Кейс №2 Среда международного маркетинга

В конце 40-х гг. прошлого столетия в Калифорнии жили два брата - Ричард и Морис Мак-Дональды. Они имели небольшую закусочную на автозаправочной станции в Сан-Бернардино в штате Калифорния. Получаемый братьями доход от работы закусочной не удовлетворял их и они

решили усовершенствовать свой бизнес. Закусочная стала небольшим ресторанчиком быстрого обслуживания, меню которого состояло из 9 блюд. Раньше предлагалось 25 блюд. Среди 9 блюд были: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки. Затем к ним прибавились картофель фри и молочные коктейли. Одновременно с сокращением ассортимента предлагаемых блюд были снижены цены на гамбургеры. Число ресторанчиков быстрого обслуживания, принадлежащих братьям Мак-Дональдам, постепенно увеличивалось и достигло 7. В 1955 г. ими заинтересовался продавец миксеров для приготовления молочных коктейлей, некий Крок. Ему понравилась идея быстрого обслуживания, и он приобрел всю сеть ресторанчиков за 2,7 млн дол. Несколько лет спустя Рэй Крок решил увеличить число ресторанов быстрого обслуживания за счет продажи права на использование торговой марки McDonald's. Используя франчайзинг и учитывая его преимущества, число ресторанов McDonald's быстро увеличивалось как в США, так и в других странах. Вместе с ростом числа ресторанов менялись в лучшую сторону их торговый ассортимент и обслуживание посетителей. Появились залы с сидячими местами, привлекательным стал интерьер, в меню были включены новые блюда, существенно расширился ассортимент предлагаемых блюд. Рестораны McDonald's располагаются более чем в 100 сгранах мира, а их число приближается к 30 тыс. Головной офис корпорации McDonald's Co Ltd находится в ОукБрук штата Иллинойс.

Корпорация McDonald's занимает ведущие мировые позиции в сфере общественного питания. Для многих фирм она является своеобразной лакмусовой бумажкой, используя которую принимается решение об иностранных инвестициях в ту или иную страну, соизмеряются при этом выгоды и риски. В ресторанах корпорации McDonald's уровень обслуживания клиентов граничит с искусством. Этому искусству тщательно обучают всех служащих и сотрудников ресторанов, находящихся в различных странах и представляющих интересы корпорации. Такой подход обеспечивает вежливое и доброжелательное обслуживание посетителей независимо от местоположения ресторана и национальной принадлежности посетителей.

Люди любой национальности, различных вероисповеданий, с разным уровнем дохода, а также с ограниченными физическими возможностями могут посещать рестораны McDonald's. При этом компания стремится поддерживать доступный уровень цен, рассчитанный на массового, а не элитарного посетителя. Основной целью деятельности ресторанов McDonald's является более полное удовлетворение конкретных нужд и потребностей ее клиентов. Основные принципы международного маркетинга корпорации McDonald's

Философия международного маркетинга корпорации

McDonald's определяется ее девизом Q.S.C.&V. - quality, service, cleanliness and value (качество, сервис, чистота и цена). Свои конкурентные преимущества корпорация McDonald's обеспечивает прежде всего благодаря высоко­му качеству сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, а также высокому уровню обслуживания посетителей. Каждый ресторан дважды в день проводит контроль качества продукции. А качество мясных полуфабрикатов подвергается проверке десятки раз. При этом сэндвичи хранятся не более 10 мин с момента их изготовления. Если по истечении этого времени они не были проданы, то они просто выбрасываются, как не соответствующие стандартам McDonald's. Для поддержания чистоты проводится контроль за состоянием оборудования, помещений, прилегающей территории. В этих целях используются специально разработанные средства, а ночью все оборудование, помещения ресторана тщательно вымываются. Все сотрудники проходят ежегодные медицинские осмотры, а во время рабочей смены соблюдают требования гигиены. Эти меры позволяют обеспечить безупречную чистоту и соблюдение требований к производству продовольственных товаров.

Логотип McDonald's и товарный знак Золотая Арка (стилизованная буква «М») стали самыми известными во всем мире. По своей известности они не уступают, а может быть, и опережают широко известную торговую марку

Coca-Cola. Люди разных рас и национальностей приходят в McDonald's более чем в 100 странах мира, будучи уверенными в том, что качество продуктов и обслуживания в любом ресторане, где бы он ни находился, будут непременно

высокими. Это достигается с помощью жесткого соблюдения существующих в McDonald's стандартов, которые регламентируют все стороны деятельности корпорации. Конечно, в деятельности корпорации McDonald's были и определенные трудности. Не всегда и не все предлагаемые ею продукты были восприняты и в должной мере востребованы. Тем не менее корпорация завоевала ведущие позиции в сфере ресторанного бизнеса. Сеть ресторанов быстрого питания имеет привлекательный образ, и потребители на собственном опыте знают об их чистоте, уровне сервиса и высоком качестве при приемлемой цене. Имидж торговой марки способствует запоминанию, а так­же создает предпочтения, привычки. Иными словами, он создает основу, на которой строятся взаимоотношения между торговой маркой и ее пользователем.

Вопросы к кейсу

1. Какие факторы среды международного маркетинга оказывают наиболее существенное влияние на деятельность корпорации на внешних рынках?

2. В чем секрет успешной деятельности корпорации McDonald's на внешних рынках?

3. Какие факторы среды международного маркетинга корпораций McDonald's не полностью учитываются?

4. Что нужно сделать, чтобы обеспечить в будущем конкурентные преимущества корпорации McDonald's в связи с постоянно увеличивающимся числом фирм на рынках быстрого питания?

Кейс №3

В конце XX в. была создана оптовая фирма I. Balodis, которая стала заниматься продажей и распространением косметики на территории Латвии. Проработав более четырех лет в данной сфере, она смогла хорошо изучить рынок косметики и построить эффективную систему ее распределения. Неожиданно для себя фирма получила выгодное предложение от Немецкого концерна 'ГЕЕ заняться продажей и распространением высококачественных сортов чая.

