Тема 8. Управление поведением организации

Источники изменений в организации. Жизнедеятельность организации включает в себя простые изменения и изменения, которые можно интерпретировать как тенденции: рост и развитие или упадок и деградация. Хотя разделение факторов или источников изменений на внешние и внутренние весьма относительно, оно широко представлено в современной литературе.

Внешние и внутренние источники изменений.

К внешним источникам изменений относятся различные факторы общей и специфической среды организации:

- состояние экономики, включая рост и процветание или кризисы и спад, сопровождающиеся массовыми увольнениями, сокращениями штатов;

- состояние рынка рабочей силы, его подвижность и зависимость от быстро меняющихся потребностей экономики, связь со сменой поколений, системой ценностей, уровнем образования и мастерства;

- технологические инновации и совершенствование технологий;

- социальные тенденции в обществе, например, когда работодатели отдают предпочтение молодым специалистам, растущее стремление работников к получению высшего образования по специальности, к быстрой карьере, отсрочивание обретения семейного положения и низкая рождаемость, повышенный интерес к работе в сферах торговли и обслуживания и др.;

- события локальной и мировой политики;

- конкуренция, ее рост в локальном и глобальном масштабах.

Внутренние источники изменений. Внутренними источниками изменений выступают:

- рационализация - Программы, рассчитанные на экономию ресурсов, снижение брака и потерь от сбоев графиков, повышение дисциплины и ответственности и т. п. не потеряли своего значения и в современных условиях;

- профессионализация - рост профессионального уровня работника может приводить к качественным изменениям в управлении, техническом обеспечении организационных процессов и организационном поведении.

 - социализация - общий рост социального благосостояния в организации, расширение сферы услуг, предоставляемых членам организации, забота о профессиональном, социальном и культурном развитии членов организации и т. п.

Организационное поведение, последовательно проходя этапы от молодости до зрелости, испытывает кризисы: лидерства, автономии, контроля и бюрократизма.

1. Кризис лидерства

По мере роста организации первоначально сложившиеся неформальные связи в управлении между совладельцами формализуются и приобретают форму менеджмента. Этот процесс происходит болезненно, т. к. некоторые совладельцы не обладают качествами управляющих, а управление начинает конкурировать с властью собственников - лидеров организации. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам.

2. Автономия

Происходит в процессе дифференциации и диверсификации производства по мере ее роста. Чтобы разрешить этот кризис, надо высшему управлению делегировать часть полномочий вниз.

3. Контроль

После проведения децентрализации на какой-то стадии ее развития теряется контроль над подразделениями, идущий сверху. Чтобы организация не распалась, необходимо создать систему штабов, разработать специальные средства координации, подкрепить работу данных средств технически.

4. Бюрократизация

Создание и развитие штабов впоследствии приводит к конфронтации штаба и линии. Организация далее становится слишком громоздкой, чтобы управляться по формальным программам и практиковать строгий контроль. Выходом из положения является коллаборационизм - достижение гибкого поведенческого, социально обоснованного подхода к управлению.

2. Управление поведением в условиях изменений. К. Левин выделил три состояния организации в силовом поле разнонаправленных движущих сил. «Размороженное» (расторможенное) состояние, которое характеризуется дисбалансом движущих сил данной организации, состояние мобильное, характеризующееся некоторым перевесом развивающих движущих сил над силами торможения, «замороженное» (заторможенное) состояние, которое определяется как равновесие между противоположно направленными движущими силами.

Сопротивление изменениям. Сопротивление происходит на двух уровнях: личностном и организационном. На первом (микроуровень) - изменения представляются угрозой личной безопасности, сопротивление им носит характер психологической обороны. Здесь действуют такие личностные и групповые факторы сопротивления, как привычки, безопасность, материальное положение, страх неизвестности, избирательная ограниченность восприятия, инерциальность отношений в группах, боязнь информационной прозрачности и экспертизы, боязнь смены лидера и отношения власти и др.

На втором (мезо-, или департментальный уровень) - изменениям сопротивляются из-за ограниченности ресурсов, ценовых и других стандартов, сформировавшихся норм и ценностей организационного поведения и др. На департментальном уровне эти страхи приобретают системное обоснование, которое сводится к недостаточному охвату и пропорциональности распределения перемен по всей организации. В результате этого выясняется невозможность работать в новой системе привлечения и распределения ресурсов, в измененной технологической обстановке, в измененной системе формальных статусов.

Причины сопротивления, которые всем понятны, как правило, относятся к физическим и экономическим условиям труда: снижение заработков и дохода, изменение режима рабочего времени (его увеличение или потеря возможности управлять им, как раньше), повышение интенсивности труда, ухудшение условий труда, снижение комфортности рабочего места и др.

Причины, не лежащие на поверхности, связаны с психосоциальной и социокультурной сферами организационного поведения. Они играют роль барьеров организационного поведения. Авторы определили три типа таких барьеров и указали основные причины их появления.

