Преимущества и недостатки структурирования службы персонала

по группам сотрудников

Преимущества	Недостатки
Глубокая проработка процессов и процедур, обусловленных конкретной личностью	Построение специальных знаний в определенной кадрово-хозяйственной функциональной сфере едва ли возможно
Построение «широких знаний» в работе с персоналом	Возможно большое напряжение у работников кадровой сферы, связанное с постоянной сменой задач и заданий
Сильная ориентация на клиента через ясные компетенции по всем вопросам
Хорошая возможность взаимозамещения
Возможность построения доверительных отношений
Б о льшая возможность консультирования (давать совет), так как вся информация о группе работников сосредоточена на одном рабочем месте (в одной должности)

 

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала. Специфика этой модели – в ориентации на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы. Ими могут быть: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала ответственен за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

 

 

Рис. 9.2. Пример структурирования службы персонала

по кадровым функциям

 

    Функциональное разделение делает возможной, помимо прочего, сильную профильную специализацию службы персонала, однако, согласно практике, оно имеет и недостатки. В их числе: неясные компетенции, множество (различных) партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др. (табл.9.3).

Таблица 9.3

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциям

Преимущества	Недостатки
Узкая профильная специализация работников службы персонала	Неясные компетенции, множество (различных) партнеров по переговорам для одного сотрудника
«Интенсивное курирование» работников по определенным профильным вопросам	Потеря «широкой информации» об одном курируемом работнике
	Малая сменяемость решаемых задач
	Недостаточно принимаются во внимание взаимосвязи между действиями и их последствиями в различных функциях

        

Референтная модель представляет смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя, соответственно функциональной модели, часть сотрудников службы персонала. К таким задачам могут относиться: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Такая модель в настоящее время внедрена на западногерманском автомобильном гиганте BMW. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.

 

 

                                                                                              

Рис. 9.3. Пример структурирования службы персонала согласно

референтной модели

 

Наряду с классическими структурами на практике используют различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.

На исполнение кадровых задач, наряду с внутренней структурой службы персонала влияет ее включение в иерархию управления предприятием. Выбор может быть из следующих моделей: 1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия; 2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия; 3)самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия; 4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием.

1.Соединение кадровых и руководящих функций предприятия.

 

 

 

 

Рис. 9.4. Вариант соединения кадровых и руководящих

функций предприятия

 

2. Штабной отдел, подчиненный руководству предприятия

 

 

 

Рис. 9.5 Пример службы персонала как штабного  отдела руководства

 

 

3. Самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия

 

 

 

Рис. 9.6. Пример службы персонала на первом уровне управления предприятием

 

Варианты такого (рис. 9.3-9.7) включения определяют, во-первых, значение, которое придается работе с персоналом. Во-вторых, возможность кадровой сфере соучаствовать в формировании политики предприятия. В-третьих, сказываются на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную (необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения, связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.

4. Отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием

 

 

Рис. 9.7. Пример сферы персонала как отдела второго уровня

управления предприятием

 

 

Согласно практическому опыту,

- во-первых, чем выше в организационной структуре управления размещается служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов в организационные процессы планирования и принятия решений и на равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия в формировании политики предприятия.

- во-вторых, чем дальше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба (кадровая сфера деятельности), тем обширнее, и быстрее по проходимости ее информация, необходимая для формирования кадровой политики.

- в-третьих, чем ниже уровень сферы персонала в управленческой структуре, тем сильнее она в выполнении оперативных задач и - менее направлена на решении стратегических.

- в-четвертых, чем более ограниченна иерархическая позиция службы персонала (кадровой сферы), тем ограниченнее сила реализации решений, связанных с кадровой политикой.