«Предложение фирме! Уважаемые господа!

POMPADOUR TEA - компания, ответственная за экспорт в группе TEE, которая является одной из лидирующих компаний на континенте по упаковке чая. Продукция нашей группы составляет около 3,5 биллионов упаковок чая в год, и наш экспорт охватывает более 60 стран по всему миру. Наша продукция подвергается постоянному контролю нашей лаборатории, поэтому мы можем постоянно гарантировать высокий уровень качества. «Помпадур» - ведущий европейский производитель фруктовых и травяных сортов чая, поддерживает традицию приготовления качественных и вкусных сортов чая.

Травяные сорта чая популярны как своим освежающим вкусом, так и своим влиянием на наше здоровье. Чай сортов «Помпадур» не содержит кофеин, выращен органически, не содержит много калорий, подходит для всех возрастов и вкусен как горячий, так и холодный. Травяные и фруктовые сорта чая «Помпадур» тщательно отобраны сортированы и упакованы в удобные фильтрующие пакетики, рассчитанные на одну чашку.

Мы хотели бы предложить вам заняться продажей и распространением чая «Помпадур» на территории Латвии.

Наши условия следующие:

1. Минимальная партия - пять паллет (это составляет 700 упаковок чая).

2. Доставка EX-WORC (т.е. отгрузка со склада в Германии и доставка вашей транспортной компанией).

3. Распространение чая только на территории Латвии и сохранение коммерческой тайны предоставленной информации.

4. Предварительная плата перечислением на счет нашего банка.

Ниже мы предлагаем список наших чаев и их цены.

В вопросе рекламы мы предлагаем различные рекламные проспекты-буклеты с подробным описанием нашей продукции, плакаты, стенды (бесплатно) и т.д. Частично оплачиваем рекламу в журналах, газетах. Для рекламы на телевидении мы выделяем 3 % от объема вашей продажи чая. При понимании и хорошем сотрудничестве обещаем признать вас официальным дистрибьютором немецкого чая «Помпадур» фирмы TEE.

Прочитав полученные предложения, президент фирмы Я. Балодис попросил одного из менеджеров фирмы Э. Зиле подготовить в трехнедельный срок ответ на полученное послание.

На основе проведенного исследования Э. Зиле подготовил президенту фирмы следующий доклад. Чай «Помпадур» является натуральным чаем, без черной основы. Аналогичные чаи на рынке Латвии представлены в ограниченном количестве и имеют более низкое качество. Веками люди собирали травы и фрукты, сушили и измельчали их, чтобы заварить различные чаи. Взамен этой трудоемкой работы мы можем предложить натуральный чай «Помпадур». Ни у одной из фирм-конкурентов нет такого большого ассортимента травяных чаев, который нам предложила фирма TEE. С, учетом расходов на доставку чая из Германии, изготовление наклеек на латышском языке согласно латвийскому законодательству, транспортировку заказов на территории Латвии и торговой наценки (25 %) чай «Помпадур» может иметь продажную цену ниже, чем у конкурентов. К примеру, фруктовый чай «Липтон» на рынке Латвии и будет продаваться на 7 % дороже, чем предложенный ими чай «Помпадур». Наша фирма имеет достаточное количество торговых агентов, имеющих опыт работы в сфере распространения косметики, и сможет заниматься продажей чая. Следует отметить, что наряду с привлекательными факторами для нашей фирмы существуют отдельные факторы, действие которых может иметь негативные последствия. Во-первых, на рынке Латвии работают достаточно известные фирмы-конкуренты Lipton, Pickwik, Apsara. Они известны широкому кругу потребителей чая и не захотят уступать свою долю рынка. Во-вторых, у всех работающих на рынке чая в Латвии хорошо поставлена политика продвижения и фирме придется потратить много времени и средств на создание эффективной коммуникационной политики. В-третьих, наша фирма никогда не занималась продуктами питания, а продавала косметику. Это две разные ниши.

Ознакомившись с докладом Э. Зиле, высшее руководство фирмы захотело получить обоснованные ответы на ряд вопросов. Предлагаем вам дать ответы на эти вопросы.

Вопросы к кейсу

1. Не потеряет ли фирма свой престиж среди покупателей и потребителей косметики, если она займется распространением и продажей чая?

2. Насколько обоснованным является подход к установлению цены чая? Какой вообще должна быть ценовая политика фирмы? Какой должна быть политика распределения чая?

4. Как следует построить коммуникационную политику и какие затраты необходимы для ее осуществления?

 

Кейс № 4.

Латвия является одним из государств, где традиционно развита пивоваренная промышленность и многие ее жители по достоинству ценят продукцию данной отрасли. Для республики характерен постоянный рост объемов продаж пива. В 1998 г. каждым жителем Латвии в среднем были потреблено около 30 л пива. В общем объеме реализованного пива примерно 48 % приходилось на бутылочное и 52 % на разливное пиво.

Основным производителем пива в Латвии является акционерное общество «Алдарис», на долю которого приходится около 60 % рынка. Эта доля последние годы постоянно увеличивалась в среднем на 3-4 %. Помимо АО «Алдарис» на латвийском рынке работает и ряд других пивоваренных заводов, основными из которых являются: АО «Рижский пивоваренный завод», АО «Ригас алус», АО «Цесу алус».

