Функция решения в методологии и организации процесса управления

Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, есть составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели, и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Решение – это выбор альтернативы.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – тысячи и тысячи решений.

В управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель не может принимать необдуманных решений.

Вот почему принятию рациональных решений необходимо учиться.

Руководителю необходимо понимать, как действовать более рационально и систематизированно для того, чтобы не навредить организации и себе лично.

Цель данной работы - рассмотреть функцию решения как процесс, требующий детального изучения, и как совокупность управленческих решений через призму основных функций управления, осуществляемых руководителем организации.

При этом в работе поставлены следующие задачи:

- изучить основные функции управления, – составляющие управленческого процесса;

- рассмотреть функции управления как систему управления производством (предприятием), и также важнейшие направления управленческой деятельности.

- написать алгоритм принятия управленческих решений, рассмотреть стадии данного процесса.

 

Функции управленческой деятельности

Классификация и содержание основных функций управления

Функции управления – совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.

В организационно – техническом плане управление может быть подразделено на функции по двум основным признакам:

1) по содержанию процесса управления

2) по принадлежности к сферам или видам производственно – хозяйственной деятельности

Деление на функции по содержанию процесса управления является основополагающим, так как именно им определяется круг задач, которое призвано решать управление как часть совокупного общественного труда.

Под содержанием подразу­меваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Основные функции управления представляют часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности. Современная теория управления выделяет следующие элементы типового управленческого цикла (основные функции управления) – рис.1.1.:

- планирование (выбор целей и план действий по их дос­тижении);

Рис.1.1. Схема процесса управления

 

- организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);

- мотивация (стимулирование исполнителей к осуществле­нию запланированных действий и достижению постав­ленных целей);

- контроль (соотнесение реально достигаемых или достиг­нутых результатов с запланированными).

Эти четыре основные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

Процесс коммуникаций представляет собой процесс обмена информацией между организацией и внешней средой, в которой функционирует предприятие, между уровнями и подразделениями в организации; непосредственно между руководителем и подчиненным, к которому также относятся и неформальные коммуникации.

В целом функция планирования осуществляется в совре­менных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.

Стратегическое планирование начинается с ана­лиза среды организации. Он предполагает изучение:

- макроокружения (состояние экономики и политики, пра­вового поля, природной среды и ресурсов, научно-тех­нический, социальный и культурный уровни развития общества и т.д.);

- непосредственного окружения (покупатели, конкурен­ты, поставщики и т. д.);

- внутренней среды (кадры, организация управления, про­изводство, финансы, маркетинг и т. д.).

Затем определяется миссия организации. Под миссией следует понимать сформулированное утверждение, раскрыва­ющее смысл существования организации и ее отличие от других организаций, т. е. для чего она создана.

На следующем этапе стратегического планирования уста­навливаются цели, для достижения которых функционирует организация. Цели определяют организационные отноше­ния, на них базируются системы мотивации и контроля.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосроч­ные. Обычно краткосрочными считаются цели, которые до­стигаются в течение одного года, а долгосрочными — кото­рые будут достигнуты через два-три года и более.

Основными направлениями, в соответствии с которыми в организации определяются цели, являются: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производитель­ность, разработка и производство продукции, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями.

Затем осуществляется разработка стратегии – комплексного плана, предназначенного для осуществления миссии организации и ее целей. Из существующих стратегических альтернатив развития бизнеса выбирается та стратегия, которая лучше всего учитывает цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификацию работников, зависимость организации от внешней среды.

. Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое осуществляется на основе бизнес-плана. С помощью бизнес-плана предприниматель может оценить результаты деятельности за определенный период.

Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы:

продукция и услуги;

маркетинг;

производственный план;

управление и организация;

капитал и юридическая форма компании;

финансовый план.

Следующей функцией управления является органи­зация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные (изменение параметров предмета труда), обслужи­вающие (накопление, контроль и передача предмета труда) и вспомогательные (создание нормальных условий для выполнения основных и обслуживающих процессов).

Рациональная организация уп­равленческих процессов характеризуется равной пропускной способностью разных рабочих мест одного процесса, соразмерностью обеспечения рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д., совмещением операций во времени, максимальным использованием рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т.д.

