Творческий подход и инновационность

Весной 1998 года, участвуя в качестве одного из докладчиков в ежегодной конференции Фонда корпоративного дизайна, я познакомился с потрясающим человеком, основателем и президентом «Nissan Design International» Джеральдом Хирш-бергером. Это убежденный сторонник идеи о ключевом значении творчества в успешной работе организации, высказывающейся так: «Дать в организации простор творческому мышлению - это одно. Сделать же творчество основой всей деятельности организации - это совсем другое. Это означает не просто поддерживать и усиливать творческую составляющую бизнеса, но утверждать творческий подход как основополагающий принцип организации бизнеса».

В 60-е и 70-е годы Хиршбергер руководил разработкой дизайна автомобилей «Pontiac» и «Buick». В своей книге «Приоритет творчеству, или Внедрение инновационного бизнеса в реальный мир» он описывает положение дел в корпорации «General Motors» (GM) во времена, когда в ней проектировались такие замечательные машины, как «Chevrolet Chevy Corvair», «Buick Riviera», «Pontiac Firebird», ранние модели «Corvette»:

«Когда я пришел в GM, корпорация была настоящим символом мощи и процветания Америки. Работа в ней была заветной мечтой всякого, кто посвятил себя автомобильному дизайну. В GM сформировалась целая когорта талантливых специалистов, работавших под крылом неподражаемого Уильяма Митчелла, в то время вице-президента корпорации по художественному проектированию. Это был по-настоящему увлеченный всем, что связано с автомобилями, мотоциклами и гонками, человек, в жилах которого, похоже, текла не кровь, а высокооктановый бензин... Я довольно быстро дорос до менеджерских должностей и имел достаточно возможностей для экспериментирования в руководстве творческим процессом... Способность Митчелла привлечь к реализации своих идей все подразделение (и большинство людей в корпорации) произвела на меня большое впечатление».

Узнаете тип этой компании? Работаете ли вы сами в такой же? Можете ли представить себе тот подъем, что порождается культурой подобных организаций?

Одновременно Хиршбергер отмечал некоторую близорукость в подходах как Митчелла, так и GM в целом, близорукость, которая встречается и у сегодняшних приверженцев творческой и страстной корпоративной культуры. Именно она в конце концов лишила GM королевского трона. Сегодня корпорация владеет лишь половиной из тех почти 50 процентов рынка, которые безраздельно принадлежали ей в 50-е годы.

«У Митчелла не хватало терпения... чтобы выслушать разъяснения дизайнеров (или кого бы то ни было) относительно теорий, лежавших в основе предлагаемых проектов, обсудить предполагаемых клиентов или условия, в которых предстоит существовать модели». Да, именно это отношение и породило проблемы GM. «Появление Ральфа Надера, развитие консумеризма [Консумеризм - организованное движение за расширение прав и влияния потребителей по отношению к продавцам и производителям товаров, создание обществ потребителей], борьба за безопасность, озабоченность проблемами окружающей среды, растущий импорт - все это сделало шестидесятые и 70-е годы временем больших потрясений для автомобильной промышленности США. В этих условиях концерн продолжал проявлять опасное нежелание активизировать имеющийся творческий потенциал для адекватного реагирования на изменение ситуации. Потенциал этот рассматривался скорее как помеха, а не как ресурс перехода к новому мышлению... Отражением косности GM стало общее ухудшение атмосферы внутри компании, обособление ее подразделений, каждое из которых превратилось в изолированный бастион отстаивания привычных представлений и методов работы, опиравшихся на былые успехи».