Свои прочные позиции на латвийском рынке АО «Алдарис» обеспечило благодаря реализации целого ряда мероприятий, основными из которых были:

• создание собственного автотранспортного предприятия по доставке пива на соответствующим образом красочно оформленных легковых и грузовых автомашинах;

• развитие службы сбыта путем привлечения значительного числа торговых агентов и коммивояжеров;

• обеспечение более высокого качества пива благодаря установлению нового соответствующего европейским стандартам оборудования;

• усовершенствование упаковки и маркировки изготовляемой продукции;

• повышение эффективности рекламы путем установления витрин с продукцией АО «Алдарис» в торговых залах магазинов;

• повышение действенности рекламы на ТВ, радио, в газетах и на общественном транспорте, более широкое использование рекламных щитов;

• проведение всевозможных презентаций и конкурсов.

Несмотря на то что все усиливающиеся позиции на рынке пива занимало АО «Алдарис» и его предложение дополнялось продукцией других предприятий как Латвии, так и других государств, было решено вывести на латвийский рынок пиво Guinnes.

Пиво Guinnes выводилось на латвийский рынок в расчете на широкий круг его потребителей. Поскольку оно было незнакомо значительному числу потребителей, одновременно с поставкой пива Guinnes в продаже проводились соответствующая политика продвижения его на рынок. Коммуникационная политика обеспечивалась прежде всего благодаря:

• неоднократному размещению рекламных сообщений и пяти наиболее массовых в республике газетах («СМ - сегодня», «Бизнес&Балтия», «Expres», «Диена», «Суббота»);

• многократному показу рекламных роликов на телевидении;

• опубликованию ряда статей об истории компании Guinnes Brewing Worldwide;

• проведению ряда теле- и радиопередач о продукции компании Guinnes Brewing Worldwide;

• снижению цены на пиво во время проведения рекламных кампаний;

• проведению семинаров для работников оптовой и розничной торговли;

• организации торговых выставок и пивного фестиваля.

В рамках реализации коммуникационной политики и прежде всего рекламных кампаний проводились маркетинговые исследования потребителей пива. В частности, был проведен опрос, в том числе и с использованием анке­ты, клиентов, посещающих пивные бары и рестораны.

В процессе исследования перед респондентами были поставлены следующие вопросы:

• Какие напитки Вы обычно употребляете на завтрак, на обед, на ужин?

• Как часто вы употребляете пиво?

• Какие марки пива вы пили?

• Какие марки пива вы предпочитаете?

• В какой упаковке вы предпочитаете покупать пиво?

• Где вы обычно покупаете пиво?

• Какие факторы влияют на ваше решение о покупке пива?

• Что вам известно о пиве Guinnes?

• Что вас привлекает в пиве Guinnes?

• Рекламе в каких средствах массовой информации вы отдаете предпочтение?

• Встречали ли вы рекламу пива Guinnes?

• На какую рекламу пива Guinnes вы обратили вниминие?

• Какой ваш пол и возраст?

• Какое вы имеете образование?

• Где вы живете?

Большинство респондентов предпочитают во время завтрака пить чай (27 %). Далее следуют кофе (18 %), соки (14 %) и пиво (11 %). Примерно такие же пропорции в потреблении напитков сохраняются и во время обеда. При этом женщины больше пьют кофе и соки, а мужчины предпочитают пиво. Указанное соотношение изменяется во время ужина. Значительно увеличивается число потребителей пива (с 13 до 22 %). Одновременно существенно возрастает потребление вина и других алкогольных напитков. Практически все респонденты употребляют пиво от 2 до 6 раз в неделю (68 %). При этом 13 % опрошенных потребляют пиво каждый день, а 25 % - один раз в неделю. Большинство опрошенных (85 %) отдают предпочтение светлому пиву. Примерно половина респондентов (46 %) предпочитают пиво местного производства и 54 % опрошенных потребляют импортное пиво. Большинство потребителей (56 %) предпочитают бутылочное пиво. Наибольшая узнаваемость (90 %) у марок пива местного производства, что вполне объяснимо, поскольку пиво уже давно является одним из популярных напитков населения республики. Из различных марок импортного пива (узнаваемость 50—60 %) наиболее известны такие, как Holsten, Bavaria, Bear Bier, Heineken, Tuborg, Spendrups, Priss и Carlsberg. Большинство потребителей пива предпочитают стеклянные бутылки емкостью 0,33 л (31 %) и обычно покупают пиво в ларьках (46 %) и магазинах (36 %).

Определяющим фактором при покупке пива для большинства потребителей является цена (46 %). Затем следуют качественные показатели (26 %). Что касается пива Сuinnes, то наиболее привлекательными его чертами, по мнению респондентов, являются:

• необычный вкус (55 %);

• своеобразный цвет и запах (48 %);

• плотность консистенции (41 %);

• известность марки (52 %).

Большинство респондентов рекламу пива Guinnes заметили в прессе (64 %) и услышали по радио (22 %). Причем большинство опрошенных предпочитают смотреть телевизор (35 %). Постоянно читают газеты 26 % респондентов.

Наиболее часто потребляют пиво молодые люди в возрасте 22-28 лет (32,1 %) Они в основном проживают в крупных городах и имеют среднее образование. Получив и проанализировав указанную выше информацию, директор по маркетингу компании Guinnes Brewing Worldwide счел нужным получит ь ответы на следующие вопросы.

Вопросы к кейсу

l.Bce ли основные факторы учтены при исследовании потребителей пива?

2. Какие факторы необходимо еще дополнительно изучить, чтобы более адекватно промоделировать поведение потребителей пива?

3. Как следует провести сегментирование рынка пива?

4. Какие сегменты рынка наиболее привлекательны для пива Guinnes?

5. Сможет ли пиво Guinnes занять приемлемые позиции на латвийском рынке? Что для этого необходимо сделать?

