Тема 7. Організаційні аспекти впровадження змін на підприємстві

1. Принципи стратегічного планування

2. Етапи та підходи до стратегічного планування

3. Бар’єри стратегічного планування

4. Моделі стратегічного планування

5. Стратегічні плани, проекти та програми

 

1.Принципи стратегічного планування

Специфіка стратегічного планування полягає в такому:

— у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб’єктивні ціннісні установки менеджера;

— загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному плануванні значно ширший, ніж в оперативному чи поточному (річному) плані робіт;

— стратегічне планування більшою мірою характеризується невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити складніше);

— для стратегічного планування необхідна великий обсяг інформації про умови навколишнього середовища, у той час як поточне планування більше базується на внутрішньо фірмовому аналізі, а також на інформації про події, що здійснилися;

— стратегічне планування охоплює більш тривалий період, ніж оперативне і поточне;

— стратегічне планування звичайно охоплює підприємство в цілому і всі його активи, у той час як поточне чи оперативне планування спрямоване на здійснення виконавських завдань нижчестоящими організаційними ланками;

стратегічні плани структуруються звичайно в глобальному масштабі і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей.

 

Розробка нових підходів до планування вимагає також відповідних принципів планування. Принципи планування — це загальні правила здійснення процесу розробки планів і їх взаїмоув’язки по «рівнях планування» [19].

У вітчизняній і зарубіжній літературі виділено різні формулювання основних принципів планування.

Принципами стратегічного планування є

1)цілевстановлення або цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовані на встановлення і досягнення цілей (стратегічних орієнтирів);

2) багатоваріантність, альтернативність і селективність — реакція на середовище, що змінюється шляхом переходу на передчасно обґрунтовані певні альтернативщ

3) глобальність, системність, комплексність і збалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; у межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації поза і усередині підприємства;

4) послідовність — стратегічні зміни повинні впроваджуватися в певному порядку;

5) безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства на початкову позицію;

6) наукова і методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, погоджені з параметрами зовнішнього і внутрішнього середовища;

7) реалістичність, досяжність — облік особливостей функціонування об’єкта, щодо якого розробляються стратегічні плани, і можливості досягнення певних параметрів;

8)гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування тимчасових характеристик і характеру змін, які відбуваються на підприємстві відповідно до етапів його життєвого циклу;

9) ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням, над витратами, необхідними для його здійснення; з іншого, рішення не лише виробничих проблем, а й участь у зм’якшенні суспільних проблем;

10) кількісна і якісна визначеність — планування повинно дати певні орієнтири, які будуть відігравати роль контрольних точок, але не можна процес планування звести тільки до розрахунку показників, забуваючи про суть процесів, які слід здійснити;

11) довгостроковість заходів — орієнтація на рішення складних проблем, які будуть існувати в довгостроковій перспективі; неможливість їхнього усунення одномоментним заходом сприяє проведенню обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

 

Вимоги, що висуваються до стратегічного плану.

1.Стратегічний план повинен підкріплюватися масштабними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинне постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори.

2. Стратегічний план має надавати підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, що направляє його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

3. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію.

2. Етапи та підходи до стратегічного планування

Огляд літератури свідчить про те, що кількість етапів стратегічного планування і їхній зміст відрізняються. Це залежить від ряду факторів:

1) форми власності;

2) типу підприємства (спеціалізоване або диференційоване)

3) галузевої приналежності підприємства;

4)розмірів підприємства;

5)системи керування, що існує на підприємстві.

Основними етапами складання стратегічного плану розвитку підприємства є:

1. Стратегічний аналіз:

— аналіз зовнішнього ділового навколишнього середовища;

— аналіз ресурсного потенціалу підприємства (внутрішніх можливостей).

2.Визначення політики підприємства (цілевстановлення).

3. Формулювання базової стратегії та вибір альтернатив.

4. Формулювання функціональних стратегій.

— маркетингу;

— фінансів;

— НДПКР;

— виробництва;

— кадрів;

— організаційних змін;

— екології.

5 Формування продуктової стратегії (бізнес-проекти).

У практичній діяльності дуже важко визначити границю між процесом стратегічного планування і безпосередньо реалізацією плану.

Результатом діяльності зі складання стратегічного плану є документ «Стратегічний план підприємства». Він звичайно включає такі розділи:

1. Мета і завдання підприємства.

2. Поточні операції і довгострокові завдання.

3. Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).

4. Функціональні стратегії.

5. Найбільш значимі проекти (програми).

6. Зовнішньоекономічна діяльність.

7. Капіталовкладення і ресурсний розподіл.

8. Планування несподіванок (формування резервних стратегій, систем «швидкого реагування»).

 

Основними підходами до формування плану є:

• «від досягнутого»;

• оптимізаційний;

• адаптивний.

Планування «від досягнутого» націлено на досягнення ряду бажаних і цілком реалізуємих цілей. Відправною точкою є поточний стан підприємства. Підхід орієнтований на збереження статус-кво.

