Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обя­занностей. Значительные по масштабам организационные преобра­зования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уве­ренность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызы­вающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в от­дельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректи­ровку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации являются неудачи при осуществлении традицион­ных мер по снижению роста издержек, повышению производитель­ности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетво­рительной деятельности предприятия заключается в определенных не­достатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощу­тимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректиров­ки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предпри­ятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным во­просам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней пер­спективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенден­ций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осо­знавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сде­лать предприятие способным разработать и реализовать стратегичес­кую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и эко­номическая самостоятельность данного предприятия. Это почти все­гда связано с преобразованиями организационных форм, а также с вве­дением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организацион­ной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столь­ко о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, яв­ляется препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недоста­точно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий и т. д Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу ор­ганизационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руковод­ства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

О некоторых наметившихся в настоящее время тенденциях в раз­витии организационных структур управления свидетельствуют направ­ления изменений, показанные на рис. 28.4.

Рис. 28.4. Тенденции в изменении организационных структур

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Например, под влияни­ем роста числа работающих на предприятии возможны такие органи­зационные изменения (табл. 28.1). Указанные в таблице данные по­лучены на основе обобщения достаточно широкого круга эксперимен­тальных данных.

Таблица 28.1