Фрагмент матриці ділових зв’язків у процесі управління виробничим об’єднанням

Примітка. П — підготовка рішення; У — участь у підготовці рішення; Уз — обов’язкове узгодження на стадії підготовки рішення або його прийняття; В — визначення та внесення питань, які потребують вирішення; Вр — виконання рішення; К — контроль виконання рішення.

· визначити склад функцій та видів робіт, що виконуються в системі управління, їх розподіл між підрозділами та окремими робітниками, оцінити його доцільність, визначити недоліки структури управління;

· розробити загальні рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури.

1.4. Сучасні тенденції трансформації
організаційно-виробничих структур

Розвиток економічних відносин обумовлює необхідність транс­формації та удосконалення організаційних структур підприємств. З’являються нові їх моделі в різних сферах діяльності, особливістю яких є велика свобода окремих елементів структур, обмін
інформацією, прийняття рішень та відповідальність за їхні результати. Їх дослідження має велике значення для визначення шляхів розвитку українських підприємств, які традиційно управлялися за моделями Файоля та Тейлора, що було доцільно у період індустріалізації, але не відповідає економічним реаліям сучасного періоду.

Прискорення виробничого процесу потребує нового підходу до функціонування підприємства, який базувався б на швидкості та адекватності реакції. Це обумовлено низкою причин, зокрема: ускладненням техніки, упровадженням принципово нових технологій, розширенням ринків за національні межі, різким зростанням конкуренції та ін. В умовах непередбаченого економічного середовища зрозуміло, що стара форма управління та організації виробництва дуже малорухлива зі своїм контролем зверху донизу, своєю багатоповерховою ієрархією. З’являється потреба в органічних системах, які б складалися з численних дрібних одиниць, спроможних автоматично пристосовуватися до ситуації завдяки постійному притоку інформації знизу до вершини. Саме тому сумнівними видаються переваги великих компаній, інертних і негнучких, які традиційно керувалися зверху. Щоб вижити, вони часто діляться або, зберігаючи єдність, радикально трансформуються.

Починаючи з 80-х років світова конкуренція примусила підприємства сконцентрувати увагу на зменшенні загальних витрат та впровадженні інновацій. Нові комп’ютерні системи дають змогу автоматизувати більшість видів праці робітників та службовців. Адміністрація вимушена скорочувати у масовому порядку персонал. За зауваженням одного американського економіста, управлінські ланки підприємств змарніли до кісток, стали плоскими і децентралізованими. Близько двох мільйонів робочих місць середньої управлінської ланки США було ліквідовано, що становить приблизно їх третину.

Ці «скелетні» структури змушені створювати загальні філії з конкурентами, складати партнерські угоди з постачальниками та клієнтами, формувати групи науково-дослідної роботи, загальні для всього сектора, та інші стратегічні союзи, ство-
рювати «організаційні мережі». Ясно, що традиційно керува-
ти цими, часто сумісними з іншими підприємствами структурами, неможливо. Тому більшість великих підприємств поділилися на окремі частини — стратегічні господарські підрозділи (СГП).

СГП орієнтовані на свої ринки, своїх клієнтів, мають своїх конкурентів. Вони можуть передавати свої продукти іншим СГП даної компанії, конкурувати один з одним, надавати переваги тому чи іншому постачальнику. Звідси нова концепція структури підприємства, яка базується не на ієрархії влади і не на мережі, скоординованій з центральним органом управління. Таку концепцію можна назвати «економікою внутрішньофірмового підприємництва». Усі внутрішні підрозділи, у тому числі оперативні, функціональні та інші служби, відповідають за власні результати, але при цьому повністю автономні у своїй діяльності. Вони можуть вступати в різноманітні об’єднання з іншими організаціями, створюючи складну систему, яку не визначено межами власнос-
ті. Генеральна дирекція, замість традиційного управління через
ієрархічну структуру, розробляє правила «організаційної еко-
номіки» подібно до державного управління національною економікою.

Поки що небагато підприємств упровадили концепцію внутрішнього ринку. Однак, як стверджують результати опитувань більшості керівників великих компаній, основні положення цієї концепції викликають інтерес та частково починають реалізовуватися на практиці, про що свідчать дані табл. 1.4 [5, 151].

Якщо усередині такої групи СГП підприємці опановують нові продукти, купують і продають як у межах, так і зовні групи, то в цих підрозділах здійснюється така ж незалежна й творча взаємодія, як і на звичайному ринку. У цьому полягають їх переваги. Тому найскладніші проблеми швидко знаходять ефективне вирішення, що забезпечує розвиток, який неможливий усередині
ієрархічної системи.

Таблиця 1.4