 

 

Кейс №5

Перестройку главный технолог ГНПЦ «Звезда-Стрела» Виктор Банников встретил, как и все оборонщики, восторженно. Оборонной промышленности разрешили заниматься гражданской продукцией, и все свято верили — используя наши уникальные военные технологии и огромные производственные мощности, мы вскоре «завалим» Запад высокотехнологичной продукцией. Если и «завалили», то в лучшем случае титановыми лопатами. Завод «Звезда-Стрела», делающий уникальные авиационные ракеты, наладил производство гладильных машин «Калинка». Когда это чудо в начале перестройки демонстрировали иностранцам, приезжавшим на завод в поисках российских высоких технологий, один заокеанский гость сказал: «Я хорошо представляю жизнь стандартного американца. Не могу припомнить, чтобы в ней встречалась гладильная машинка. Мы давно используем немнущиеся ткани». Швед был менее дипломатичным: «Я подобную штуку купил лет сорок назад. Это самое бесполезное приобретение за всю мою жизнь». До сих пор несколько корпусов завода «завалено» «Калинками».

«Эта история послужила нам первым уроком, — рассказывает Виктор Банников. — Сначала изучи потребности рынка, а потом производи товар». Военное производство сворачивалось на глазах, и семеро инженеров-технологов решили создать свое малое предприятие, в этом им сильно помог гендиректор «Звезды-Стрелы» Сергей Яковлев. Название «Метал-Парк» говорило само за себя: производить собирались то, что умели делать лучше всего — изделия из металла. Любые. С единственным условием — конечная продукция должна экспортироваться.

«Первый наш иностранный партнер, швед, был таким же дилетантом. Правда, поняли мы это гораздо позже, — вспоминает Виктор Банников, бессменный президент «Метал-Парка». — Как и многие иностранцы, приехавшие сюда без цента в кармане, он надеялся сделать бизнес на российской дешевизне». Раз в квартал швед прилетал с сумкой, набитой железками, и выкладывал их на стол: «Вот это сможете сделать?» — «Для нас это смешно, мы тут ракеты делали!» — бодро отвечали оружейники. «Метал-Парк» разрабатывал технологию, штамповочную оснастку и размещал заказ на «Стреле» иди других оборонных заводах. А конечный продукт экспортировался в Швецию. Делали все — от стальных закладных деталей для бетонных изделий до латунных карабинчиков. По убеждению шведского коммерсанта, вся дешевая продукция производится в Юго-Восточной Азии, но оттуда ее далеко везти. И если россияне смогут сделать то же самое на полкопейки дешевле, будет выгоднее покупать в России. «Мы спорили, показывали себестоимость, накладные расходы, — вспоминает Банников. — Ругань стояла неимоверная. Наш партнер переходил с английского на шведский и кричал, что мы в бизнесе ничего не понимаем. Мы в ответ кричали по-русски, что он приехал в Россию, чтобы на нас нажиться. Это было семь лет назад. Мы научились понимать, что наши проблемы их не волнуют».

Копеечный бизнес потихоньку умирал. После анализа ситуации было решено сосредоточиться только на самой сильной стороне фирмы, сформулировав второе правило — заниматься только высокотехнологичным производством. И компания остановила свой выбор на выпуске изделий из титана. Недоступный для производства гражданских товаров в период холодной войны, легкий и прочный «ракетный» металл как раз в это время стремительно входил в моду.

Надо сказать, что обработка титана сильно отличается от обработки более распространенных металлов. Требующий специальных твердосплавных режущих инструментов и абразивных материалов, он к тому же льется и сваривается только в полном вакууме. Зато у этого материала много преимуществ.

К началу 90-х годов в России были самые большие в мире запасы титанового сырья, дефицита не предвиделось. В стране осуществлялся полный цикл переработки — от добычи и получения титановой губки до высокоточного титанового литья и последующей обработки. У нас были обученные кадры. «Метал-Парку» оставалось лишь найти продукт, с которым можно было выйти на рынок.

Компания попыталась было делать титановые эндопротезы для итальянцев. Но те потребовали произвести полную сертификацию производства — от получения металла до выпуска конечной продукции. Это стоило огромных денег, которых у «Метал-Парка» не было. Позже поступило предложение делать титановый такелаж для яхт. Легкий, прочный и очень дорогой, он давал существенные преимущества тем яхтсменам, которые могли позволить себе такую покупку. Но как только новое производство пошло в гору, американская ассоциация яхтсменов запретила использовать титановый такелаж в профессиональных соревнованиях, чтобы уравнять шансы спортсменов. Перспективный бизнес был убит.

Новую идею бывшим ракетчикам подкинул южнокорейский бизнесмен. Он впервые привез «Метал-Парку» клюшки для гольфа, стальную и деревянную, — и заказал титановую. Заодно бизнесмен рассказал, что гольф чрезвычайно популярен на Западе, число игроков растет стремительно, а мировой объем продаж клюшек в 1992 году составил 1,5 млрд долларов. В этой индустрии постоянно идет поиск новых материалов. Как раз в тот момент начинали пробовать титан. Прочный, красивый, а главное — престижный. Все-таки ракетные технологии, космос...

Первый образец российские инженеры просто выфрезеровали из куска титана. Кореец остался доволен и дал «Метал-Парку» первый пробный заказ. «Сегодня смешно вспоминать те дилетантские клюшки шестилетней давности, — улыбается Виктор Банников. — Мы совершенно не знали требований гольф-индустрии к дизайну, к обработке. Мы сделали титановую колотушку». Но кореец их покупал и уже дома доводил до кондиции. Но на этих маленьких заказах ракетчики научились делать настоящие клюшки, стали, по их словам, «потихоньку понимать продукт». Но самое главное, они оценили реальный размах индустрии. И хотя южнокорейский покупатель почти не давал партнерам информацию о рынке, «Метал-Парк» почувствовал, что этим бизнесом стоит заняться по-настоящему. Ведь первая партия была всего в пятьсот штук, а через два года клюшки отгружали уже тысячами.