Барьеры понимания. Основой является непонимание необходимости изменений, их сущности, деталей и последствий изменений. Существуют три причины: интеллектуальная, культурная и причина, связанная с управлением.

Барьеры усвоения. Усвоение предполагает веру в необходимость перемен и желание участвовать в их осуществлении. Усвоение невозможно без формирования положительного эмоционального отношения к переменам, даже если необходимость перемен понимается, это автоматически не влечет за собой положительного отношения к ним.

Проведение изменений требует от руководителей организации и менеджеров выработки специальной стратегии или политики, в рамках которой устанавливается система мер по преодолению сопротивления. Основные сферы приложения этих мер - модернизация образования и расширение делового общения, усиление поддержки и помощи, ведение переговоров, манипуляция общественным мнением, кооптация «нужных» людей и, наконец, принуждение. Организационные причины сопротивления устраняются в рамках экономического планирования и реинжиниринга.

Планирование изменений - характерная черта развивающейся организации. Развитие - это, конечно, в первую очередь, финансовый и технологический рост, расширение сфер внешней деятельности, однако не на последнем месте стоит задача совершенствования организационного поведения в направлении большей демократичности и гуманизма.

При создании рабочих групп, отвечающих за модернизацию и изменения, ставка делается на исполнение определенных ролей и отбор людей - агентов изменений, которые были бы способны исполнять эти роли.

«Агенты изменений» - люди, изменяющие различные стороны жизнедеятельности организации, таких людей находят управляющие изменениями и привлекают их. Ролевые позиции носят названия «катализаторы», «генераторы», «процессоры» и «интеграторы» (названия терминов, по сравнению с источником, изменены из соображений удобства понимания, смысл терминов сохранен).

«Катализаторы» - люди, которые способны предвидеть необходимость изменений и которых не устраивает существующее положение Они первыми в различных формах сигнализируют о тревожной ситуации руководству и другим участникам организации. Их информация часто носит критическую направленность. После этого наступает черед «генераторов».

«Генераторы», оценивая возможности организации, исследуют и предлагают варианты выхода из трудной ситуации.

«Процессоры» планируют процессы изменений во всех деталях, доводя эти планы до руководства и исполнителей. Эти планы обращены к исполнителям, поэтому в функции процессоров входит знание профессиональных способностей исполнителей, определение потребности в дополнительной подготовке и обучении. Они должны иметь хорошую репутацию среди исполнителей и обладать коммуникативными способностями.

«Интеграторы» связывают все ресурсные потоки организации (финансовые, технологические и человеческие) воедино, координируют процессы обеспечения ресурсами планируемых изменений.

Разрешение инновационного конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Для разрешения конфликта необходимо изменение самих его сторон (или хотя бы одной из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта необязательно идет за инцидентом. Конфликт можно разрешить на любой стадии, и до конфликтных действий дело может не дойти. Это происходит в силу того, что время продолжения любой стадии конфликта неопределенно и некоторые стадии могут выпасть. Конфликт может остаться неразрешенным, может остаться на стадии конфликтной ситуации, т.е. конфликт не возникнет, от конфликта можно уйти сразу после его осознания, оставив его неразрешенным.

Можно назвать несколько этапов разрешения инновационного конфликта:

1) установление действительных участников конфликтной ситуации;

2) выявление мотивов, целей, способностей, особенностей характера, профессиональную компетентность участников конфликта;

3) изучение существовавших до конфликтной ситуации межличностных отношений участников конфликта;

4) определение истинной причины возникновения конфликта;

5) изучение намерений, представлений конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта;

6) выявление отношений к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении;

7) определение и применение способов разрешения конфликтной ситуации, которые были бы адекватны характеру ее причин, учитывали бы особенности лиц, вовлеченных в конфликт, носили бы конструктивный характер, соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и способствовали бы всестороннему развитию коллектива с учетом интересов всех его членов.

Урегулирование инновационного конфликта отличается от его разрешения тем, что в устранении противоречия между его сторонами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него.

Для урегулирования конфликта необходимо прежде всего проанализировать конфликтную ситуацию, а затем и предпринимать необходимые действия:

а) выяснить причины, а не поводы конфликта;

б) определить зоны конфликта, т.е. включенность определенных сил (следует разграничить деловые стороны конфликта от межличностных сторон);

в) выяснить мотивы вступления людей в конфликт (мотивировки, объяснения причин могут не совпадать с истинным положением дел, а неумение выяснить мотивы приводит к невозможности урегулирования конфликта).

Урегулирование инновационных конфликтов предполагает:

• повышение открытости и взаимного доверия конфликтующих сторон;

• налаживание их прямых контактов друг с другом;

• организацию открытого, непредвзятого обсуждения и совместного анализа сложившейся ситуации или же (в крайнем случае) прекращение всех контактов оппонентов друг с другом;

• воздействие на конфликтующие стороны в интересах урегулирования конфликта.

