Ситуационная теория « жизненного цикла».

S – Стиль; M- ур зрелости

- Стиль, ориентированный на задачу +(высокая)

Зрелость исполнителей

(высокая) + M4 M3 M2 M1 -

Стиль S1 характерен для низкого ур зрелости, наиболее эффективна высокая ориентация на задачу и низкая на человеческие отношение

В этой ситуации подчиненный либо не хочет, ибо могут отвечать за работу и им нужны соответствующие инструкции и контроль

Стиль S2 подчиненные хотят принят на себя ответственность но не могут, т.к обладают средним ур зрелости, Руководитель выбирает поведение ориентированное на задачу что бы давать конкретные указание что делать в то же время поддерживает их энтузиазм выполнить работу под свою ответственность

Стиль S3 характерен для умеренно высокой зрелости, при которой подчиненные могут но не хотят отвечать за выполнение работы. В этом случае уместна высокая ориентация на человеческие отношения, т.е стили ориентированы на участия подчиненных в принятии решения

Стиль S4 характерен для высоко уровня зрелости исполнителей кода они и могут и хотят нести ответственность. В этом случае уместно сочетание с низкой ориентацией на человеческие отношение, т.к подчиненным не нужны не поддержка не указания.

35. Конфликт в организации: сущность, причины, типы, последствия. Конфликт – отсутствие согласия между 2 и более сторонами. Конфликт может быть желательным, т.е. функциональным и вести к повышению эффективности в организации. Конфликт может быть дисфункциональным. Типы: 1.Внутриличностный. Чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда к 1 работнику предъявляются противоречивые требования по поводу процесса работы и ее результата. 2. Межличностный. 3Межгрупповой. 4. Конфликт между личностью и группой. Причины конфликтов: 1. Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены, а работники всегда или очень часто хотят не меньше, а больше ресурсов. 2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где 1 работник или группа зависят в выполнении задач от другого работника или группы.3. Различия в целях 4. Различия в представлениях и ценностях. Разные подразделения могут подходить к решению проблем со своих позиций, опираясь на свои представления. 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте 6. Неудовлетворительные коммуникации являются как причиной, так и следствием конфликта. Существование даже нескольких причин одновременно хотя и повышает вероятность конфликта, но не свидетельствует о том, что он будет обязательным. Функциональные (положительные) последствия: 1) проблема решается путем приемлемых для всех, в результате чего каждый чувствует свою причастность к решению проблемы, что сведет до мин или устранит трудности в осуществлении решений. 2) стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтами. 3)конфликт уменьшает возможность «синдрома покорности начальству», что улучшает качество принимаемых решений. Дисфункциональные последствия: 1) неудовлетворенность, снижение производительности труда 2) меньшая степень сотрудничества в будущем 3) сильная преданность своей группе, непродуктивная конкуренция с другими группами 4)представление о другой стороне как о враге 5) сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами – увеличение враждебности 6) придание большого значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

36.Методы разрешения конфликтов, их характеристика, условия примене­ния. 1.Структурные методы. 1.1 Разъяснение требований к работе 1.2 Использование координационных и интеграционных механизмов (обращение к рук-лю) 1.3. Установление общеорганизационных комплексных целей 1.4 Использование системы вознаграждений, не поощряющих неконструктивного поведения, а вознаграждающих за достижение общеорганизационных целей. 2. Межличностные методы 2.1.Уклонение 2.2. Сглаживание 2.3. Принуждение 2.4. Компромисс 2.5. Решение проблемы. Методика управления конфликтом через решение проблемы. 1. Определите проблему с категории целей, а не решений. 2. Определите решения, которые приемлемы для всех сторон. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние, обмен информацией. 5.Проявляйте симпатию, сведите к мин проявления упорства и гнева.

37. Причины сопротивления изменениями в организации. Управление из­менениями. С точки зрения рационального подхода к управлению сопротивление является проявление иррационального поведения, но с точки зрения наук о поведении сопротивление является естественным проявлением различных психологических установок в отношении рациональности. Под сопротивление понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменения. Сила сопротивления пропорциональна глубине изменений и обратно пропорциональна времени проведения изменений.