Совершенствование системы приема и обработки заказа

В компании Coffee Blend среднее время обработки заказа 8 дней, но при неблагоприятных обстоятельствах срок увеличивается до 20 дней. Дело в том, что этап принятия заказа длится от 0,5 до 1,5 дней, обработка заказа занимает от 1 до 3 дней, производство заказа занимает от 1 до 9 дней, время транспортировки – 1 – 5 дней, доставка до заказчика 0,5 - 1,5 дня.

В результате клиент компании Cup of Coffee должен поддерживать дополнительные запасы на уровне продаж за 12 дней (20 – 8 дней).

Если дневные продажи клиента составляют 20 упаковок кофе, а оптимальный размер заказа 160 упаковок (достаточный для выдерживания 8 дневной доставки товара), то средняя загрузка склада = 160/2 = 80 упаковок. Однако компании Cup of Coffee приходится снимать дополнительные складские помещения, где размещаются дополнительные страховые запасы на 12 дней (12 * 20 = 240 упаковок кофе).

Не принимая во внимания фактор неопределенности спроса, средние запасы компании будут выше реально необходимых – 240 + 80 = 320 упаковок.

 

3. Механизмы координации. Предпосылки эффективной межфункциональной координации.

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

• Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляет самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется простейших же организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесс. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не от меченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

• Развиваясь из простейшей формы (в мастерской – пять или шесть работников, в «супербайдарке» – полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией борьбы за мяч; крепыш-полузащитник (такл) находится на линии, его задача – блокировать нападение. Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает выполняющий роль защитника лидер команды (квотербек). Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на «чертежной доске». Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами – они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия – навыки (и знания) выполняющих ее людей – можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

• Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») Стандартизация применяется во многих организациях – и на четырех поточных линиях в Сегаткз ЫтИеа, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой. Однажды я наблюдал эту картину: тысячи раз в день работник опускает черпак в чан с начинкой – вишня, голубика, яблоки, ему все равно, – которую затем отправляет в пирог, подъезжающий к нему на вращающемся столе. Его работу заранее скоординировал изобретатель этого стола. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства для маневра: например, от торгового агента требуется получение минимум трех заявок на общую сумму $10 тыс., но выбор способа решения задачи остается за ним.

• Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений заранее согласовывают производственные планы со «штаб-квартирой» компании. Их обязанность – ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются – их личное дело.

• Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников – стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Г-жа Раку наняла гончаров, закончивших специальную школу. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует – координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку – в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция – к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации. Даже на самой автоматизированной (то есть высокостандартизированной) фабрике ломаются станки, работники не каждый день выкладываются «на все сто», в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство супервайзеров (контролеров, инспекторов), а рядовые работники должны справляться с нештатными ситуациями.

Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента тема. В последние десять лет наблюдается тенденция к более широкому рассмотрению структуры; например, изучаются взаимосвязи между формальным и неформальным, между прямым контролем и стандартизацией, с одной стороны, и взаимным согласованием, с другой.

 

Прогноз и прогнозирование. Роль прогнозирования в деятельности фирмы. Сущность, объективная необходимость и значимость прогнозирования. Цели и задачи прогнозов. Отличия прогноза от плана и их взаимосвязь. Функции прогнозирования.

Прогнозирование - процесс вероятного предвидения будущих состояний объектов управления, и элементов во внешней среде. Процессы во внешней среде, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность предприятия, называется прогнозный фон.

Планирование служит основой для принятия управленческих решений. Планирование - управленческая деятельность, предусматривающая выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Планирование — это процесс прогнозирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения — основа целенаправленной последующей деятельности.

Прогнозирование связано с планированием, на основе прогнозов составляется программа (указываются мероприятия, ответственные, сроки выполнения), и на ее основе формируются планы предприятия.

