Цільовий підхід в управлінні

ТЕМА 5. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей і в цьому контексті є цільовим. Цілевстановлення — це процес усвідомлення та формування мети, один із найважливіших елементів процесу управління, що визначає вид цільової функції системи.

Цільовий підхід — це система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процес виконання цих рішень на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних характеристик, що постійно змінюються, унаслідок розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, стосовно якої застосовується цільовий підхід.

Цільовий підхід — це такий підхід до управління, що змушує менеджерів визначати:

· що саме має бути зроблено;

· яким чином це має бути зроблено;

· коли це буде зроблено

· скільки це може коштувати (визначення потреб в обсягах фінансування та джерелах);

· які параметри отриманого результату слід вважати задовільними (розробка критеріїв)

· визначення форм та механізмів контролю, забезпечення зворотного зв’язку.

Нині найчастіше застосовуються такі варіанти прояву цільового підходу в управлінні^

1) «Управління за цілями» (Management by objectives — MBO). Сутність МВО може бути визначена через такі характеристики:

- одночасне врахування та забезпечення досягнення усіх цілей в організації;

- кожен менеджер має керуватися чіткими цілями в межах своїх обов’язків;

- узгодження цілей та завдань менеджерів різних рівнів є передумовою забезпечення їх виконання;

Табл. Переваги та недоліки «управління за цілями»

Переваги

Недоліки

1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей. 2. Дозволяє досягти поліпшення результатів діяльності на всіх рівнях організації. 3. Працівники мотивовані до досягнення цілей. 4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації. 5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджуються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу менеджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’язковою в цьому підході. 2. Погані взаємовідносини між роботодавцем і працівниками знижують ефективність МВО. 3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями. 4. Керівникам іноді важко встановити кількісно визначені цілі для кожного підлеглого. 5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу.

2) «Управління за результатами»

У 1980-х роках поширився метод «управління за результатами», автори якого наголошували на необхідності чіткої орієнтації діяльності організації на вимірювання запланованих та досягнутих у процесі роботи результатів. «Управління за результатами» — це така система управління, яка має будуватися на основі певного способу мислення та поведінки членів організації, орієнтованих на досягнення очікуваних результатів. Мета — це критерій оцінки результатів.

Ключовими результатами діяльності організації вважаються конкретні цілі, що піддаються вимірюванню, досягнення яких можна визначити різними техніко-економічними показниками. До них належать:

- результати комерційної діяльності;

- результати функціональної діяльності;

3) Програмно-цільове управління (ПЦУ) — спосіб розробки та реалізації управлінських рішень, які знаходять втілення в комплексі взаємозв’язаних заходів, загальних цілей та підцілей, робіт та ресурсів, об’єднаних у цільову комплексну програму, необхідних і достатніх для розв’язання комплексної проблеми.

Розглянуті підходи до управління є конкретною реалізацією цільового підходу. Їхніми загальними рисами є такі:

· чітка орієнтація на встановлені цілі;

· балансування цілей різного типу;

· визначення відповідного інструментарію досягнення цілей;

· розробка систем покрокової оцінки досягнення цілей;

· орієнтація на мету як критерій досягнення результатів.

Відмінності полягають у застосуванні різних методів цілевстановлення та цілереалізації, орієнтації переважно на коротко — або довгострокові, локальні або комплексні цілі, залученні різних виконавців та співвиконавців тощо.

4) Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв’язуватися в межах стратегічного управління.

Цей підхід дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Він передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

· найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

· важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

· важливі нетермінові задачі;

· хибні, які не заслуговують на увагу.

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв’язання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

 

Рис. Загальна схема управління на основі ранжування стратегічних завдань

5) Управління за допомогою вибору стратегічних позицій — відрізняється твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації — це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі.

6) Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні рішення.

7) Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

· проблеми з’являються раптово;

· виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

· неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

· контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

 

 

Рис. Схема процесу стратегічного управління

 

 

Роль місії в організації унаочнює рис..

Рис. Роль місії організації

 

Місія — генеральна мета, що стосується її довгострокової орієнтації.