Особенности управления изменениями на государственной и муниципальной службе

Основные параметры анализа ситуации в контексте изменений на государственной и муниципальной службе:

1. Диагностика ситуации в контексте предполагаемых изменений

Выбор методов управления изменениями предполагает прежде всего диагностику ситуации, включающую а) характеристику типа необходимых изменений и б) диагностику возможностей и ограничений организации, в которой планируются изменения.

Диагностика типа необходимых изменений:

Первый этап — определение содержания изменений. В значительном количестве случаев изменения, происходящие в государственных органах и организациях, предписываются конкретными правовыми актами, содержащими требования к ожидаемым изменениям. Вместе с тем, простое ознакомление с соответствующим правовым документом часто оказывается недостаточным для идентификации необходимых изменений, - в частности, в следующих случаях:

а) правовой акт не описывает содержание изменений, а лишь указывает на ожидаемый результат или направление деятельности (пример: поручение Президента или главы субъекта РФ, требующее принять меры по борьбе с коррупцией);

б) правовой акт описывает лишь одну сторону ожидаемых изменений, не учитывая сопутствующие (пример: приказ министра, требующий внедрить регламент предоставления государственной услуги согласно приложению, но не уточняющий необходимые требования к служащим (повышение квалификации) и к финансовому обеспечению внедрения регламента);

в) наконец, необходимые изменения инициируются и разрабатываются в рамках самой организации (государственного органа).

Во всех описанных ситуациях диагностика типа предстоящих изменений становится самостоятельной задачей для руководства организации (органа власти).

Второй этап — собственно определение типа необходимых изменений, идентифицированных на предыдущей стадии (см. раздел, посвященный систематизации типов изменений на государственной службе). Отнесение планируемых изменений к тому или иному типу позволит выявить специфические проблемы и ресурсы, связанные с данной категорией, а возможное отнесение изменений к нескольким типам сразу — степень сложности планируемой деятельности. Так, наряду с почти тавтологическими случаями (внедрение новой компьютерной программы для выполнения прежних задач — например, бухгалтерского толка, - будет технологическим изменением, относящимся к информационным технологиям; с точки зрения скорости и масштаба — реконструкция) возможны ситуации комплексных изменений: антикоррупционные действия, например, сочетают как минимум черты институциональных и технологических изменений (соответственно, изменение отношений и поведенческих установок — и выполнение целого перечня процедур, направленных на антикоррупционный контроль) — и, возможно, организационных, если речь идёт о перераспределении функций, формировании или реорганизации контрольных подразделений. Вместе с тем, антикорупционные трансформации могут протекать с разной скоростью (революционные в технологической и организационной части — например, внедрение системы видеомониторинга рабочих мест, адаптационные в институциональном отношении), затрагивать разные группы объектов управления (персонал, информационно-технические системы, организационную структуру). Именно в подобных случаях конструирование «гибкой системы» позволяет соотнести ожидаемые изменения разных типов друг с другом и выделить приоритетные.

Диагностика организационных возможностей и ограничений

Эта стадия, предваряющая собственно планирование изменений, призвана решить несколько задач: во-первых — собственно определить, какие ресурсы должны быть использованы для оптимальной реализации изменений, во-вторых — спрогнозировать сроки, масштабы и цену изменений. Последний пункт нуждается в комментариях: действительно, значительная часть существенных изменений на государственной службе должна проходить в установленные правовыми актами сроки и в установленных масштабах. На практике, конечно, ничего подобного не происходит (если, по данным КУ Администрации Президента РФ, президентские решения выполняются полностью и в срок не больше, чем на 2\3, то по решениям нижестоящих органов просто нет достоверной статистики). Отчасти это связано как раз с недостаточно последовательным и квалифицированным управлением процессом изменений, - во многом независимо от формальных требований, фактические изменения должны опираться на имеющийся организационный потенциал, определяющий сроки и условия их внедрения (либо путём доработки после фиксации первоначальных результатов, либо за счёт аргументированного изменения сроков и отчётных параметров).