Планирование и прогнозирование — это род предвидения, так как связаны с получением информации о будущем. В предвидении будущего предприятия прогнозирование, с одной стороны предшествует планированию, а с другой — является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию.

К основным функциям прогнозированиям можно отнести следующие:

1. Научный анализ экономических, социальных, научно-технических процессов и тенденций. Он осуществляется по трем стадиям:

· ретроспекция;

· диагноз;

· проспекция.

Под ретроспекцией понимается этап прогнозирования, на котором исследуется история развития объекта прогнозирования для получения его систематизированного описания. На этой стадии происходит сбор, хранение и обработка информации, источников, необходимых для прогнозирования, оптимизация как состава источников, так и методов измерения и представления ретроспективной информации, окончательное формирование структуры и состава характеристик объекта прогнозирования.

Диагноз - это такой этап прогнозирования, на котором исследуется систематизированное описание объекта прогнозирования с целью выявления тенденции его развития и выбора моделей и методов прогнозирования. На этой стадии анализ заканчивается не только разработкой моделей прогнозирования, но и выбором адекватного метода прогнозирования.

Проспекция представляет собой этап прогнозирования, на котором по данным диагноза разрабатываются прогнозы развития объекта прогнозирования в будущем, производится оценка достоверности, точности или обоснованности прогноза (верификация), а также реализация цели прогноза путем объединения конкретных прогнозов на основе принципов прогнозирования (синтез). На стадии проспекции выявляется недостающая информация об объекте прогнозирования, уточняется ранее полученная, вносятся коррективы в модель прогнозируемого объекта в соответствии с вновь поступившей информацией.

2. Исследование объективных связей социально-экономических явлений развития народного хозяйства в конкретных условиях в определенном периоде.

При непрерывном характере прогнозирования анализ его объекта происходит также непрерывно, сопровождая все стадии формирования прогнозов, тем самым осуществляется обратная связь между реальным объектом и его прогностической моделью. В результате научного анализа хозяйственных процессов и тенденции развития экономики определяется, насколько принятые решения соответствуют будущему развитию, выявляются несоответствия в экономике, достигнутый в стране уровень сравнивается с мировым опытом.

3. Оценка объекта прогнозирования базируется на сочетании аспектов детерминированности (определенности) и неопределенности.

4. Выявление объективных вариантов экономического и социального развития.

На основе теоретических исследований, достижений общественных, естественных и технических наук выясняются объективные варианты исследуемого процесса и тенденции его развития на перспективу.

5. Накопление научного материала для обоснованного выбора определенных решений.

Практическая задача прогнозирования как одного из элементов хозяйственного управления — определить реальность и целесообразность намеченной стратегии, поэтому прогнозирование имеет значительное сходство с планированием. Однако планирование — это процесс принятия и практического осуществления управленческих решений, тогда как задача прогнозирования — формирование возможных предпосылок принятия подобных решений. К функциям прогнозирования можно отнести количественный и качественный анализ тенденций и вероятное альтернативное изменение будущего развития предприятия с учетом сложившихся тенденций и поставленных целей, оценку возможностей и последствий активного воздействия на предвидимые процессы и тенденции. Система плановых показателей носит приказной характер и должна соответствовать требованиям управления, необходимости принятия обязательных адресных решений, тогда как прогноз, учитывая задачи управления, прежде всего должен в максимальной степени соответствовать требованиям объективных процессов.

План и прогноз - это не два альтернативных подхода к установлению перспектив экономического и технического развития, а взаимно дополняющие друг друга стадии разработки хозяйственных планов при определяющей роли плана как главного инструмента управления предприятиями. Поэтому во всех случаях должен быть обеспечен переход от прогнозируемых показателей к планируемым с учетом их различия. Директивный характер планирования предполагает его адресность, тогда как прогнозирование, как уже отмечалось, может не соответствовать сложившейся организационной структуре экономики предприятия и не иметь конкретного административного адреса. Кроме того, план отличается от прогноза значительно большей детерминированностью. Сама природа планирования направлена на преодоление существующего вероятностного характера развития экономики. Процесс разработки плана носит вариантный характер, но утвержденный план — это уже выработанный директивный вариант развития, подлежащий практической реализации. Прогноз же основан на предвидении и является вариантным (альтернативным), причем не только как метод разработки, но и как конечный результат.