4. Роль культуры в воздействии на поведение служащих. В административной среде осуществляется взаимовлияние культур разного уровня: организационной, профессиональной, административной, корпоративной.

Поведение служащего в административной организации прежде всего определяется организационной культурой, включающей доминирующие нормы и ценности, принятый кодекс поведения, устоявшиеся ритуалы, профессиональный язык, определенную социальную память.

Организация может действовать эффективно при условии реализации основных функций организационной культуры:

— внешней адаптации и внутренней интеграции служащих;

— развития организации в направлении доминант социального целеполагания;

— регуляции и социального контроля;

— воспитания у персонала тех качеств, которые обеспечивают стабильность и развитие организации.

Применяя методологию целостного подхода к анализу организационной культуры, можно определить десять характеристик ее содержания.

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сдержанность в проявлении служащим своих внутренних настроений, другие поощряют их проявление, в одних случаях творчество выражается через сотрудничество, а в других— через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. В каждой административной организации используются определенные стандарты устной, письменной, невербальной коммуникации, открытость которой очень различна в зависимости от функциональной направленности. Применяемый профессиональный жаргон, аббревиатуры, жестикуляция и стиль речи определяются отраслевой и территориальной принадлежностью организации, существующими традициями, личностями руководителей и неформальных лидеров.

3. Внешний вид, одежда. Разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прическа и многое другое во внешнем виде отражают наличие множества микрокультур.

4. Привычки и традиции в области питания. Организация питания, наличие или отсутствие специальных мест для питания служащих, разрешение приносить с собой еду и готовить ее в перерывах, питание сотрудников разных подразделений и структур вместе или раздельно.

5. Отношение к служебному времени и его использование, степень точности и относительности времени у сотрудников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это. Но еще более важным становится пример руководителей и их реакция на несоблюдение установившихся в организации традиций использования служебного времени.

6. Взаимоотношения между сотрудниками, характер отношений по полу и возрасту, статусу и роли, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству. Такие представления вводятся и поддерживаются с помощью ритуалов и церемоний, посредством выдвижения героев, олицетворяющих общие цели, путем создания символов.

7. Ценности и нормы. Ценности — это желательное, предпочтительное для данной организации состояние социальных связей, принципов и практики взаимоотношений, критерий оценки реальных явлений. Ценности определяют смысл целенаправленной деятельности и тем самым регулируют взаимодействие. Нормы — набор ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8. Вера в руководство, в успех, во взаимопомощь, в справедливость. Эта вера целенаправленно поддерживается за счет гуманизации статуса («коллеги», «единая команда»), путем создания и распространения служебных мифов, идеализации истории организации. Организационная культура, разумеется, имеет объективные тенденции формирования. Но наряду с ними большое значение имеет целенаправленная деятельность самой организации по созданию, укреплению, сохранению и передаче достижений организационной культуры.

9. Процесс развития служащего и его обучения. Существование структур и традиций адаптации, процедуры информирования персонала, подходы к объяснению причин тех или иных событий в организации, поощрение профессионального роста, мотивация сотрудников.

10. Служебная этика, традиции отношения к выполнению должностных обязанностей, разделение и замещение работы, качество и оценка деятельности, формы вознаграждения.

Содержание организационной культуры может быть рассмотрено на трех уровнях. На первом уровне фиксируются видимые внешние факты, например, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, лозунги, традиционный язык. На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые сотрудниками, в соответствии с тем, насколько они отражены в символах и языке. На третьем уровне, включающем базовые предположения, возникает необходимость специального исследования организационного поведения.

Корпоративную культуру нельзя отождествлять с проявлениями негативного корпоративизма, когда отдельные служащие, защищая ложно понимаемую «честь мундира», фактически демонстрируют «круговую поруку».

— закрепить нормы надлежащего служебного поведения государственных служащих;

— обеспечить профилактику коррупционных правонарушений, порождаемых нарушениями правил служебного поведения, в том числе конфликтами интересов;

— содействовать эффективности государственной службы за счет сокращения издержек от ненадлежащего служебного поведения.;

Вопросы для самостоятельной подготовки

1. Внутренние источники изменений в организации.

2.  Внешние источники изменений в организации.

3. Определите уровни изменений в организации и перечислите их составляющие.

4. Охарактеризуйте барьеры организационного поведения: барьеры понимания, барьер усвоения, барьер, связанный с деятельностью.

5. Какими характеристиками должен обладать человек, принимающий участие в изменении организационного поведения?

6.  Как вы считаете влияют ли организационные изменения на успех организации?

7. Ситуации, когда организационные изменения носят отрицательный характер.

8. Определите уровни изменений в организации и перечислите их составляющие.

9. Определение ролей, содействующих изменениям в организации.

10. Характеристика человека, принимающий участие в изменении организационного поведения

11. Способы завершения конфликтов связанных в изменениями.

12. Этапы разрешения инновационного конфликта.