В 1993 году российские инженеры случайно увидели в «Известиях» объявление «Мюнхен, международная выставка "Гольф' 93"» и решили показать свой товар за границей сами, без навязчивого корейца. Первой попробовать вести бизнес с русскими решилась американская корпорация «Golfsmith». А уже через год титановые головки от «Метал-Парка» украсили обложку годового каталога ведущего поставщика товаров для гольфа. Шефство над русскими взял вице-президент «Golfsmith» Том Уиншоу. «За два года общения с американцами мы поняли, как жить в международной индустрии. Для этого недостаточно знать английский язык и каноны ведения бизнеса. Надо понимать, что от тебя хотят, почему у тебя возникают проблемы и что надо сделать, чтобы эти проблемы больше не возникали», — вспоминает вице-президент «Метал-Парка» Владимир Максимов.

Поскольку гольф в Америке крайне популярен, о русских клюшках стали много писать. Сначала просто как об экзотическом явлении, но с ростом поставок тон стал уважительным. Клюшки действительно оказались уникальными. Но отнюдь не благодаря использованию российских военных технологий. Начав серьезное производство, «Метал-Парк» столкнулся с тем, что хваленое оборудование оборонных предприятий оказалось вовсе не приспособленным для производства каких-то клюшек. Титановая литейная технология была абсолютно неэкономичной. Чтобы рационально загрузить арендованную литьевую печь, требовалось делать одновременно огромное количество заготовок. К тому же на авиационных заводах минимальная толщина стенки титановой отливки составляла 2 мм, а «Метал-Парку» требовалось вдвое меньше. Пришлось вместе с инженерами заводов, выполнявших заказ, разрабатывать специальные технологии производства. Так маленькие клюшки для гольфа не только спасали от простоя оборонные заводы, но и повышали их технологический уровень. И сейчас, например, все титановое производство «Рыбинских моторов» загружено литьем заготовок клюшек для «Метал-Парка».

Компания взяла в аренду, а затем выкупила обрабатывающие станки, простаивающие из-за отсутствия военных заказов. Но снова возникла проблема — инструмент не позволял обрабатывать металл по мировым стандартам. И «Метал-Парк» начал отказываться от отечественных военных технологий в пользу гражданских, более современных. Постепенно было закуплено американское ленточное шлифовальное оборудование, абразивный инструмент «ЗМ». По специальному заказу в Америке были изготовлены первые в мире станки для нанесения надписей на титан. И сейчас «Метал-Парку» принадлежит наисовременнейшее предприятие с полным циклом производства.

Новейшая разработка компании — клюшка-паттер, середина которой сделана из легкого титана, а края из сверхтяжелого вольфрама, гасящего осевые вибрации. Для ее изготовления «Метал-Парк» впервые в мире применил вакуумную диффузионную пайку вольфрама с титаном. «Это и есть тот самый высокотехнологичной продукт, за который нас ценят в мире», — говорит Владимир Максимов.

Так всего за шесть лет маленькая российская фирма стала одним из мировых производителей профессиональных головок для гольфовых клюшек класса high-end. Именно в этой сверхвысокотехнологично нише «Метал-Парк» намерен оставаться дальше. «С нашими налогами, климатическими условиями и уровнем зарплаты Россия никогда не сможет конкурировать с Юго-Восточной Азией по производству ширпотреба. Мы всегда будем проигрывать им те самые полкопейки, — говорит Виктор Банников. — А высокотехнологичный продукт в мире могут делать единицы, и прибыль там соответствующая».

Новые материалы в гольфе живут лет пять, а бурный рост продаж нового продукта приходится на первый год-полтора. Чтобы поддерживать спрос, индустрия должна постоянно предлагать игрокам что-то новое, а значит, пора начинать поиск замены титану. «Метал-Парк» уже больше года работает над новыми сверхлегкими высокопрочными материалами. Возможно, альтернативой титану станут композиты или авиационные алюминиевые сплавы, которые в свое время активно применялись в космической промышленности. Новый материал позволит сделать новый дизайн, на который «западут» игроки, и удержать рынок в своих руках.

Нынешним летом в российском центре ракетно-космической промышленности, в городе Королеве, прошла небольшая выставка изделий местных промышленных предприятий. Маленькая российская фирма «Метал-Парк» демонстрировала набор титановых клюшек для гольфа. Народ недоуменно рассматривал диковинку, одна дама даже поинтересовалась: «Ей что, ковры выбивают?»

В Америке за такие «выбивалки» выкладывают не по одной сотне долларов, а делают клюшки такого класса всего несколько компаний в мире. И одна из них находится в Подмосковье. Для западных корреспондентов, привыкших к тому, что из России.

экспортируется в основном сырье, появление нашего товара на рынке, чрезвычайно требовательном к качеству, дизайну и имиджу, в свое время стало сенсацией. Тем более что производство экипировки для гольфа — это серьезный бизнес с оборотом в несколько миллиардов долларов в год. Во всем мире насчитывается 75 млн чел., увлекающихся гольфом, а это в два раза больше, чем число любителей тенниса. И ряды игроков в гольф продолжают стремительно шириться.

Рынок гольф-индустрии вполне сопоставим по емкости с рынком авиационных ракет. Несколько инженеров-технологов из Подмосковья поняли это пять лет назад. Теперь клюшками их фирмы играет сам президент США.

(По материалам журнала «Эксперт». 1998. № 31. С. 28-30.)

Вопросы к кейсу:

1. Какую основную ошибку при становлении экспортного производства допустил ГНПЦ «Звезда-Стрела»?

2. Какие этапы в организации экспортной торговли прошла фирма «Метал-Парк»?

3. Объясните причины, почему фирма «Метал-Парк» меняла своих внешнеторговых посредников? Согласны ли Вы с подобной политикой фирмы?

4. Как трансформировалась предпринимательская стратегия фирмы в ее работе на внешнем рынке? Какая внешнеэкономическая стратегия оказалась наиболее эффективной и почему?

