Низкая степень Высокая степень

удовлетворенности удовлетворенности

(факторы мотивации)

 

Низкая степень Высокая степень

неудовлетворенности неудовлетворенности

(гигиенические факторы)

Рисунок 5 – Типы удовлетворенности - неудовлетворенности

 

Основной вывод теории Герцберга: менеджер при наличии у работников неудовлетворенности должен первостепенное влияние уделить гигиеническим факторам (устранить неудовлетворенность). После этого нужно пытаться мотивировать с помощью факторов мотивации.

Определенный интерес представляет теория мотивации поведения Стивена Рейнса (университет штата Огайо, США). В соответствии с этой теорией руководят человеком 16 желаний: власть, независимость, любознательность, одобрение, порядок, экономия, честь, идеализм, обучение, семья, положение в обществе, месть, любовные отношения, еда, физические упражнения, спокойствие.

Подавляющее большинство этих желаний имеют генетическую основу(кроме одобрения и идеализма), а комбинация формирует личность. Более того, большая часть из этого перечня характерна для животных и имеет значение для выживания. Одним из выводов теории является следующий: трудоголики не хотят уходить от жизненных проблем, просто у них сильное желание добиться власти и положения в обществе.

Лекция 3. Контроль в менеджменте

 

3.1. Сущность контроля

 

В менеджменте контроль рассматривается как процесс обеспечения достижения целей. Это функция, выявляющая проблемы, корректирующие деятельность организации до того, как они перерастут в кризис. Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления эти виды схожи, так как имеют одну и туже цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рисунок 6).

 

 

Рисунок 6 – Виды контроля в менеджменте

 

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов предусматривает анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров.

Контроль материальных ресурсов заключается в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и количества (норм), проверки соответствия поступающих ресурсов этим требованиям. Сюда же относится выбор поставщиков, обеспечение запасов и др.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Здесь определяются предельные величины затрат, источники их покрытия и др.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные, а сам он является традиционно прерогативой их непосредственного начальника. Базируется он на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение цели. Таким образом, он представляет собой своеобразную обратную связь в системе.

Организационные системы обратной связи влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе», входом для организационных систем с обратной связью являются потребляемые ресурсы, выходом – товары или услуги. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь целей могут вызывать как внешними, так и внутренними факторами.

Заключительный контроль производится либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Сравнивая полученные и требуемые результаты оценивают, насколько реалистично были составлены планы, получают информацию о возникших проблемах. Схема такого контроля представлена на рисунке 7.

 

 

 

Рисунок 7 – Контроль в производственных системах

 

 

3.2.Процесс контроля

 

Контроль в менеджменте должен иметь стратегическую направленность, что обусловливается изменчивостью внешнего окружения, воздействия социальных, экономических, технологических и др. факторов, которые негативно отражаются на устойчивости положения организации. Этапы процесса контроля представлены на рисунке 8.

Первый этап контроля включает в себя как установление стандартов (нормативных показателей), так и показателей результативности. Такими показателями обычно являются учетно-отчетные технико-экономические показатели деятельности организации. Они должны устанавливаться обычно методами укрупнения или агрегирования стандартных или нормативных показателей на определенные временные сроки (годовые, квартальные, месячные и др.). Именно по ним судят о функционировании организации, они используются для составления отчетов, балансов и др. Особое значение имеет точность установления таких показателей, т.к. от этого будет зависеть эффективность контроля.

Измерение фактических результатов осуществляется по обоснованным ранее показателям результативности. Важной проблемой здесь является выбор скорости и частоты измерения. Для этого должны использоваться организационные коммуникации, в том числе и информационно-компьютерные.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8 – Этапы процесса контроля

 

Сравнение результатов с нормативными показателями связано с установлением реальных допусков отклонений. Для экономичности контроля используют принцип исключения – система контроля срабатывает только при наличии существенных отклонений. При этом чем больше размер бизнеса, тем большим может быть допустимый масштаб отклонений. Установление этого масштаба означает установление верхних и нижних границ для важнейших показателей. Расчет этих границ должен производиться с использованием методов статистического контроля.

За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, с тем чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных (плановых) показателей.

Традиционный контроль (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают работников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы и т.п. Современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные и плановые показатели. Если организации в течении длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты деятельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться переход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников показателям. Обратная связь также должна срабатывать и при позитивных результатах контроля. В этом случае необходимо позитивное подкрепление вплоть до вознаграждения.

 

3.3. Направления эффективности контроля

 

Для того чтобы контроль мог выполнить свою основную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты - эффект никогда не должна служить критерием для решения – нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно не сообщать до тех пор, пока отклонения не выйдут за установленные пределы. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Детальная бухгалтерская отчетность по всем видам расходов, огромные отчеты о расходах – нонсенс, а не разумный контроль. Тем не менее, менеджмент должен определить основные виды деятельности, имеющие стратегическое значение, где обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и информирование об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом провести на ее основании соответствующие изменения. Когда контролирующий механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. Более того, контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, обеспечивающие ее в выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для организации. Неэффективный механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение – величина наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до сих пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6. Простата контроля. Простейшие методы контроля требуют меньших затрат, усилий и более экономичны. Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующие ее.

7. Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести более простой контроль. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути.

8. Информационная обеспеченность контроля. Большая часть информации, а основании которой принимаются, получается неформальным путем. Количество информации, формирующейся в организации, а также скорости, с которой эта информация изменяется, делает необходимость для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при этом проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации.

Справиться с возрастающим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела, может помочь информационно-управляющая система. Ее определяют как формальную систему для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

Информационно-управляющая система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью этой системы является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. Однако она не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Информационно-управляющая система организации состоит из ряда формализованных и неформализованных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.

Значительное место в информационно-управляющих системах занимает компьютеризация. Для целей контроля любого типа компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает сравнивать плановые и фактические результаты, своевременно обнаруживать расхождение в них и вносить коррективы для разрешения возникающих проблем. Наибольший эффект в этом могут дать системы поддержки принятия решений и экспертные системы.

9. Выбор эффективного стиля контроля. Выбор стиля эффективного контроля зависит от двух факторов: стиля управления, который используют руководители и желание подчиненных работников принимать участие в контроле.