Зміни стратегії, організаційної структури і т.п. розглядаються як небажані, оскільки вони можуть зіпсувати налагоджене функціонування підприємства. Поліпшення систем управління, планування, пошуку і аналізу інформації не схвалюються. При цьому підході мінімізуються витрати на формування і підтримку реалізації плану.

Оптимізаційний план, як правило, формується в рамках раціонального підходу та базується на використанні математичних моделей і методів з метою більш ефективного використання ресурсів і досягнення максимізації прибутку та мінімізації витрат і часу виконання.

Недолік підходу — зневага численними якісними і погано формалізуємими параметрами, такими як якість, надійність, новизна продукції, ступінь задоволеності покупців, моральний клімат і ентузіазм співробітників, портфель знань і вмінь персоналу.

Крім того, результат формування оптимізаційного плану ніяк не враховує вихідний стан підприємства і періодично різко змінюється, що приводить до зміни пропорцій, матеріально-фінансових та інформаційно-аналітичних потоків, організаційної структури, напрямку розвитку, що, у свою чергу, також пов’язано з витратами. Формування ж оптимізаційного плану засновано на роботі з кількісними, а не якісними категоріями. Це приводить до того, що оптимізаційний план часто виявляється не в змозі врахувати витрати проведення помірних і радикальних трансформацій підприємства. У підсумку довіра до результатів оптимізаційного плану обернено пропорційна «відстані» від вихідного стану підприємства до розрахованого, «оптимального» стану.

Адаптаційний підхід переносить акценти на процес формування плану. При цьому підході все починається з вивчення навколишнього середовища. Очікувані події поділяються на три основні категорії: детерміновані події, імовірнісні події, невизначені події.

3. Бар’єри стратегічного планування

При неправильному підході до планування воно може виявитися нежиттєспроможним. Основними причинами непрацюючих планів є:

—нечіткість і неузгоджені бачення, місії і цілей підприємства;

—нерозуміння цілей підприємства робітниками;

—неправилььіа опінка необхідних ресурсів;

— неадекватні часові рамки, як при проведенні оцінки, так безпосередньо при реалізації плану;

—погана інформаційна підтримка;

—відсутність системного підходу до планування;

— формування плану тільки плановими працівниками, без участі виконавців і клієнтів;

— оцінки, виконані без обліку стандартів, кількісних і якісних технік аналізу, досвід фірми у формуванні й реалізації планів;

—складності в пошуку співробітників необхідної кваліфікації;

—відсутність координації і регламентів;

—зневага розкладом.

Шляхи подолання бар’єрів стратегічного планування

1. Побудова ефективної системи планування

2. Встановлення ефективних зв’язків (із зовнішнім середовищем та всередині організації).Для побудови ефективної системи планування замало ініціювати цей процес лише «згори». Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання.

3.Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних інтересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер

4. Контроль, аналіз та вдосконалення планування

Динамічне середовище створює умови, за яких коригування планів є необхідним. Це стосується насамперед короткострокових планів, але залежно від масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо- та довгострокові. Корективи не можна вносити без достатніх обґрунтувань. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і в якому порядку має право внести зміни), причому корективи не повинні сприйматися як «порушення правил», особливо тоді, коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів. Внесенню коректив передують контрольно-перевірочні операції, які не лише констатують ступінь виконання або невиконання запланованих дій, а й співвідносять заплановані заходи із станом внутрішнього та зовнішнього середовища, що дає змогу оцінити їхню актуальність.

5. Розробка альтернативних планів та порядку їх застосування. Гнучкість того чи іншого плану також має певні межі. Відхилення від прогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Мистецтво управління полягає в тому, щоб здійснити плавний перехід з якнайменшими втратами на виконання інших планів.

4. Моделі стратегічного планування

1. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

Економічний аналіз можливостей підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти».

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і усунення слабких сторін діяльності. Для цього використовується моделі і методи обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину» новими продуктово-товарними стратегіями.

2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів, які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їх виконанням, інтерпретацію результатів.

3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, в ній відбито концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

5. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Велика фірма, яка має достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів та операцій, створенням системи планів, проектів і програм Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування. Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів або невеликого за обсягом плану.

 

5. Стратегічні плани, проекти та програми

 

Із самого початку стратегічне планування набуло форми системи «прогнозування — програмування — бюджетування», в якій відбилася спадкоємність планових документів, різних за термінами розробки та виконання.

Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, орієнтація на виконання комплексних стратегій, великі часові характеристики, необхідні для їх здійснення, ймовірнісний характер результатів, високий рівень витрат на дослідження та розробку тощо), стратегічні плани та програми — це не одне й те саме (табл. 10.2). Передусім, це — орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкурентоспроможності або соціального розвитку колективу), а проектів — на «цілі досягнення (створення)» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи).