5. Использовала ли фирма «Метал-Парк» маркетинговую стратегию в своей международной деятельности?

6. Какие предпринимательские, психологические и культурные моменты вызвали непонимание позиций сторон при ведении переговоров российских бизнесменов с посредником из Швеции и Южной Кореи?

 

Кейс № 6.

В 1984 г. токийский «Диснейлэнд» подвел итоги первого года своего функционирования, хотя со времени заключения договора между американской корпорацией «Уолт Дисней» («Walt Disney») и японской компанией «Ориэнтал Лэнд» («Oriental Land») прошло пять лет, затраченных на разработку проекта и строительство. Более 10 млн людей (9% из которых составили посетители, приехавшие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн долл. Эта цифра превысила ожидаемую на 155 млн долл. преимущественно благодаря тому, что средние затраты в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предварительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский «Диснейлэнд» чрезвычайно быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. парк посетили уже более 14 млн человек, что превысило уровень посещаемости «Диснейлэнда» в Калифорнии и составило половину от уровня посещаемости парка, расположенного во Флориде.

Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие фирмы, как «Линокс Чайна» («Lenox China») и «Мистер Донат» («Mister Donat»), были вынуждены учитывать японские масштабы и вкусы, токийский «Диснейлэнд» оказался почти точной копией двух американских парков. Указатели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдами американской кухни. Руководство компании «Ориэнтал Лэнд» решило сделать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствовало то обстоятельство, что такие франшизы, как «Мак-Дональд» («McDonald»), пользуются в Японии огромной популярностью, свидетельствующей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые изменения, как, например, создание на территории парка японского ресторана.

Время открытия токийского «Диснейлэнда» совпало с увеличением уровня доходов и свободного времени у японцев. Исполнительный директор парка отметил, что аналогичное повышение доходов и свободного времени способствовало успешной работе первого парка в Лос-Анджелесе.

Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Штатов, скрывает все многообразие проведенных операционных доработок. Самыми важными среди них, очевидно, стали методы рекламы. В то время как «Дисней» возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудников собственного штата, в Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике. Однако культурные различия существуют даже внутри самой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в столице рекламные щиты больше отражают развлекательный характер парка.

Корпорация «Дисней» не осуществляла финансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производственные мощности и подготовила кадры для проведения строительных работ, а также проводила консультации по завершении строительства основных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получает 10% роялти за использование авторского права и 5% дохода от продаж продовольственных и иных товаров.

Успех токийского «Диснейлэнда» подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран — Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. Поскольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоянную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число туристов, обе названные страны открыто принялись обхаживать корпорацию. Испания предложила два разных места под строительство и 25% отчислений от стоимости строительства, заявив при этом, что парк на ее территории может привлекать до 40 млн туристов в год. Франция гарантировала 12 млн посетителей в год. Эту цифру корпорация «Дисней» оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было недорого для данной местности, а также выдало кредит, покрывающий 22% необходимой суммы. В конечном итоге, корпорация «Дисней» подписала в 1986 г. договор с французским правительством по трем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находящегося почти в центре Европы, огромного числа туристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и наличия равнинной территории в непосредственной близости от Парижа.

Переговоры закончились на том, что корпорация «Дисней» согласилась на приобретение в собственность по крайней мере 16,7%, но не более 49,9% парка «Евро-Дисней», что предполагало инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры, кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был оказаться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд долл. Корпорация «Дисней» сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки посетило 2,5 млн европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через международный синдикат банков и дилеров по ценным бумагам, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% — в Великобритании, а оставшаяся часть — в разные страны Европы.

Если бы корпорация «Дисней» остановила свой выбор на испанском варианте, то парк получился бы в значительной степени копией американских, в которых посетители почти на всех аттракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что холодная погода не обязательно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее более холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходимостью создания некоторых аттракционов в закрытых помещениях: было продумано расположение каминов, стеклянных куполов над аллеями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.

Несмотря на экономические выгоды, которые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасаются, что его создание явится еще одним шагом на пути к вытеснению французской культурной традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение правительства Франции о строительстве парка «Диснейлэнд», стала в стране бестселлером. Критики назвали «Евро-Диснейлэнд» «культурным Чернобылем», а председатель корпорации «Дисней» был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов — «Ле Ноувел Обсерватер» поместил фотографию с изображением огромной фигуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов.

В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства французов такими словами: «Тенниски, джинсы, гамбургеры — никто не навязывал нам этих вещей. Они нам самим понравились». Компания «Уолт Дисней» сделала попытку парировать столь резкую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней — француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка будут выполнены на французском языке, хотя основной акцент будет сделан на визуальной символике. В 1990 г. фирма объявила о намерении открыть огромный торговый центр в непосредственной близости к парку «Уолт Дисней Уорлд», где разместятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, «Дисней» создал мир аттракционов «Диснейлэнд», основываясь на научной фантастике Жюля Верна.

Успех «Диснейлэнда» в Японии и распространение его идей на Францию не прошли незамеченными для конкурентов. К 1990 г. тематические парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Японии открылись парки «Мир космоса», «Сезам, откройся!» и «Земля Санта-Клауса», а на территории Европы раскинулись парки «Буш Гарденс» и «Юни-версал Студиос». Рост уровня конкуренции ставит под вопрос успех зарубежных парков «Диснея» в будущем, особенно на территории Франции. Управляющий рекреационной фирмы «ЭмСиЭй» (МСА), являющейся материнской компанией для «Юниверсал Студиос» (Universal Studious), заявил: «Мы намерены поразить мишень в виде корпорации «Дисней» по всей Европе».

