Когда слова не расходятся с делом

Чтобы привить своим сотрудникам корпоративные ценности, большинство компаний полагаются на формальное обучение и неформальное наставничество. Обучение ценностям необходимо, но оно имеет и слабые стороны. В частности обучение может превратиться в поучения вместо практического освоения. Инструкторы и наставники в своей ежедневной деятельности на рабочем месте сами часто недотягивают до уровня образца для подражания. Служащие видят это и понимают, что разговоры о корпоративных ценностях – всего лишь слова. Более того, на таких курсах учащиеся превращаются в пассивных слушателей, не имеющих возможности активно участвовать в процессе. Они не до конца понимают излагаемый материал, поскольку не имели возможности использовать эти принципы на практике.

В маркетинге 3.0 знакомство с корпоративными ценностями не ограничивается только обучением и наставничеством. Главное – это согласование ценностей и реального поведения. По словам Джима Коллинза, такое согласование состоит из двух частей^[99]. Во-первых, компания должна изучить текущую корпоративную политику, которая, возможно, ослабляет корпоративные ценности. Это непростая задача, поскольку большая часть политики фирмы укоренилась сильнее, чем сами ценности. И чтобы изменить ее, потребуются решительные действия руководителей компании и их сотрудничество со всеми служащими. Чаще всего сотрудники понимают, что корпоративная практика не согласуется с провозглашенными корпоративными ценностями. Но персонал, если не наделить его полномочиями, будет помалкивать, поскольку знает поговорку «инициатива наказуема». Во-вторых, компания должна создать механизм, напрямую связывающий действия с ценностями. Например, внедрить правило, согласно которому 30 % дохода должны приносить новые продукты. Таким способом повышается значимость инноваций. Маркетинг 3.0 предполагает изменение служащих и расширение их полномочий по изменению других людей.

Изменить жизнь служащих

Корпоративные ценности S. С. Johnson как семейной компании в пятом поколении являются, безусловно, семейными ценностями. Компания прилагает много усилий для пропаганды этих важных вещей не только среди потребителей, но и среди собственных сотрудников. Принадлежать к организации, где высоко ставят такие ценности – значит иметь уравновешенный, семейный стиль жизни. И S. С. Johnson дает это работникам. Если в фирме трудятся муж и жена, то в зарубежные командировки их отправляют вместе^[100]. Далее, в S. С. Johnson не проводят совещаний по пятницам, чтобы служащие могли раньше отправиться домой на уик-энд^[101]. Работа в S. С. Johnson преобразует персонал в семейных людей. Ценности компании оказывают непосредственное влияние на жизнь служащих. Тамара Эриксон и Линда Грэттон называют это «особыми впечатлениями в организации». Создание особых впечатлений требует понимания мотивации персонала. В своем исследовании Т. Эриксон, К. Дихтвальд и Р. Моррисон выделили шесть сегментов сотрудников.

1. Сегмент со слабым чувством долга и желанием получать легкий доход – это группа служащих, стремящихся к быстрым победам.

2. Сегментом гибкой поддержки называют группу, плывущую по течению и еще не рассматривающую работу как главный приоритет.

3. Сегмент риска и вознаграждения состоит из служащих, относящихся к трудовой деятельности как к шансу реализовать себя и получить яркие эмоции.

4. Сегмент индивидуальной компетенции и командного успеха ищет возможность сотрудничать с другими коллегами и работать в команде.

5. Сегмент стабильного прогресса интересуется перспективами в карьере.

6. Сегмент глубокого наследия заинтересован в возможности оказать на компанию долгосрочное влияние.

Эта сегментация в определенной степени подобна той, которую предложила McKinsey & Company ^[102]. Ее исследователи выделили четыре типа служащих. Цель идущих с победителем – развитие и профессиональные достижения. Сторонники большого риска и большой награды ожидают от компании щедрой материальной компенсации за свой труд. Служащие, для которых важен стиль жизни, стремятся к гибкости рабочих условий. Наконец, спасители мира хотят сделать свой вклад в исполнение великой миссии.

Понимание сегментации служащих позволяет компаниям создать для своего целевого сегмента особые впечатления. Также компаниям легче отсеять неподходящих работников, которые, вероятнее всего, не примут местные корпоративные ценности и только испортят особые впечатления для подходящих сотрудников. В маркетинге 3.0 особые впечатления должны быть совместными, культурными и творческими.

Компаниям следует нанимать служащих из тех сегментов, которых удовлетворят ее корпоративные ценности. Рисковая фирма, где высоко ценят творческий подход, подойдет людям из сегмента риска и вознаграждения (или «большой риск – большая награда»). Компании с культурными ценностями, обеспечивающие своими продуктами бедняков, окажутся привлекательным местом работы для представителей сегмента глубокого наследия (или спасителей мира). Сегмент индивидуальной компетенции и командного успеха станет целевым для организаций, исповедующих ценности сотрудничества. Такая компания предложит своему персоналу возможность работать совместно с людьми из разных частей мира.