcлa иcпoлнитeлeй, пoдчинeнныx opгaнaм yпpaвлeния и oтдeльным pyкoвoдитeлям;

· ycтaнoвлeниe paциoнaльнoй чиcлeннocти вceгo yпpaвлeнчecкoгo пepcoнaлa cиcтeмы пpи зaдaннoм кoличecтвe нeпocpeдcтвeнныx иcпoлнитeлeй;

· oцeнкa и oпpeдeлeниe мecт paзмeщeния opгaнoв yпpaвлeния для oбecпeчeния тpeбyeмoй ycтoйчивocти и oпepaтивнocти yпpaвлeния.

Стадия жизненного цикла

Для анализа рациональности организационной структуры необходимо определить стадию жизненного цикла по таблице:

Таблица 1

Стадии жизненного цикла организации

Восходящая стадия и ступень ЖЦО	Особенности управления	Характеристика системы управления (СУ)
Эксплерентная (стадия детства) Зарождение	Фирма-эксплерент. Основатель организации ориентирован на продукцию, получение прибыли; слабо развит механизм «сверки» с реальностью	СУ не существует. Во главе фирмы стоит лидер — «фанат своего дела», «шоу одного человека»
Выживание	Руководство ориентировано на результат, не имеет достаточного знания и опыта управления, реагирует на множество неотложных дел и проектов	СУ зарождается, иерархия отсутствует, управление определено личными отношениями; приоритет – «шоу одного человека»
Патиентная (стадия роста) Накопление	Фирма-патиент. Реактивная ориентация руководства на максимизацию продажи; развитие методом проб и ошибок, подталкиваемое возможностями; переход, от «работы не покладая рук» к бесконечным возможностям	Построение СУ: частичное делегирование полномочий и разделение сферы ответственности
Структурирование (второе рождение)	Изменен стиль руководства и культуры организации в целом; создана организация, формирующая возможности; получает развитие профессиональный менеджмент	Создана СУ, усилена специализация труда и происходит дальнейшее делегирование полномочий
Становление	Изменен статус фирмы; она ориентирована на расширение рынка и стабильное положение на нем, смещены акценты в сторону маркетинга	Развитие СУ проявляется в повышении производительности труда и росте численности персонала, и, как следствие, возникает господство структуры над функциями
Виолентная (стадия зрелости) Трансформация	Фирма-виолент. Новый статус и требования, переход на новые стандарты управления (высокое качество товара и обслуживания); монополия на рынке; развитие внутреннего и внешнего маркетинга	СУ отличается высоким профессиональным уровнем и высокой мерой ответственности; персональный подход к мотивации и контролю; развитие синдрома «штампованного профессионализма»
Организационный синтез	Высокий ресурсный потенциал фирмы; создание операционной системы с синергетическим эффектом; тормоз для естественного синтеза — это подмена идеи управления целостной системой ее структурной перестройкой	Персонал СУ обладает огромными возможностями; приведены в соответствие культура и структура, стратегия и структура организации, найдено равновесие между категориями организации
Обретение миссии	Положительный имидж и лидерство фирмы на рынке; фирма формирует систему ценностных ориентиров для будущего развития и обладает силой для конструирования внешней среды	СУ отличается высокой компетенцией высшего эшелона власти и готовностью руководства к новым реалиям; рефлексивный подход к управлению; выстраивается новая модель воззрения на управление компанией

Размер организации

Далее следует определить размер организации. Критерии отнесения предприятий к МП зафиксированы:

1) в п. 1 ст. 3 №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14.06.1995.

2) в законе № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.07 (содержащем новые критерии для субъектов малого и среднего предпринимательства в пп.2 п. 1 ст. 4) вступил в силу с 1.01.2008[5].

3) в постановлении Правительства Российской Федерации № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства»[6] от 22.07.2008.

Рациональность структуры исследуется и оценивается на основе четырех управляющих параметров:

1) разделения труда;

2) приема группирования;

3) нормы управляемости;

4) делегирования полномочий.