Вопросы к кейсу:

1. Какие мотивы, по Вашему мнению, побудили корпорацию «Дисней» организовывать парки аттракционов за границей и что можно отнести к плюсам и минусам этого предприятия с точки зрения корпорации «Уолт Дисней»?

2. Почему, на Ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в своем японском филиале, в то время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

3. Какие операционные доработки, помимо описанных в конкретных примерах настоящей главы, могут потребоваться для обеспечения успеха экономической деятельности компании за границей?

4. Отвечая на вопрос о возможности открытия «Диснейлэнда» в России, Рой Е. Дисней, вице-председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы «за» и «против» создания парка в России? Может ли корпорация продолжить создание тематических парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организационных форм слеовало бы рассмотреть при этом?

5. Что могла бы предпринять корпорация «Дисней», чтобы адекватно реагировать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

6. Как влияли культурные различия при открытии парка «Диснейлэнд» в Японии и во Франции?

7. Какую стратегию международного маркетинга проводили создатели парка «Диснейдэнд» в Японии и Франции: стандартизации, адаптированной глобализации, глобализации? Дайте обоснование своему ответу.

 

Кейс №7.

Спад в экономике в начале 90-х годов привел к приостановке осуществления десятков дорогостоящих проектов разработки новой продукции, но это не означало, что новые товары перестали появляться на полках супермаркетов.

В начале 90-х годов на рынки США хлынула волна новых товаров, созданных в Европе, где такие многонациональные компании, как «Procter & Gamble», налаживают разработку новой продукции с меньшими затратами. В конце 1989 г. Р & G приступила в Аризоне к испытаниям «Cheer With Color Guard», новой разновидности марки «Cheer», которая уже продавалась в Японии. Жители Таксона не подозревали, что им предлагают товар, уже прошедший испытания в Токио, — в конце концов, что может быть более американским, нежели «Cheer»? Но это позволило Р & G сэкономить на разработке товара миллионы долларов.

Эта тенденция, возможно, была обусловлена экономическим спадом, однако к 1992 г. она набрала силу. «Большинство крупных компаний систематически изучают мировые рынки в поисках идей новых товаров, — сказал один из аналитиков «Wall Street Journal». — По мнению компаний, вместо того чтобы расходовать столько денег на НИОКР, лучше обратиться к сокровищницам Европы и Азии».

«Hershey Foods», к примеру, исследовала другие континенты в поисках удачного товара, прежде чем остановиться на «Symphony» — плитке сливочного шоколада, напоминающего более мягкие сорта европейского шоколада. «Сухое» пиво — одна из наиболее быстрорастущих товарных категорий на рынке алкогольных напитков в США — впервые было выпущено на таких японских пивоваренных предприятиях, как «Sapporo Brewweries Ltd». Даже корма для кошек приобрели заграничный вкус. «Mars Inc.» изменила рецептуру «Kal Can», с тем чтобы этот корм напоминал ее заграничную продукцию, продажи которой ежегодно составляют 1 млрд долл., и даже изменила наименование своей почтенной марки на «Whiskas» — свой заграничный торговый знак.

Компании, которые черпают идеи за рубежом, ищут также способы удовлетворения потребностей этнических групп, которые они ранее безуспешно пытались охватить. После первой неудачной попытки выйти на испано-американский рынок «Colgate-Palmolive» сумела увеличить продажи мыла этой группы американцев, используя телерекламу, применявшуюся в Центральной Америке. Она также начала импортировать свое чистящее средство «Fabuloso» из Центральной Америки, позиционируя его для испа-но-американцев.

Однако предположение о том, что товары, добившиеся успеха за рубежом, будут популярны и в США, может иметь катастрофические последствия. Европейский мусс для волос быстро промелькнул в магазинах США в середине 80-х годов, а затем совсем исчез из продажи, так как, по мнению потребителей, был липким и неудобным в обращении. Аналогитчным образом «Kellogg» вынуждена была снять с продажи жидкий йогурт «LeShake», так как американские потребители не привыкли к потреблению этого продукта, хотя он был популярен в Европе.

Но из этого урока компания «Kellogg» сделала определенные выводы. Одним из наиболее успешных ее товаров в последние годы стали «Mueslix» — продукт из фруктов, крупы и орехов, впервые предложенный ее швейцарским отделением. Продукт отлично соответствовал стремлению американских потребителей придерживаться богатой витаминами диеты.

Наплыв в США товаров иностранного происхождения, по всей видимости, сохранится, так как стоимость разработки новой продукции возрастает. Но компании обязаны изучать соответствие товаров рынку США, чтобы убедиться в том, что американский потребитель примет эти товары. Такие нововведения на рынке США сопряжены также с конкурентным риском. Вскоре после того как «Procter & Gamble» предложила в Аризоне «Cheer With Color Guard», японская «Као Corp.» приступила к изучению рынка с целью выяснить, стоит ли ей предлагать свой товар «Attack».

(Источники: More Companies Shop Abroad for New-Product Ideas // The Wall Street Journal. March 14. 1990; P & G products immigrate to U.S. // Advertising Age. October 30. 1989.)

Вопросы к кейсу:

1. В чем заключаются возможности и риски, связанные с выходом на рынки США товаров иностранного происхождения?

2. Как Вы можете охарактеризовать инновационную политику в международном маркетинге американских компаний?

 

 

Кейс №8.

После почти 100-летней ожесточенной борьбы маловероятно, что «Соке» и «Pepsi» объявят о перемирии в «войне» своих напитков. Более того, конкуренция в 90-е годы обострилась на всех фронтах — диетических, обычных напитков, продаж в розлив и на международных рынках.

