Тема 4. Эффективность организации. Критерии оценки

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет потребности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы (внешней среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существовании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяющими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии. На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.). Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы - процесс - выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Большую важность имеет оценка эффективности организационной структуры. Комплексный набор критериев эффективности организационной структуры формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

– по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

– по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

К организационной структуре, в первую очередь к структуре управления, предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований:

1. Оптимальность. Структура признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Адаптивность. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Оценка эффективности организационной структуры необходима, во-первых, для выбора наиболее совершенной структуры из ряда возможных, а во-вторых, для определения уровня соответствия имеющейся структуры меняющимся условиям деятельности предприятия и принятия решений о корректировке структуры или ее полной реорганизации.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто в качестве метода используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности организационной структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих общую эффективность системы управления. В теории систем при оценке эффективности принято оперировать факторами входа системы и факторами выхода.

Общая оценка эффективности организации предполагает использование в качестве факторов входа поступающие ресурсы, а в качестве факторов выхода – итоговые факторы деятельности организации.

Оценка эффективности управления выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Она характеризует способность организационной структуры обеспечивать достижение целей, причем с учетом того, что цели могут достигаться слишком дорогой ценой.

Таким образом, основным критерием эффективности организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение цели предприятия при относительно малых затратах. Как известно, суть такой оценки состоит в определении отношения эффекта к затратам. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. В качестве же эффекта могут быть использованы такие показатели, характеризующие конечные результаты деятельности организации, как:

– объем продаж;

– объем производства;

– прибыль;

– себестоимость;

– объем капитальных вложений;

– занимаемая доля рынка и т. д.

Следует также учитывать влияние фактора времени.

Группа частных показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. Они отражают соответствие структуры приведенным выше требованиям.

Выделяют следующие частные критерии эффективности структуры:

1) производительность, измеряемую такими факторами, как прибыль, фондоотдача, производительность труда и т. д.;

2) оперативность, определяемую временем, затрачиваемым на принятие решений, скоростью распознавания и решения проблемной ситуации;

3) экономичность, измеряемую как отношение результатов к затратам на функционирование структуры. Результатами могут быть: экономический эффект, устранение потерь, увеличение скорости принятия управленческих решений и т. д. Также показателем экономичности служит удельный вес затрат на управление в общих затратах фирмы;

4) удовлетворительность, определяемую как отношение позитивного эффекта к негативному;

5) адаптивность; показателем, измеряющим адаптивность, является количество необходимых изменений, внесенных в организационную структуру в течение определенного периода времени (один год, пять лет). Чем меньше этих изменений, тем выше адаптивность структуры, т. е. она достаточно гибкая;

6) надежность – способность структуры обеспечить решение задач. Для оценки надежности можно использовать статистику сбоев и ошибок в работе предприятия. Чем их меньше, тем надежнее структура;

7) гибкость, которую отражает уровень децентрализации.

Группа узких показателей, характеризующих соответствие структуры принципам ее построения, таким, как соблюдение нормы управляемости (нормы контроля), распределение прав и обязанностей, число уровней управления, распределение функций и т. д.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

По результатам оценки эффективности имеющейся организационной структуры может быть принято решение о ее корректировке.

Корректировка организационной структуры означает ее изменение в целях приведения в соответствие с изменившимися условиями существования фирмы. Корректировка необходима при выявлении хотя бы одного из нижеследующих факторов.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы. Однако причина неудовлетворительной деятельности предприятия часто заключается в определенных недостатках организационной структуры.

Систематические сбои в информационных потоках. Одной из составляющих организационной структуры является система информационных связей (информационных потоков). Систематические существенные сбои в данных потоках говорят о несовершенстве организационной структуры.

Перегрузка высшего руководства или неравномерная нагрузка различных звеньев организационной структуры. Если изменение стиля руководства не помогает устранить неравномерную нагрузку или слишком большую нагрузку на руководителей высшего звена, то необходим пересмотр существующей организационной структуры.

Рост конфликтности из-за пересечения или дублирования функций. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу выполняемых функций, которые не могут быть устранены совершенствованием служебных инструкций, единственным выходом является тщательное изучение структуры и ее корректировка.

Изменение политики руководства, смена стратегии. Будущее развитие предприятия требует от высших руководителей все большего внимания к стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное внимание оперативным вопросам, осуществляя простую экстраполяцию текущих тенденций на будущее. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Изменение стратегической программы требует, как правило, и изменения организационной структуры.

Смена руководства. Она часто вызывает решение о реорганизации организационной структуры, так как группа руководителей, которая приходит на смену прежней, может найти прежнюю форму совершенно не соответствующей новому подходу к проблемам предприятия и системе приорететов.

Рост (изменение) масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость приведения организационной структуры в соответствие с растущим масштабом деятельности. Можно приспособиться и с помощью небольших изменений в структуре, но если основная структура остается без изменений, то от этого может ухудшиться общее функционирование предприятия в новых условиях.

Диверсификация производства или переход на выпуск нового товара. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Реорганизация фирмы. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, надо ожидать крупных структурных перемен. Аналогичные процессы происходят и при других формах реорганизации: выделении, разделении или поглощении. Даже изменение организационно-правовой формы предприятия неизбежно приведет к существенным изменениям в организационной структуре.

Изменение управленческой технологии. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Изменение производственной технологии. Совершенствование производственной технологии вследствие развития прикладных наук также оказывает влияние на организационную структуру. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – все это свидетельствует о влиянии прикладных наук на промышленные организации.

Изменение внешней экономической ситуации. Большинство организаций находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за их влияния нормальное функционирование предприятия может внезапно стать неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или переходить к новым методам управления. Значит, в любом случае появляется новая организационная структура.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Теоретические основы оценки эффективности организационных систем

2. Факторы эффективности организаций

3. Проблемы оценки эффективности организационных систем

4. Методы оценки эффективности организационных систем

5. Этапы оценки эффективности организационных систем

1. Показатели оценки эффективности деятельности организации,
2. Повышение производительности труда в организации: принципы управления эффективностью
3. Объективные (финансовые) показатели эффективности деятельности организации:

• результативность

• доходность

• эффективного использования ресурсов

• безотходность

• энергозатраты

1. Субъективные (социальные, личностные, чувственные):

• мотивация и жизненная позиция персонала

• степень довольства сотрудника

• постоянство кадрового состава

• корпоративный дух предприятия

1. Резервы изменения эффективности организации