Интенсивность потребностей

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Они также оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отли­чие от ценностей их воздействие не прямое, а опосредованное — через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это, в свою очередь, предопределяет изменение поведения менеджера, причем зачастую таким образом, что эффективность функционирования организации снижается. Разумеется, имеет место и обратное: возможность удовлетворения потребностей менеджера, несомненно, положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия. С точки зрения сравнительного менеджмента суще­ственно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребно­стей. Большое число исследований было проведено для определения потребностей менеджеров, обусловливающих их отношение к процессу труда. Например, ис­следовалась мотивация трудовой деятельности в России и Швеции. Так, у россий­ских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к получению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства. В 80-х гг. XX в. по инициативе МОТ было проведено масштабное международное исследование мотивации. Ра­ботников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд. В табл. 3 воспроизведены средние значения мотивов труда для разных стран.

Анализ табл. 3 показывает, что хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и меняется от страны к стране.

Таблица 3. Средние выборочные значения оценки функции труда по странам

Например, получение дохода в Японии — почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимание, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов и оказывает­ся поддержка различным группам населения, а в Японии государство берет на себя небольшой объем социальных обязательств и главным источником существова­ния является трудовая деятельность. Можно также отметить, что Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения обществу, причем в по­следних двух странах это выходит на 3-е место по приоритету. На наш взгляд, дан­ное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социалистической идео­логии в них в то время, когда проводилось исследование. Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей. И в этом отношении существуют из­вестные различия между странами. Исследования Б. М. Басса и П. Бургера, напри­мер, показали, что интенсивность всех потребностей у менеджеров из развиваю­щихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скандинавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными являются потребно­сти в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на формирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминиру­ющей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инновативности и применения партисипативных методов управления.

Картина мира

В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют со­циальную реальность. Это, в свою очередь, также влияет на поведение менедже­ров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельно­сти организации решающим образом зависят от их действий, объясняет, почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так це­нится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, так как постулируется, что результат в значительной степени опреде­ляется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отно­шение влияет на организацию принятия решений. В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям: трудовая этика, взгляд с точки зрения организации, марксистские взгляды, гуманистический и гедонистский подходы.⁹ Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управ­лении придают сторонники трудовой этики, так как они не видят больших пози­тивных результатов от такого сотрудничества. Сторонники гуманистического под­хода уже оценивают прямое участие работников в управлении более позитивно, чем те, кто исповедуют трудовую этику. Те, кто воспринимают трудовые отношения как часть деятельности организации, не считают участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и соответственно относятся к этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонистического подхода, не видят связи между удовольствием и участием в управлении организа­цией. Марксисты же рассматривают данные отношения сквозь призму классово­го подхода, давая им морально-этические оценки. В зависимости от того, как топ-менеджеры видят картину происходящего, они делают акценты на материальном или моральном поощрении, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения, и т. п.

Процесс познания

Учитывая важность восприятия менеджером реальности, нет ничего удивитель­ного, что в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработ­ку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи выделяют также роль парадигм в этом процессе.

Были выделены 2 типа парадигм — универсальная причинная и взаимной обуслов­ленности. Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй — для восточной. Основные различия между ними обобщены в табл. 4.

Как наиболее важное для менеджмента отличие этих парадигм отмечается мень­шая дифференциация понятийного аппарата в восточных культурах и как след­ствие — большие проблемы при решении организационных вопросов, чем в западных странах. Такое положение связывается не только с культурной традицией, но и с господством малого бизнеса, в котором, как правило, специализация в управ­лении играет незначительную роль.

Таблица 4. Характеристики парадигм универсальной причинности