Имея значительные преимущества в продажах как в США, так и за пределами страны (соотношение «Соке» и «Pepsi» составляет 4: 3 в США и 4: 1 за рубежом), компании «Coca-Cola» легче брать на себя инициативу в «войне» напитков. Она так и сделала, решив в 1985 г. изменить рецептуру своей основной марки. Более сладкий вкус новой «Соке» должен был больше походить на «Pepsi», чтобы понравиться тинэйджерам, однако он только отпугнул настоящих любителей «Coca-Cola» — взрослых потребителей. «Pepsi-Cola» торжествовала. Тогдашний ее президент Roger Enrico выступил со знаменитым заявлением: «После того как 87 лет мы шли нога в ногу, другой парень споткнулся». Когда «Coca-Cola» вернулась к первоначальной рецептурной формуле под маркой «Coca-Cola Classic», компания «Pepsi» расценила это как признание неудавшейся стратегии.

Но преимущество «Pepsi» оказалось недолговечным. Внимание, которое привлекла новая формула «Соке», и решительная смена курса позволили увеличить продажи «Coca-Cola Classic». И хотя «New Coke» не добилась успеха, суммарная доля марок «Coca-Cola» оказалась выше, чем до перемен.

Однако компания не довольствовалась своим лидерством на рынке. В 1990 г. она предприняла широкое наступление на всех фронтах. Компания решила обновить напиток «New Coke», находящийся в некотором забвении, дав ему другое наименование — «Соке-Н», поместив напиток в голубую банку, которая была больше похожа на упаковку «Pepsi», и предприняв рекламную кампанию, явно рассчитанную на молодых потребителей «Pepsi», под лозунгом «Подлинный вкус «Cola» плюс сладость «Pepsi». Она решила атаковать «Pepsi» на другом фронте, стремясь склонить любителей «Pepsi» в пользу «Diet Coke». «Coca-Cola» усмотрела явную возможность этого, учитывая, что тинэйджеры, верные «Pepsi», взрослея, начинают обращать внимание на свой вес. Ее стратегия явно была заимствована из учебников военного дела — избегая прямой атаки противника, подорвать его силы с помощью фланговых маневров: «Coca-Cola» атаковала «Pepsi» на фланге обычных напитков с помощью «Coke-П», а на фланге диетических напитков — с помощью «Diet Coke», в то время как основная марка компании оставалась на центральном направлении фронта. «Coca-Cola» атаковала «Pepsi» еще на одном фронте — продажа «Cola» ресторанам для отпуска в розлив, где «Coca-Cola» занимает лидирующие позиции — 63% продаж, которые обеспечены ей контрактами с такими крупными покупателями, как «McDonald's» и «Domino's Pizza», по сравнению с 25% у «Pepsi». В 1990 г. она укрепила свое лидерство, отвоевав «Burger King» и «Wendy» у «Pepsi».

«Coca-Cola» не снижает давление в «войне» напитков на международной арене, имея на то вескую причину: в 1989 г. 80% ее доходов поступили от продаж за пределами США. Она расширяет свое присутствие в Китае, создав 10 предприятий для розлива напитков. В 1987 г. она приступила к продажам «Соке» в России и готовится вновь выйти на индийский рынок.

«Pepsi» отреагировала на это наступление, нанеся ответные удары на всех направлениях. Вскоре после того как «Coca-Cola» попыталась переманить у «Pepsi» тинэйджеров своей «New Coke», «Pepsi» ответила тем же, попытавшись переманить взрослых потребителей «Соке» напитком «Slice». Безалкогольный напиток на основе сока был предназначен взрослым потребителям, обращающим внимание на питательность и аромат. Продажи «Slice» быстро достигли 1 млрд. долл. США, но сократились почти наполовину, когда конкуренты, включая «Coca-Cola», предложили собственные напитки на основе соков.

«Pepsi» также во всеоружии встретила «Coke-П». Когда напиток впервые появился в Спокане в 1990 г., «Pepsi» отчаянно противодействовала ему всеми доступными способами. Как рассказывает один из руководителей компании, «Coke-П» продавалась через торговые автоматы — мы также установили их. Они проводили рекламу — мы также усилили нашу рекламу. Они использовали банки на 16 унций — мы также намерены это сделать».«Pepsi» отнеслась к потере «Burger King» и «Wendy» со всей серьезностью. Чтобы сохранить свою долю на рынке напитков, продаваемых в розлив, она заключила контракт с ресторанами «Howard Johnson» и отелями «Marriott», которые ранее закупали напитки «Соке». На международной арене «Pepsi» ответила на действия конкурента, объявив о предстоящей затрате 1 млрд. долл. на увеличение продаж в ключевых областях, где «Соке» не доминировала, например диетических напитков, продаж в розлив и через торговые автоматы.

Обе компании, пытаясь добиться конкурентного преимущества, придерживались испытанных принципов: стремясь лишить противника инициативы (как это сделала «Coca-Cola», отвоевав у «Pepsi*- «Burger King» и «Wendy»), сконцентрировав ресурсы на ключевых направлениях, способных обеспечить стратегическое преимущество (как это делает «Pepsi» в области диетических напитков и продаж в розлив за рубежом) и предвидя действия противника (как сделала «Pepsi», предложив напиток «Slice» в предвидении выхода «Соке» на рынок напитков на основе соков). «Война» напитков, продолжается уже около 100 лет, но по-прежнему не стихает.

Вопросы к кейсу:

1. Какие этапы развития конкурентной стратегии компании «Coca-Cola» в борьбе с компанией «Pepsi» Вы можете выделить?

2. Какие этапы развития конкурентной стратегии компании «Pepsi» в борьбе с компанией «Coca-Cola» Вы можете выделить?

3. Какое место в конкурентной борьбе этих двух компаний занимает инновационная политика и в чем она заключается?

4. Какое место в конкурентной борьбе этих двух компаний занимает политика продвижения?

5. В чем заключаются особенности конкурентной борьбы этих двух компаний на зарубежных рынках?

6. Как можно охарактеризовать конкурентную борьбу компании «Coca-Cola» и компании «Pepsi» на рынке России?