Таблиця

Відмінності стратегічних планів і програм (проектів)

Характеристики	План	Програма (проект)
Мета	Багато цілей	Єдина мета
Проблеми, що розв’язуються	Комплекс проблем, які можна розв’язати в плановому періоді (з урахуванням обмежень)	Єдність проблеми, що розв’язується
Термін розробки та виконання	Згідно з прийнятою системою планування на підприємстві (5 років, 2 + 1 + 2 роки, 2 + 1 рік, поточні, бюджети тощо)	Необхідний для досягнення мети, етапи виконання визначаються системою планування на підприємстві
Структура планового документа	Єдина для всього об’єкта (підприємства, сукупності підпри-ємств, наприклад, холдінгу), відносно якого розробляється план	Визначається ха-рактером проблеми, що розв’язується
Органи управління (розробки та контролювання)	Наявні	Наявні або спеці-ально створені, координаційні
Виконавці	Згідно зі спеціалізацією окремих підсистем і посадових осіб	У першу чергу, головний виконавець — ініціатор програми (проекту) із залучен--ням зацікавлених співвиконавців
Фінансове забезпечення	Діюча система фінансів підприємства, розподіл наявних фінансових ресурсів між розділами планів, згідно з визначеними пріоритетами	Залежно від типу програми (проекту)
Ресурсне забезпечення	Діюча система матеріально-технічного забезпечення, розподіл наявних матеріально-технічних ресурсів між розділами планів згідно з визначеними пріоритетами	Залежно від типу програми (проекту)

 

Окремо слід акцентувати увагу на відмінності стратегічних планів від програм та проектів.

Стратегічна програма — це координуючий адресний документ, що є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на досягнення загальної мети різноманітних заходів (соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських), узгоджених за термінами та виконавцями (співвиконавцями), а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів, зміст яких залежить від типу та спрямованості програми на виконання певних стратегій.

Програмне завдання — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Оскільки стратегічні програми — це складні за змістом та структурою планові документи, слід використовувати сучасні методи щодо їх обґрунтування, що викликає потребу в їхній формалізації. Основна увага при цьому має бути зосереджена на цільовій орієнтації стратегічних програм, які є реалізацією цільового підходу до планування (див. розд. 6). Цільова та стратегічна програми за основними параметрами та сферами застосування дуже схожі і можуть розроблятися на одній методологічній основі.

Цільова програма — структурована сукупність графа «цілі — стратегії-заходи» та набору характеристик, що є пов’язаними з цією структурою.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Проекти повинні відповідати таким вимогам:

· забезпечення одночасного виконання технічних, економічних, організаційних та інших вимог;

· налагодження зовнішніх та внутрішніх взаємозв’язків: «цілі-задачі-ресурси», — що потребують чіткої координації робіт;

· визначення термінів початку та завершення проекту;

· подолання обмежень по критичним ресурсам;

· запобігання конфліктам в процесі виконання проектів серед виконавців різного фаху.

Як вже зазначалося, програми та проекти мають багато спільних рис. Стратегічна програма (проект) матиме найвищий результат, якщо програмні заходи, передбачені для виконання програми (проекту), будуть являти собою системну цілісність, тобто матимуть обґрунтовані зв’язки, порядок здійснення та взаємо підсилення, тобто досягнення синергії..

Характеристики стратегічної програми(проекту) — це набір визначальних для певної програми (проекту) кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми (проекту) та оцінкою результатів її виконання.

Щоб кількісно та якісно виразити характеристики програми (проекту), які фіксують стан об’єкта управління в процесі реалізації програми, використовують різноманітні кількісні та якісні показники, що конкретизують прогнозні оцінки розвитку об’єкта, для якого розробляється програма або проект.

Доцільно виокремлювати такі програми та проекти у діяльності організацій:

1) спрямовані на контрольовані внутрішні фактори:

· програма автоматизації праці;

· програма зниження витрат;

· програма раціоналізації структури виробничих і допоміжних процесів;

· програма введення днів «ефективності» для залучення робітників до процесу вдосконалення виробництва тощо;

2) спрямовані на зовнішнє середовище:

· програма створення страхових запасів із використанням іноземних джерел ресурсів;

· програма нагромадження банків стратегічної інформації;

· програма рекламної компанії для виведення на ринок нової продукції;

· організація СГЦ і підписання договору з великими оптовими базами в одній із країн СНГ.

Аналогічно можна розглядати перелік проектів:

1) спрямовані на внутрішнє середовище — проект створення нового виду продукції:

· проект освоєння процесу складання дизельних моторів з імпортних комплектуючих з поступовим перенесенням виробництва деяких з них на власні виробничі потужності;

· проект розробки нової технологічної лінії тощо;

2) спрямовані на зовнішнє середовище:

· проект будівництва спільного з постачальниками підприємства з очищення промислових відходів;

· проект наукових розробок щодо створення нових матеріалів;

· проект створення торгівельної мережі тощо.

Зараз широке застосування в успішних фірмах Заходу та Сходу набуло автоматизоване планування процесу виробництва, яке дозволяє на практиці виконувати один з ключових принципів стратегічного управління — альтернативність планів.