Схема 1.3 Аппарат управления ООО «Каталуния хауз» г. Хабаровск

Управляющий на этой стадии развития аппарата управления сам продолжает отвечать и исполнять «компактные» и «стабильные» функции управления.

Под первыми понимаются: принятие решений, отдача распоряжений, организация производства, мотивация сотрудников, коммуникации в организации.

Под вторыми: планирование, сбор информации, координация деятельности, контроль и учет, консультирование, канцелярская работа. По мере роста предприятия аппарат управления усложняется: 1) появление иерархических уровней управления, 2) разделение деятельности на «командную» (линейную) и «штабную». Специалисты, непосредственно отвечающие за функции производства, сбыта, финансов, НИОКР являются линейными руководителями и занимаются «командной» деятельностью. Технические и канцелярские специалисты, не занимающиеся напрямую руководством данными видами деятельности относятся к платным специалистам и осуществляют сбор информации, калькулирование, учет и контроль, разработку стандартов и т.п., смотри схему 1.4.

Схема 1.4. Аппарат управления СП Мирметалл г. Хабаровск

 

 

На данном предприятии аппарат управления имеет функциональное разделение по видам деятельности (сбыт, производство, финансы + юридическая деятельность, охрана), и по типу деятельности линейные руководители (ген. директор, гл. инженер, коммерческий директор, гл. бухгалтер, руководители 3 и 4 уровня) и штабные специалисты (помощник ген. директора, юрист, начальник ХЧ, нач. охраны), так же штабные специалисты 2 уровня управления (гл. механик, гл. энергетик, диспетчер, контролеры, маркетолог). Вместе с ним генеральный директор продолжает совмещать «командные» и «штабные» функции, это касается вопросов планирования деятельности предприятия, развитие структуры компании и т.п.

В условиях крупной компании создание штабных подразделений является условием успешного управления предприятием. Рост предприятия заставляет организовать его в виде системы координирующих структурных подразделений. Аппарат должен обеспечивать достижение основной цели предприятия – получение прибыли.

В. Крупное предприятие.

Основными взаимосвязанными задачами предприятия являются производство, НИОКР, сбыт, финансовая деятельность. Поэтому так и создается аппарат управления, исходя из этих функций. Обособление функций в целях выполнения каждой из задач, дробление каждой функции на подфункции, правильное распределение рабочей силы, использование материальных средств – это и есть основание организованного плана.

Построение аппарата управления на этом подходе обеспечивают достижение целей. Вместе с тем совмещение командных и штабных функций приводит к снижению эффективной деятельности аппарата управления. Поэтому их разграничение становится необходимостью.

Существует два подхода: специалисты штабной ориентации первого уровня управления децентрализованный (см. «Мирметалл»), или как к примеру на крупных американских компаниях централизованы т.е. объединены в один отдел. По данному пути пошло предприятие «Радон» смотри схему 1.5.

Схема 1.5. Структура аппарата управления предприятия «Радон»

Схема 1.6. Структура аппарата исполнительного директора «Радона»

 

Данный подход определяет координацию и взаимодействие всех штабных структур 1 уровня под единым руководством и главным отличием является создание органа отвечающего за планирование деятельности предприятия в целом. Создание административной службы наряду с производственной, сбытовой, финансовой обеспечивает крупному предприятию больше возможностей для достижения целей. Вместе с тем в менеджменте нет правильных ответов и данный подход можно считать как альтернативный.

Важен сам подход в создании структуры аппарата управления исходящий, как из видов деятельности (производство, сбыт, финансы), так и из характера деятельности (линейное управление, штабные дирекции).

Штабные работники оказывают влияние на решения, принимаемые линейными руководителями, но не несут ответственности за процесс управления линейными службами и не имеют права вмешиваться в их деятельность. Важно отметить, что как правило проблемы взаимодействия линейных и штабных структур на мелких и крупных фирмах нет, на первых они неразделимы и выполняются руководителем на вторых имеется прямая необходимость их разграничения. На средних все зависит от понимания этого вопроса (так к примеру, если специалист по контролю качества подчинен начальнику цеха, то его смысл потерян, если директору производства, контроль более действителен), смотри схему 1.7.

Таким образом, аппарат управления управление предприятием для достижение целей предприятия посредством выполнения функций менеджмента, создавая для этого структуры аппарата, которые обеспечивают решение задач производства, НИОКР, сбыта, финансовой деятельности и административной деятельности.

Структура аппарата управления зависит от задач, стоящих перед предприятием, размеров, категории менеджмента по вопросам структуры аппарата.

При формировании аппарата управления целесообразно учитывать следующие факторы:

1. Анализ деятельности, которую выполняют специалисты и способы координации с другими.

2. Уровень принятия решений и роль специалистов в их принятии.

3. Вклад менеджера в достижении конечного результата.

4. Определение допустимого объема возложенных обязанностей и количества подчиненных.

5. Расчет рабочего времени, методы организации труда.