Мотивация — процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Исследования показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей.

В содержательных теориях мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д.МакКлелланда) выявлены основ­ные виды потребностей, побуждающих людей к действию.

Очевидно, что система мотивации, или стимулирование труда, должна учитывать элементы всех существующих теорий.

Одним из важнейших направлений управления является мотивация маркетинговой деятельности. Она включает: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организацию деятельности всех подразделений с позиций маркетинга, рекламу, това­родвижение, планирование и контроль маркетинга.

Последняя функция процесса управления — контроль, который устанавливает степень соответствия принятых ре­шений фактическому состоянию системы управления, ре­ально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Поэтому на рис. 1. 1стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию».

Контроль обычно выполняется в три этапа. На первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, под­дающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе при сравнении показателей функциониро­вания с заданными стандартами определяется масштаб до­пустимых отклонений. На последнем этапе полученные ре­зультаты сравниваются с заданными стандартами и опреде­ляется, какие действия необходимо предпринимать.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий по количеству, качеству, затратам, срокам и др. параметрам

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля над функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

Конкретные или специфические функции управления определяются по принадлежности задач управления к деятельности организации или конкретным стадиям производственного процесса, или по направленности на конкретные факторы производства. Ориентируясь на типовой состав конкретных функций управления, можно сгруппировать их по следующим признакам:

1) по признакам воздействия на все сферы деятельности

- перспективное и текущее управление, экономическая деятельность, специальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

2) по признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса

- начальные стадии (научно – техническая, социальная, экономическая подготовка);

- производственная стадия (основное производство, вспомогательное и обслуживающее);

- заключительная стадия (управление технической, экономической и социальной подготовкой производства; организация основного, вспомогательного и обслуживающего производств; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; технический контроль и испытание; организация метрологического обеспечения; сбыт продукции).

в) по признаку воздействия на отдельные факторы производства

- организация работы с кадрами;

- управление организацией труда и заработной платы;

- управление материально – техническим снабжением;

- организация творческой деятельности коллектива;

- капитальное строительство.

Мы рассмотрели основные составляющие управленческого процесса, теперь определим само понятие управленческого процесса.

Процесс управления – непрерывная деятельность объединенных в определенную структуру субъектов управления, направленная на достижение поставленных целей управления, путем реализации определенных функций и применения соответствующих методов и принципов.

 

1.2.Функции управления как управляющая система

Система управления производством представляет собой единый ме­ханизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функ­цию, взаимосвязанную с функциями других звеньев.

Управление — это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.

Субъектом управления в организации является администрация предприятия, объектом - процесс производства, персонал предприятия и т.д.

Если на оси Y(рис. 1.2) отметить стадии и функции управления, а на оси Х— объекты управления, то получим следующее:

сектор А—Б охватывает все этапы (технологический процесс) и объекты управления произ­водством (цеха, участки и др.);

сектор В — Г дополнительно включает особенности управления фи­нансам

А

Рис. 1.2. Модель управления производством

Имеет смысл уделить внимание такому виду управленческой деятельности как стратегическое планирование или управление, поскольку именно данная деятельность содержит основные направления развития предприятия, этапы деятельности по руководству предприятием, в том числе решение вопросов маркетинга, финансовых и производственных вопросов.

Важнейшие вопросы маркетинга, финансовой деятельности и производства в стратегическом управлении решаются на этапе обследования сильных и слабых сторон организации.

Решая вопросы маркетинга, изучается влияние внешней среды (конъюнктуры рынка: рыночных цен, потребителей, конкурентов, посредников, и др.) на предприятие, выявляются недостатки в управлении организацией, определяются резервы повышения эффективности деятельности.

Решая производственный вопрос, особое внимание уделяется задаче повышения конкурентоспособности продукции (повышению качества, расширению потребительских свойств товаров, освоению новых технологий производства).

Управление финансами направлено на достижение устойчивого финансового положения предприятия, т.е. его платежеспособности. Финансовый менеджмент позволяет обеспечить потребности воспроизводства ресурсов (человеческих, материальных и др.) предприятия, осуществлять их перераспределение для выравнивания экономического и социального уровня организации.