Прогноз — это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой форме суждения о возможном состоянии фирмы и ее среды, в будущий период времени.

Цель и назначение, прогноза состоит в определении вероятных альтернатив экономического развития и их социально-экономических последствий для принятия наиболее рациональных решений.

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, к изменению затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских работ, а также совершенствования всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат.

Основные задачи, решаемые на основе прогноза следующие:

1. Разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с принципами и результатами маркетинговых исследований.

2. Выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций.

3. Прогнозирование показателей качества новой продукции во времени и в зависимости от влияющих на них факторов.

4. Прогнозирование организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции.

5. Обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции, исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

6. Определение пороговых величин процессов развития и выявление возможных сроков смены одного процесса другим.

 

Сущность же прогнозирования легче понять, выяснив роль прогнозирования в принятии управленческих решений. Полученная прогнозная информация может быть использована при принятии управленческого решения, а также в дальнейшем - при реализации управленческих решений. Если рассматривать три важнейшие функции управления - планирование, организацию и контроль, то прогнозирование находит наибольшее применение при планировании и является его важнейшей составляющей. На стадии организации управляющих воздействий роль прогнозирования невелика, однако она снова возрастает на стадии контроля, точнее, при подготовке корректирующих воздействий на процесс выполнения плана. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия управленческих решений на основе полученного знания.

Управление должно обеспечивать выбор и реализацию только оптимальных решений, так как в настоящее время цена потенциального ущерба для организации от принятия неверных решений существенно возрастает. Чем выше уровень прогнозирования, тем эффективнее планирование и реализация планов организации, что, в свою очередь, ведет к повышению финансовых результатов деятельности.

Задачи рационального хозяйствования во многом зависят от качества прогнозов. Экономическое прогнозирование способствует определению целей деятельности фирмы путем исследования тенденций среды хозяйствования, в том числе сильных и слабых сторон собственной организации.

Главной задачей прогнозирования на уровне фирмы является стремление предвидеть, осознать и своевременно приспособиться в своих целях и возможностях к складывающимся обстоятельствам бизнеса. Именно это заставляет предпринимателя составлять прогнозы на будущее. Другими задачами прогнозирования являются: - определение проблем, требующих решения в прогнозный период; - выявление объективно складывающихся тенденций хозяйствования; - определения уровня ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных и иных), которые: а) будут необходимы фирме для достижения целей деятельности, в том числе по определенным видам ресурсов; б) будут у фирмы.

Если фирма в настоящее время получает хорошую прибыль, то вовсе не следует, что так будет всегда. Может измениться конъюнктура рынка, могут появиться неблагоприятные обстоятельства деятельности. Фирма, ориентирующаяся только на текущий экономический успех, может выиграть в прибыли сегодня, но, потеряв время, проиграть будущую прибыль и, в конечном счете, потерять свой рынок товара, На смену цели - максимизация сегодняшней прибыли - приходит понимание иной цели - выигрыш в перспективной борьбе за рынок. И вторая цель оказывается более значимой, Борьба за рынок требует предвидения, начальным этапом которого является прогноз. Фирма может в ходе прогнозирования пересмотреть все или некоторые свои проблемы с учетом новых идей, новой информации и иных идей. При взгляде на долгосрочную перспективу, как правило, резко расширяется свобода действий. И в этом тоже заслуга прогнозирования. Обращение к будущему может обеспечить стабильные долговременные доходы. И если прогнозы в состоянии обеспечить нормальную деятельность, стабильность и конкурентоспособность в течение достаточно длительного времени, то они признаются необходимыми. Если же предприниматель считает, что ситуация на рынке меняется так стремительно, что нет необходимости тратить время на разработку долгосрочной перспективы, то и в этом есть определенный смысл. Именно так считают многие российские предприниматели, обеспокоенные политической и экономической нестабильностью страны. Но в условиях нормально функционирующей экономики предприниматель всегда осознает необходимость прогнозирования своей будущей деятельности.