6. Формирование структуры по целям и задачам, а не по иным критериям.

 

Формирование отделов зависит от положенных в их основу признаков, среди них можно выделить:

1. Деление по равным размерам группы.

2. По функциональному признаку (производство, сбыт, финансы и т.п.).

3. По территориальному признаку (все функции поручены территориальному отделу).

4. На основе выпускаемой продукции (как правило на крупных предприятиях).

5. На основе интересов потребителя.

Практика показывает, что существует совмещение использования этих признаков, смотри схему 1.8.

Схема 1.8. Аппарат управления

(совмещение функционального и территориального признаков)

 

Эффективность аппарата управления длительное время связывают с экономическими показателями предприятия. Достижение передовых компаний свидетельствует, что в этом вопросе целесообразно вводить стратегическую переменную – увеличение затрат на аппарат сегодня может при эффективном стратегическом планировании принести значительный эффект. Свидетельство тому введение в 60 годах в США административных служб было сравнено с революцией в управлении.

 

2. Организационные структуры управления

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Существует три главных этапа в построении любой организации:

1. Определение характера выполняемой работы.

2. Распределение работы между отдельными позициями менеджмента.

3. Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Для решения первой задачи целесообразно определить задачи, расчёт необходимого объёма работ для решения задачи, недопущение дублирования, разработка процесса управления (делегирование полномочий, распределение ответственности, распределение обязанностей).

Распределение работ между отдельными позициями менеджмента включает в себя установление норм, стандартов, анализ деятельности в рамках научных методов управления.

Решение третьей задачи должно привести к созданию отделов и структурных единиц организации.

Для эффективной работы организации важно чётко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник должен понимать что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какие должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополнительной справочной (инструктивной) документацией и функциональными обязанностями.

Существует ряд типов организационных структур, среди которых построения по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Организации можно классифицировать по следующим типам построения управления:

1. С линейной организацией управления.

2. С линейным и функциональным управлением.

3. С двухканальной структурой управления.

4. С матричной системой управления.

5. С использованием комитетов.

А. Линейная организация управления имеет место как правило на небольших предприятиях, где распределение задач управления ограничено наличием небольшого управленческого аппарата и производства, смотри схему 2.1.

Схема 2.1. Организационная структура предприятия «Аура» г. Хабаровск

Все полномочия прямые идут сверху вниз.

В числе преимуществ: чёткое распределение обязанностей, ответственности, оперативный процесс принятия решений, чёткость единоначалия, что способствует формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков – негибкость, жёсткость управления (всё в руках руководителя и его роль).

Б. Линейно-функциональная структура это наиболее распространённый подход. Линейное управление подкрепляется вспомогательными службами по основным функциям управления (производство, сбыт, финансы).

Схема 2.2 Организационная структура управления (АО «Али-Восток»)

Анализ данной структуры в АО «Али-Восток» показывает следующие преимущества:

- высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

- данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при эффективной деятельности предприятия,

- позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей автор относит:

- не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

- решения принимаются на верхнем уровне, вследствие теряется оперативность,

- слабая координация действий функциональных подразделений,

- система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В. Дивизиональные структуры.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюнон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. Соответственно в них формировался аппарат управления и производственное подразделение, смотри схему 2.3.

Схема 2.3. Дивизионная орг. структура управления АО Камаз

Кроме того, дивизионная система может строиться по региональному типу.

Г. Матричная система построения организации.

Данная схема предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом, смотри схему 2.4.

Схема 2.4. Матричная структура авиакосмического отделения Фирмы «Юниверсал продактс»

Ин – инженер, К – конструктор, МС – снабжение, Ф – финансы, М - маркетолог

Сотрудники материальной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Среди недостатков – алчность, расходы, борьба за власть.

Вместе с тем, что матричные подходы в различных модификациях (отделы разработки нового продукта, хозяйственные инновационные единицы, микроотделы рискованных инициатив, НХЗ (независимые хозяйственные единицы), стратегические хозяйственные центры с ХЦ) благодаря своей гибкости имеют место в крупных и средних компаниях. Необходимо иметь ввиду, что сами по себе они могут быть не эффектны. Опыт банка FM показал, что эффект в деятельности предприятия наступает, когда информационные технологии были «совмещены» со структурой банка.

Эффективность введения компьютерных технологий в деятельности банка была обеспечена созданием рабочих групп из экспертов в области финансов, маркетинга, компьютерных инженеров, действующих совместно на стадии обращения сделки. В то же время рабочая группа стала эффективной, благодаря использованию последних достижений информационных технологий, проникших в экономику. В FM были созданы многопрофильные группы, деятельность которых исправлена на комплексное обслуживание потребителя. Именно взаимодействие обновленных организационных структур и передовых технологий – причина роста производительности труда. В результате изменения организационной структуры FM избавимся от огромного числа управляющих среднего звена, сократив управленческий аппарат.