В 1980 году Хиршбергер оставил «General Motors» и перешел в «Nissan». Там он возглавил новое самостоятельное подразделение «Nissan Design International» (NDI), задача которого состояла в совмещении преимуществ американского дизайна и японских технологических достижений. Подобно GM в лучшие его десятилетия, уникальный корпоративный гибрид стал очагом инновационное™ в области автомобилестроения, выдав на гора проекты таких ультрасовременных машин, как первый «Nissan Pathfinder», моделей «Altima», «Maxima», «Pulsar NX», минивэна [Минивэн - класс автомобилей размером меньше стандартных микроавтобусов. Стали популярны в США как семейные автомобили с середины 80-х годов] «Quest, Infinity J30», большого седана «Mercury Villager» для компании «Ford». «NDI была подобна кипящему котлу, в котором варились совершенно разные бизнес-культуры, сталкивались и притирались разные стили работы, рабочие ритмы и приоритеты... Все вопросы активно дискутировались с участием всех сотрудников, атмосфера была шумная, насыщенная, лишенная чинопочитания, временами то веселая, то конфликтная».

В главе 6 мы уже говорили о творческом подходе отдельной личности, однако какие принципы, структуры, процессы и решения необходимы, чтобы творчество стало основным мотором бизнеса?

Хиршбергер, истинный «дионисианец», свято верит в творческую энергию как продукт столкновения противоположностей, следствие динамического состояния, который он именует полярностью. Полярность выражается (в масштабах подразделения или организации) в терпимости по отношению к противоположной точке зрения, в привлечении к работе сотрудников, отстаивающих противоположные позиции, воспитании у работников восприимчивости к иному, пусть даже не слишком доброжелательному мнению, что в конечном итоге позволяет по-новому взглянуть на укоренившиеся представления. В своей книге Хиршбергер приводит цитату физика Нильса Бора, сказавшего однажды: «Противоположностью верному утверждению является ошибочное утверждение. Однако противоположность абсолютной истины в свою очередь может являться столь же абсолютной истиной».

Хотя с идеями Хиршбергера я познакомился совсем недавно, я прекрасно помню этот принцип еще по курсу развития творческих способностей, читаемому профессором Норбертом Гроэбеном, который я прослушал много лет назад будучи студентом Гейдельбергского университета. Как и Хиршбергер, психолог Гроэбен парадоксальным образом характеризовал процесс творчества как «биполярную интеграцию». Свою мысль он дополнял важной концепцией о взаимной осцилляции полярных противоположностей с последующим синтезом на более высоком уровне. Термин «синтез» пришел к нам из гегелевской теории диалектики («тезис - антитезис - синтез») и означает качественно новый этап на пути постижения истины.

Я неоднократно переносил принцип диалектического процесса взаимной осцилляции противоположностей на собственную работу с командами специалистов, сформированными для решения специфических задач компании. Кратко это можно охарактеризовать так:

• Этап 1. Тезис. Членам группы задают вопрос об их собственном мнении по проблеме.

• Этап 2. Формулирование двух антитезисов. Выделяют две противоположные точки зрения и предлагают их защитникам в рамках собственной подгруппы сформулировать свою позицию в крайней форме.

• Этап 3. Синтез. Вновь сводят подгруппы вместе, позволяя высказать свою новую позицию, и предлагают выработать совместное решение.

• Этап 4. Повторение этапов 1-3. Повторяют процесс, последовательно возвращаясь к этапам 1, 2 и 3 с выработкой нового варианта решения проблемы. Если возможно, проводят еще одно повторение.

Окончательный результат представляет собой творчески осмысленное решение, которое далеко превосходит по качеству любое развитие, уточнение или обсуждение в режиме мозгового штурма первоначальной позиции. Хотя общая концепция представлена на примере работы в группе, творческая личность может реализовать ее самостоятельно при поиске решения той или иной проблемы. Более того, возможно умозрительное рассмотрение различных ситуаций, например путем идентификации образов, представляющих собой переживания потребителя, скажем, при общении с ПП. Наконец, диалектический процесс единства и борьбы противоположностей может восприниматься как организационная модель, согласно которой компания постоянно подвергается обновлению на все более высоком уровне за счет экспериментирования с крайними позициями спектра мнений, в конечном итоге сливающихся в качественно новом синтетическом продукте.