 

Алгоритм принятия управленческого решения и его составляющие

2.1. Признание, формулирование проблемы, определение критериев ее успешного решения

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 2.1).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;

• формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных ха­рактеристик менеджера.

Рис. 2.1. Алгоритм принятия решения

 

Если исходить из того, что решение — это организационная реак­ция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или

непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и не­структурированных проблем (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Природа проблем и решений в организации

В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случа­ется тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о раз­витии и тенденциях в организации, и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто прини­мает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интер­претация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходи­мо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурирован­ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программирован­ные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на сле­дующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позво­ляет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие фак­торы:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т.п)

- воздействие на организацию (что произойдет в результате ре­шения проблемы);

- срочность проблемы и ограничения по времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить поря­док решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство наста­ивает на завершении работы над проектом в течение определен­ного срока);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее ре­шения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

- решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наибо­лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше­нию в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши­бок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с оп­ределения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расши­рения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

2.2. Разработка, оценка и выбор альтернативы

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оцен­ки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограни­чивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, реше­ние которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.

Важно понять, что творчес­кая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководите­лем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяю­щей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для озарения;

• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установле­ние между ними некоего уровня компромисса. Для этого использу­ются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, из­мерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как кри­териальное уравнение Кепнера — Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: (выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа прини­мающий решение вынужден брать на себя определенные обязатель­ства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведе­ние эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее ис­пользуемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки приня­тия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Экспе­римент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверен­ности, что принимаемое решение правильно. Однако следует при­нять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Воз­можно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью исполь­зования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко ис­пользуется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив­ным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отноше­нию к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием коли­чественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, уп­равления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

2.3. Организация, анализ и контроль выполнения решения

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполне­ния. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив­шей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа­цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мо­тивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участ­ников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуни­кационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответ­ствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и учас­тия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма полу­чения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслежи­вания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполне­нии решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом инфор­мация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достига­ется более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей пробле­мы. Существует, при этом, ряд ограничений реаль­ного мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями являются сле­дующие:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

• не представляется возможным по техническим или экономичес­ким причинам собрать всю относящуюся к проблеме информа­цию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качест­венные или неосязаемые факторы;

• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она вклю­чает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководи­тели, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

 

Заключение

Таким образом, процесс управления организацией включает в себя следующие основные функции управления: планирование; организация; мотивация; контроль.

Важнейшие функции коммуникации и принятия решений являются связующими процессами в управлении.

Функции управления могут быть подразделены по двум основным признакам:

- по содержанию процесса управления

- по принадлежности к сферам или видам производственно – хозяйственной деятельности.

Выполняя указанные функции, руководитель постоянно принимает решения, связанные с организационной, производственной, финансовой деятельностью.

Алгоритм принятия управленческого решения (или решений) состоит из следующих стадий:

- признание необходимости решения;

- выработка решения;

- выполнение решения.

На стадии признания необходимости решения происходит процесс восприятия и признания проблемы; четко формулируется проблема, определяются критерии успешного ее решения.

На стадии выработки решения происходит разработка альтернатив, их оценка и выбор преимущественной альтернативы.

На стадии выполнения решения организуется выполнение решения, анализируется и контролируется его выполнение; проверяется его результативность, и, при необходимости, осуществляется его корректировка.

 

 

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление \ Пер.с англ. – М., 1989.

2. Булгаков Ю.В. Стратегия хозяйственного управления. Хабаровск, 1994

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998

4. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента М: Инфра-М, 1998

5. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия – М: Инфра-М, 1996 г.

6. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: Юнити, 1999

7. Мескон М. И др. Основы менеджмента М. Дело,1991

8. Фатхутдинов Ф. Система менеджмента М. Дело, 1995

9. Эванс Дж.М, Берман Б. Маркетинг М: Экономика, 1993

10. Экономика, организация и планирование промышленного производства. – 2 –е изд. \ Под ред. Н.А. Лисицина. Минск, - 1990.