Відділ кадрів: структура, завдання, функціональні групи.

Основним структурним підрозділом, що займається питаннями управління людськими ресурсами в організації є кадрова служба, на яку покладаються наступні функції:

1. Планування потреби в персоналі,

2. Прийом і звільнення працівників.

3. Ведення кадрового обліку.

4. Організація навчання, підготовки і перепідготовки працівників.

5. Управління діловою кар'єрою.

Однак більшість відділів кадрів на сьогодні не виконують функції методичного і координуючого центру з кадрової роботи в організації, оскільки вони структурно роз'єднані з підрозділами:

· відділом заробітної плати;

· відділом охорони праці;

· відділом соціального забезпечення працівників тощо.

В багатьох організаціях відділи кадрів є слабкою ланкою в професійному відношенні, внаслідок чого не виконуються наступні задачі з управління людськими ресурсами:

1. Соціально-психологічна діагностика персоналу.

2. Управління виробничими і соціальними конфліктними в організації.

3. Аналіз кадрового потенціалу персоналу.

4. Планування і контроль ділової кар'єри.

5. Соціально-психологічна адаптація.

Нові кадрові служби в організації створюються, як правило, на базі відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та ряду інших служб (рис.2.1).

Організаційна структура кадрової служби, що близька до ідеальної, може мати наступну структуру і функції:

I. Сектор стратегічного управління кадровим потенціалом. Функції:

1) розробка стратегії управління кадровим потенціалом для досягнення цілей організації;

2) планування розвитку персоналу організації;

3) аналіз інформації з ринку праці;

4) планування потреб в персоналі;

5) забезпечення керівництва кадровою інформацією.

II. Сектор найму персоналу. Функції:

1) поточне планування потреби в персоналі;

2) набір персоналу (зовнішній і внутрішній);

3) відбір і тестування персоналу та організація інших випробувань.

III. Сектор професійної орієнтації та адаптації. Функції:

1) професійна орієнтація персоналу організації;

2) адаптація персоналу (первинна і вторинна);

3) планування збереження кадрового потенціалу організації.

IV. Сектор стимулювання та оплати праці. Функції:

1) аналіз трудових процесів в організації;

2) планування витрат на персонал;

3) розробка трудових угод (контрактів);

4)вивчення процесу мотивації праці;

5) встановлення системи стимулів та компенсації;

6) розробка системи оплати праці в організації.

V. Сектор оцінки діяльності персоналу. Функції:

1) аналіз якості трудового процесу та рівня задоволеності потреб персоналу через діяльність в організації;

2) вивчення морально-психологічного клімату в колективах;

3) організація оцінки діяльності персоналу;

4) оцінка змісту трудових процесів.

VI. Сектор підготовки та просування персоналу. Функції:

1) розробка навчальних програм;

2) організація професійного навчання;

3) розробка і корекція кар'єрних планів.

VII. Сектор трудових відносин. Функції:

1) укладання колективних договорів;

2) укладання контрактів і трудових договорів;

3) вивчення питання соціальної напруженості в колективах;

4) розвиток стосунків керівництва організації з органами робочого самоврядування.

VIII. Сектор охорони праці та техніки безпеки. Функції:

1) організація курсів з охорони праці;

2) вивчення умов праці та їх корекція;

3) організація медичного обслуговування персоналу.

В процесі своєї діяльності кадрова служба організації здійснює УЛР, яке складається з наступних основних етапів:

1. Планування людських ресурсів, тобто розробка плану з задоволення майбутніх потреб організації в персоналі.

2. Набір персоналу, тобто створення резерву потенціальних кандидатів на всі вакантні посади в організації.

3. Відбір, тобто оцінка кандидатів, які претендують на вакантні посади.

4. Визначення заробітної плати та системи пільг з метою залучення персоналу.

5. Професійна орієнтація і адаптація, тобто введення нових працівників в організацію та її підрозділи, і розвиток у працівників розуміння, що від них очікує організація, і які результати в ній отримують визнання.

6. Навчання, тобто розробка програм з метою підвищення ефективності роботи персоналу.

7. Оцінка трудової діяльності, тобто розробка методик, за якими проводиться оцінка результатів діяльності та інформування працівників про оцінку їх результатів.

8. Підвищення, переведення та звільнення, тобто розробка маршрутів кар'єрного зростання працівників і розвитку їх професійного досвіду шляхом переведення на інші посади або роботу.

9. Підготовка керівних кадрів, тобто розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівників всіх рівнів.

10. Формування корпоративної культури, тобто набору головних цінностей, переконань, норм і правил поведінки, які сповідують всі члени організації.

Завдання

Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого типу - функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства і. природно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, втому числі і персонал.

Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного використання ресурсів.

Відділ управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін — експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких с:

· організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

· прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів за прямими зв'язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування трудового колективу;

· планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

· організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

· вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів;

· розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

· організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;

· ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.
Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

Структура служб управління персоналом визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих і середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі виділяють такі функції:

формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;

контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших метолів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з питань персоналу;

кадровий маркетинг, завдання якого - вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності;

ошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;

проведення моніторингу — це постійне спеціальне спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;

кадровий консалтінг розробка рекомендацій ефективної кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм; виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства;

виявляють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;

організація соціального партнерства, тобто узгодження дій адміністрації, трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.

Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від цілого ряду факторів: розміру підприємства; виду його діяльності; специфіки завдань; традицій; фінансового стану; стадії розвитку. За даними закордонної літератури і оцінками спеціалістів, загальна кількість працівників служби управління персоналом складає приблизно 1,0—1,2% від загальної чисельності колективу. В малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, в середніх і малих — спеціальні підрозділи.

В даний час основними напрямками діяльності кадрових служб є:

· забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;
широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною формою залучення працівників повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

· планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення, висунення, яке повинно ґрунтуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на заміщення посад за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;

· активізація діяльності по стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

· забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

· перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їх розміщення, широкої гласності в кадровій роботі;

· оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи і матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно використовувати типову програму «АСУ - кадри».

В умовах ринкової економіки настає новий етап у розвитку кадрових служб з якісно новими функціями і завданнями.

Таким чином, суть роботи управління персоналом полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтуються на основних методах управління. Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктом - працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:

· максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;

· виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;

· висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;

· розвиток здібностей працівників;

· задоволення потреб колективу;

· піклування про своїх працівників.