 

Основные принципы прогнозирования. Классификация прогнозов по объектам (экономические, социальные, научно-технические, экологические); по горизонту (оперативные, краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, сверхдолгосрочные); по уровню управления (индивидуальные, региональные, отраслевые, национальные, международные); по характеру (частные, обобщающие, одновариантные, многовариантные и т.п.).

Так как все многообразие факторов, воздействующих на сложные социально-экономические явления выявить невозможно, то необходимо выбрать основные из них.

К основным принципам прогнозирования относят:

· непрерывность (разработка прогноза должна рассматриваться как постоянный процесс);

· сочетание перспективного и текущего прогнозирования;

При этом определяющим должен быть прогноз на длительную перспективу, который определяет основные закономерности и тенденции развития, а уже в рамках этих тенденций должны составляться и корректироваться текущие прогнозы.

· согласованность прогнозов;

При разработке конкретного прогноза необходимо обеспечить его согласование с другими видами прогнозов – социальными, демографическими, научно-техническими и т.д.

· многовариантность прогноза;

Наличие нескольких вариантов необходимо для получения адекватной оценки. Путем сравнения различных вариантов прогнозов можно выбрать наиболее достоверные среди них.

· выбор основных факторов

 

Разные исследователи предлагают различные признаки классификации прогнозов.

По временному горизонту выделяют следующие виды прогнозов:

• оперативные прогнозы, которые разрабатываются на срок до одного месяца и содержат только количественные показатели;
• краткосрочные прогнозы, разрабатываемые на срок до одного года и содержащие общие количественные показатели;
• среднесрочные прогнозы, разрабатываемые на срок 1-5 лет и содержащие как количественные, так и общие качественные оценки;
• долгосрочные прогнозы, разрабатываемые на период 5-15 лет и содержащие общие количественные и общие качественные показатели;
• дальнесрочные прогнозы, которые разрабатываются на период свыше 20 лет и содержат общие качественные характеристики.

По своему содержанию прогнозы бывают:

• экономические прогнозы - предоставляют информацию о развитии любого экономического показателя;
• демографические прогнозы – охватывают движение населения и воспроизводство трудовых ресурсов, уровень и структуру занятости населения и др.;
• социальные прогнозы - представляют информацию об уровне и качестве жизни населения;
• экологические прогнозы – дают информацию об изменении экологической ситуации в стране, городе, области и пр.;
• прогнозы природных ресурсов – содержат информацию о потребностях общества в природных ресурсах и о возможностях их использования, охватывая все виды общественного воспроизводства и природную среду;
• научно-технические прогнозы – рассматривают достижения научно-технического прогресса.

По уровню управления прогнозы подразделяются на:

· индивидуальные, разрабатываемые отдельными предприятиями, организациями, банками (чаще всего на краткосрочный период);

· региональные — на уровне муниципальных объединений, крупных экономических районов;

· отраслевые — по отдельной отрасли или межотраслевому комплексу(например, топливно-энергетическому, агропромышленному);

· национальные — на уровне страны в целом (федеральные экономические, социальные, научно-технические, экологические и сводные прогнозы);

· международные — по группе стран (например, СНГ) или глобальные.

По характеру выделяют прогнозы:

· частные, т.е. по отдельным показателям (например, по будущей динамике цен, валютных курсов, энергоемкости производства и т.п.);

· обобщающие (система основных показателей, характеризующих динамику системы в будущем);

· одновариантные и многовариантные (рассматривающие несколько сценариев будущего развития).