Разделение труда — это разложение работы на специализированные операции. В зависимости от количества заданий, включаемых в состав работы каждого сотрудника, Г. Минцбергом предложено различать горизонтально специализированную работу, содержащую малое количество «узких» заданий, и горизонтально укрупненную, содержащую большое количество широких заданий («мастер на все руки»). Работа, слабо контролируемая исполнителем, выполняемая без размышления о том, что и зачем делается, называется вертикально специализированной, тоща как работа, в значительной степени контролируемая самим исполнителем, называется вертикально укрупненной.

Группирование — объединение отдельных функциональных элементов в структурообразующие объекты системы управления в соответствии с некоторым принципом. Цель группирования — создание управленческой структуры, связывающей организацию в единое целое и обеспечивающей координацию работы. Выделяют функциональный и рыночный принципы группирования. Согласно первому принципу происходит объединение «однородных» функций, направленных на выполнение одного из видов управленческой деятельности, и группирование называется функциональным. По второму принципу группирование сводится к объединению «неоднородных» функций, обеспечивающих производство и реализацию продукции для конкретного рынка. Так различают группирование по территории, продукту, потребителям, проекту, и тогда организационная структура принимает дивизиональную форму. Следует подчеркнуть, что в любом варианте структурирования сохраняется взаимозависимость структурообразующих объектов системы. Функциональный принцип порождает проблемы взаимодействия объектов, рыночный принцип — взаимодействие специалистов одного профиля.

Норма управляемости — предельное число сотрудников, находящихся в подчинении одного менеджера. Традиционно утверждалось, что менеджер не может руководить работой более семи подчиненных, если их обязанности взаимосвязаны. Это положение относится к прямому руководству подчиненными при отсутствии различных форм стандартизации работы. Установлено, что чем больше используется стандартизация для координации в группах или департаментах, тем больше максимально допустимое количество подчиненных одному менеджеру и тем шире норма управляемости.

Делегирование полномочий —линейное (горизонтальное и вертикальное) распределение полномочий в организации. В зависимости от усиления того или иного направления в делегировании полномочий Г. Минцберг выделяет шесть основных их типов: полная централизация власти, ограниченная и развитая горизонтальная децентрализация, ограниченная вертикальная децентрализация, выборочная децентрализация и полная децентрализация.

Для оценки рациональности организационной структуры анализируемой организации необходимо воспользоваться таблицей:

№	Структурная модель	Разделение труда	Группирование	Норма управляемости	Делегирование полномочий	Стадия ЖЦО, размер организации
1	«Простая» структура	низкая специализация и формализация поведения	функциональное группирование	отсутствие стандартизации означает, что структура является органической, но за счет прямого руководства с широкой нормой управляемости	полная централизация власти	свойственна организации малых размеров и эксплерентной стадии развития
2	Машинная бюрократия	высокая горизонтальная и вертикальная специализация	функциональное группирование	стандартизация работ и значительная формализация поведения; при широкой норме управляемости на нижних уровнях управления	ограниченная горизонтальная децентрализация	обычно встречается в организациях крупных размеров на патиентной и виолентной стадиях развития
3	Профессиональная бюрократия	высокая горизонтальная специализация	по функциональному, и по рыночному признаку	стандартизация навыков и слабая формализацией поведения; широкая норма управляемости на нижних уровнях	развитая горизонтальная децентрализация	организации малых размеров на стадии выживания
4	Дивизиональная структура	горизонтальная и вертикальная (между отделениями и штаб-квартирой) специализация	по рыночному признаку	стандартизация результатов и сильная формализация поведения внутри подразделения; при широкой норме управляемости на верхнем уровне и узкой — на нижнем уровне	ограниченная вертикальная децентрализация	крупные организации на виолентной стадии развития. Здесь диверсификация порождает дивизионализацию.
5	Адхократия	высокая горизонтальная специализация (малые проектные команды)	по функциональному и по рыночному признаку	вместо стандартизации — взаимное приспособление и слабая формализация поведения; при узкой норме управляемости на всех уровнях организации	выборочная децентрализация	зачастую встречается в организациях малых и средних размеров на эксплерентной и патентной стадиях развития
6	Миссионерская организация	низкая специализация	по рыночному признаку	стандартизация (или согласование) норм и единая идеология; слабая формализации поведения	полная децентрализация	организация — бюрократическая, средние предприятия на стадии «организационный синтез»

По таблице можно определить идеальную структурную модель для анализируемой организации и сопоставить идеальные характеристики рациональности с реальными.