Сотрудничество с Менеджерами

Учитывая все обоснованные тревоги Менеджеров по поводу риска слияния с детскими частями-Изгнанниками, как можно освободить Изгнанников и в безопасности о них позаботиться? Для того чтобы Менеджеры расслабились и могли позволить Самости приступить к Изгнанникам, они должны быть уверены, произойдет (или не произойдет) следующее;

Самость будет способна помочь Изгнанникам; эти ужасные чувства изменятся.

Самость не будет затоплена все это можно сделать и не сливаясь с Изгнанниками.

Опасные Пожарные не придут в действие.

Терапевт не почувствует отвращения к Изгнанникам и не потеряет уважения, не бросит и не накажет клиента за то, что он выпустил их наружу.

Внешняя среда клиента достаточно безопасна для Изгнанников; в их окружении в настоящий момент не должно быть опасных частей людей, которые могут травмировать проявившегося Изгнанника (а если травма все-таки произойдет, Самость сможет помочь Изгнанника).

Раскрытие хранимой Изгнанником тайны не приведет к тяжелым последствиям, таким, как смерть, повторная травма, потеря надежны на спасение или разрыв с членами семьи.

Сами по себе Менеджеры не будут удалены насовсем, хотя их сверх-опекающая функция уже не будет востребована.

Если Менеджеры убедятся в этом, они позволят действовать Самости и будут даже содействовать терапевту, а не сопротивляться.

Не у всех Менеджеров есть такие опасения, но это наиболее распространенные, и терапевту подобает тщательно в них разобраться. Ниже приводятся способы работы с каждым из опасений.

КАК УБЕДИТЬ В ТОМ, ЧТО ИЗГНАННИКИ МОГУТ ИЗМЕНИТЬСЯ Многие Менеджеры будут настаивать на том, что работать с болью клиента нет смысла, потому что «травма уже произошла и ничего не исправишь, так что лучшее что можно сделать, оставить боль позади и не оглядываться. Воплощением такой философии Менеджеров был покойный Ричард Никсон, который в одном из интервью ответил на вопрос журналиста о секрете своего долголетия: «Мой принцип никогда не оглядываться, всегда смотреть в будущее, потому что если смотришь в будущее наслаждаешься им. Оглянись назад и ты умрешь». (Chicago Tribune, Jan. 10, 1993).

В противовес этому убеждению я обычно говорю Менеджерам, что хотя и понимаю, почему они так считают, это не совсем так:

«Субличности, которые хранят вашу боль и страх, могут измениться, если о них позаботиться. То, что они ведут себя из ряда вон, означает, что они застряли в прошлом и остались там в изгнании. Если их извлечь и окружить заботой, они позволят своим сверхсильным чувствам уйти и станут приятными, хорошими частями, и вам (Менеджерам) не придется заниматься только тем, чтобы держать их в изоляции».

На это может понадобиться время, терпение; возможно, придется поэкспериментировать с аргументами и подходами, пока менеджеры не согласятся рассмотреть такую возможность.

КАК УПРАВЛЯТЬ СЛИЯНИЕМ

Наиболее важное для модели ССТС открытие последних лет способ справляться с опасением номер 2; как помочь Самости приблизиться к субличности, не допустив слияния — то есть без переполнения Самости чувствами части. Ответ оказался простым, но, как это часто бывает с простыми ответами, не самым очевидным. Оказалось, что часть сама может контролировать степень излияния чувств, и сама удерживает границы, если уверена, что это в ее интересах. Таким образом, Самость может достаточно приблизиться к детской части без угрозы быть затопленной ее чувствами, если часть сама решает не сливаться с Самостью, то есть решает в какой-то степени сдерживать свои чувства. Абсолютного затопления не произойдет, если у части есть причина этого не делать.

Почему травмированным частям нужно слияние? Обычно они называют несколько причин, причем веских. Во-первых, они хотят избавиться от этих чувств. Во-вторых, они хотят, чтобы Самость знала, как они себя чувствуют и через что им пришлось пройти; как представители любой подавляемой группы они хотят вырваться из своего плена, быть свободными и признанными. В-третьих, они уверены, что, случись им одержать верх, они смогут сделать так, чтобы клиент нашел их обидчика и заставил его о них позаботиться или признать их ценность. В-четвертых, они боятся, что Менеджеры снова отправят их в изгнание, как только они утратят ту власть, которую получили благодаря слиянию.

Четвертая причина хорошо иллюстрирует механизм того порочного круга, по которому Менеджеры и дети-Изгнанники взаимно поддерживают изоляцию последних. Чем больше одни стремятся к слиянию, тем больше Менеджеры прилагают усилий для их сдерживания, и тем сильнее те стремятся к слиянию, и так далее. Для некоторых клиентов этот круг представляет из себя постоянные метания от Менеджера к Изгнаннику-ребенку, так что клиент производит впечатление эмоционально лабильного он то плачущий и нуждающийся в сочувствии, то холодный, отстраненный или враждебный. Кажется, что он существует в двух противоположных мирах один безжизненный и унылый, другой полный одиночества, боли и хаоса. Бывают также клиенты, у которых один период преобладает достаточно долго, до тех пор пока вторая, лишенная права голоса, группа частей наберется сил и нанесет удар.

Самости терапевта или клиента должны попробовать объяснить детским субличностям клиента, что хотя их желание полностью слиться совершенно понятно, это не в их интересах. Если слияние удастся. Самость окажется такой же обиженной и беспомощной, как они сами, и не сможет им помочь, и Менеджеры опять отправят их в изгнание. Но если они будут держать чувства и мысли несколько врозь. Самость будет в состоянии им помочь, а Менеджеры не будут их бояться. Довольно часто травмированные субличности понимают, чего опасаются Менеджеры, но с трудом могут поверить в способность Самости им помочь или не могут ей довериться. Это происходит из-за того, что Самость оказалась неспособна помочь этим юным частям в прошлом, вот почему они обратились к другим людям. Часто, однако, удается их убедить попробовать.

Достигнув такой договоренности, терапевт просит Самость клиента, во-первых, попросить Менеджеров не вмешиваться, во-вторых начать приближаться к детской субличности, но остановиться, как только Самость почувствует, что ее начинают переполнять чувства части. Часто детская часть оказывается настолько сотрудничающей, что Самости удается подойти очень близко и даже соприкоснуться с нею. Но чаще всего, прежде чем приблизиться. Самости приходится приостанавливаться и снова просить часть не затоплять ее. Иногда на это уходит не одна сессия.

На протяжении этой операции следует советоваться с Менеджерами о том, как, по их мнению, она проходит. Также следует поощрять их к тому, чтобы они давали знать терапевту и клиенту, если что-то начнет их беспокоить. Менеджеры, к которым относятся с таким пиететом, превращаются в помощников, ценных консультантов, которые следят за процессом. Таким образом, модель ССТС рассматривает то, что раньше определялось как «сопротивление», как проявление совершенно оправданных страхов Менеджеров, касающихся очень хрупкой системы клиента. Если с ними считаться, они будут не сопротивляться, а помогать им только надо убедиться в том, что терапевт знает, что такое безопасность.