Есть ещё один подход к созданию организационных структур управления – конгломеративный, суть которого в использовании в компании нескольких организационных структур (функционального, продуктового, матричного и т.п.).

Менеджмент исходит из того, что идеальная организационная структура предприятия – понятие весьма относительное и формы могут изменяться при развитии фирмы, изменении её стратегии и условий рынка.

Пример тому корпорация «Тексас инструментс», производящая электронное оборудование и другие товары. В начале 80-х годов её система управления получила широкую известность и рассматривалась как эффективная, смотри схему:

 

Центральным звеном были ППЦ, отвечающие за разработку, производство, модификацию конкретных видов продукции. Однако со временем функциональные службы штаб квартиры, являющиеся держателями основных ресурсов, обретали большую власть, чем ППЦ метал самостоятельности и нововведением ППЦ это было достигнуто за счёт необходимости отчета ППЦ перед центром за текущую хозяйственную деятельность и за нововведения. В результате структура обрела принцип функционального контроля. Таким образом, успехи на первом этапе путем выделения ППЦ были уничтожены за счёт усиления функциональных служб, наличие которых объективно способствует централизации. Изменение структур по времени хорошо просматривается на примере «Дженерал электрик»⁷. В 50 годы диверсификационная корпорация «ДЭ» была одной из первых, перешедших на децентрализованную структуру управления, в котором основным хозяйственным звеном стали «центры прибыли». Это было реакцией на высокую рыночную конъюнктуру и увеличение ассортимента продукции. В 60 годы были образованы подотраслевые группы, координирующих действие центров. В 70 годы, эгида стратегического управления – появились «Стратегические хозяйственные центры», которые осуществляли функции перспективного развития направлений. Однако, по мере переключения на выпуск высокотехнологической продукции росла зависимость от гибкости и нововведений. Существующий аппарат управления являлся тормозом на пути рискованных нововведений. Организационная структура 80 годов приобрела вид, где при генеральной дирекции действуют рабочие подразделения из числа функциональных специалистов по основным направлениям деловой деятельности. Это позволило сократить аппарат управления с 1700 человек до 1000 человек.

Сегодня проблема оптимального сочетания централизации и децентрализации – центральная при создании организационных структур управления.

Второе направление создания «плоских» структур, обеспечивающих сокращение аппарата (среднего звена) с передачей полномочий низовым звеньям.

Третье направление – определяет, что только глубокое изменение организационной культуры, всей системы ценностей в компании – может обеспечить повышение эффективности управления при реорганизации структур управления.

 

3. Анализ и проектирование организационных структур управления

В рамках управленческого мышления любая производственная система рассматривается как социально-иерархическая. Именно этот подход целесообразно положить в основу проектирования и анализа структур управления. Техническая система включает не только машины, станки, технологии, но и управленческие знания, организационные структуры, методы управления, подготовку персонала. Иначе говоря, техническая система – это совокупность физического и человеческого капитала.

Социальная система – это форма морального и материального стимулирования, система делегирования полномочий, организационная культура. На основании этого подхода можно выделить характеристики, которые определяют построение организационной структуры.

1. Определение стратегии предприятия целей и задач и создание на этой основе структуры обеспечивающей их достижение.

2. Определение взаимоотношения работников в структурных подразделениях (квалификация, опыт, ответственность, понимание и согласие с целями и задачами, уровень участия в принятии решений).

3. Степень делегирования полномочий и ответственности. Участие в управлении. Централизация и децентрализация.

4. Кадровая политика, обеспечивающая соответствие работника задачам.

5. Критерии эффективности структуры.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления.

1. Осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные.

2. Установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии.

3. Определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов.

1. Формализация управления, т. е. Насколько необходимо формальное взаимодействие.

2. Уровень принятия решений: где, кто, когда.

3. Системность организационной структуры.

А. Файоль⁹ так сформулировал принципы хорошей организации.

А) Единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек.

Б) Скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия.

В) Единство подчинения – у каждого только один начальник.

Г) Принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности.

Д) Масштабы управления, число подчинённых лимитировано. Это зависит от ряда факторов.

Е) Эффективность и надёжность коммуникативных связей.

Ж) Принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов.

З) Избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, т. е. выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий.

И) Дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд.

К) Сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.).

Л) Контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений.

М) Планирование предшествует делу.

Н) Гибкость – структура отвечает ситуации.

О) Доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Автор предлагает следующие подходы при проектировании и анализе организационной структуры управления:

1. Определение и постановка целей и задач и создание на этой основе структурных подразделений. Важно, чтобы не только руководитель, но и подчинённый хорошо понимали этот вопрос.

2. Ответственность и компетентность –

 

 

задача, ответственность, компетенция соответствуют друг другу и составляют единое целое, т. е. структурное подразделение должно создаваться на этом подходе.

3. Делегирование компетенции (совокупности поручение и разрешение).

В первом случае соответствие позволяет эффективно работать, во втором – к проблемам.

4. Служебный порядок