В3. Оценка конкурентного положения и сегментация образовательных услуг

В1. Необходимость менеджмента в образовательных учреждениях и его компоненты.

Менеджмент (управление) – это самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.

Персонал, выполняющий управленческие функции, называют менеджерами или руководителями.

Следует разделить понятия «менеджмент», «менеджер», и «предпринимательство» и «бизнес».

Менеджмент - это профессиональная деятельность по управлению на основе найма руководителей, которая предполагает специальное образование и опыт руководства. Чаще всего менеджеры не являются собственниками предприятия.

Предпринимательство – это фактор производства, специфическая деятельность людей, связанная с наличием капитала, инновационной идеи, предпринимательским риском, ориентированная на получение прибыли от реализации определенной продукции или услуги.

Предприниматель соединяет все факторы производства в едином процессе и пользуется правом получения значительной доли прибыли. Наличие собственного капитала и рисковая деятельность отличают предпринимателя от менеджера.

Менеджмент в образовательном учреждении необходим, т.к. он полагает достижению учреждением поставленных целей путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Цели и критерии управления.

Цель-это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами.

Стратегические цели образовательного учреждения:

Управленческая цель.

Обеспечение эффективности власти на основе делегирования полномочий, развитие общественного самоуправления, демократизация управления с соблюдением высокой дисциплины, забота об уровне жизни и условиях труда сотрудников.

Учебная цель.

Обеспечение роста образовательных услуг высокого качества на основе внедрения современных образовательных технологий, роста научной и педагогической квалификации преподавателей, унификация и стандартизация учебного процесса на основе Государственного стандарта.

Экономическая цель.

Всемерное удовлетворение потребностей организации и граждан в образовательных услугах с высоким качеством при оптимальных затратах, достижение полного материального благосостояния преподавателей и сотрудников.

Хозяйственная цель.

Развитие материально-технической базы, рост общего числа учебных площадей, обеспечение современным оборудованием, мебелью и компьютерной техникой.

Научная цель.

Осуществление фундаментальных, прикладных исследований на основе роста научной квалификации сотрудников и студентов, роста объемов хоздоговорных НИР.

Маркетинговая цель.

Обеспечение лидерства на рынке регионального образования по выбранным специальностям, числу студентов, видам оказываемых услуг.

Миссия и философия

Одной из главных задач построения системы управления организацией является формирование миссии – четко выраженной глобальной цели существования организации. В ней обычно декларируется цель и принципы работы организации, определение самых важных отличительных особенностей продукта, отношение к потребителю и конкурентное положение на рынке.

Главные компоненты миссии:

1. Глобальная цель образовательного учреждения;

2. Отличительные особенности образовательных услуг;

3. Интересы, ожидания и ценности потребителей услуг;

4. Отношение к окружающей среде и обществу;

5. Будущие намерения организации (перспективы развития);

6. Качество услуг по отношению к конкурентам;

7. Цена услуг и их потребительская ценность.

Наиболее ценными являются краткие формулировки миссии, понятные как потребителям, так и персоналу организации.

Миссия современного вуза – обеспечить качественное высшее образование по лицензированным направлениям и специальностям на базе прогрессивных технологий обучения, привлечения высококвалифицированного ППС, современных технических средств и с учетом индивидуальных потребностей и способностей студентов.

Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как итог, эффективное развитие образовательного учреждения. Несоблюдение философии ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между заказчиками и потребителями образовательных услуг, к снижению имиджа учебного заведения, а в дальнейшем может привести к краху и ликвидации образовательного учреждения на рынке образования.

Основные элементы философии организации:

1. Цели и задачи организации.

2. Декларация прав сотрудников.

3. Поощрения и запреты.

4. Качества сотрудника

5. Условия и оплата труда.

6. Социальные блага и социальные гарантии.

Современные образовательные учреждения уделяют внимание стратегическим целям и критериям развития организации, формируют миссию и доводят до всех сотрудников, делая акцент на формировании корпоративной культуры организации как результата внедрения философии.

В2. Процесс стратегического планирования в образовательном учреждении

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

Необходимость разработки стратегии образовательных учреждений в XXI веке определяется рядом объективных предпосылок:

· "перепроизводство" - насыщение рынка предложением образовательных услуг;

· "требовательность" — повышение уровня требований граждан к качеству образовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;

· "инновационность" - значительно улучшившиеся технические, методические и организационные возможности предоставления образовательных услуг (мультимедиа, Internet и дистанционное обучение);

· "динамичность" — ориентация на сокращение сроков внедрения новых образовательных услуг в связи с сокращением жизненного цикла товара;

· "диверсификация" - расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг, развитие сопутствующих и обслуживающих образование сфер деятельности (автошкола, общежитие, бытовое обслуживание, производство и др.);

· "дифференциация" — нарастающее разнообразие потребностей населения, обусловливающее значительное увеличение ассортимента образовательных услуг в условиях либерализации рынка;

· "конкуренция" — борьба образовательных учреждений за свои сегменты рынка, потенциальный контингент учащихся, рост объемов услуг и возрастание рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов;

· "аритмия спроса" - изменения спроса потребителей рынка образовательных услуг, создающие угрозу стабильности положения образовательных учреждений (например, резкое сокращение спроса на специальности);

· "падение спроса" - сокращение спроса, ощутимое для производителей образовательных услуг ввиду уменьшения численности учащихся;

· "люмпенизация" - рост полной и частичной безработицы населения и увеличение контингента с низким уровнем доходов и спросом на платное образование;

· «интервенция» - международная конкуренция крупных зарубежных университетов в связи со снятием ограничений на получение образования за рубежом и открытием новых рынков платных качественных услуг для богатых.

Потребности учебных заведений в стратегическом управлении обусловлены необходимостью базировать свою деятельность на четко определенных стратегических целях, необходимостью адаптации к переменам во внешней среде, регулярном пересмотре объемов, структуры, программ и видов предоставляемых услуг.

Существует более 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Мы сгруппировали их по четырем основным видам: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации

1. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образования или молодым "агрессивным" образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений. Рассмотрим типовые стратегии наступления.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если:

· ее доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

· организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок;

· учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Такая стратегия свойственна крупным региональным университетам например, Мордовскому, Чувашскому и Новгородскому государственным университетам.

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательных услуг: "у нас качество лучше, чем у них"; "элитное качество образования". Имидж создается высокими профессиональными достижениями выпускников и подтверждается в процессе государственной аккредитации образовательного учреждения.

Стратегия "захвата незанятых пространств" связана с отказом образовательного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться ее самые сильные стороны. Ярким примером является открытое (дистанционное) обучение, когда молодые вузы захватывают новый рынок услуг.

Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в образование, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов. Применение такой стратегии позволяет крупным негосударственным образовательным учреждениям (НИМБ в г. Н.Новгороде, ТИСБИ в г. Казани, МИР в г. Самаре и ряду других) успешно конкурировать даже с крупными государственными университетами.

2. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций на вторых и третьих ролях, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка, или тратят ресурсы на разработку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества студентов на достигнутом уровне.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия "тушения пожара" характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны дипломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рынках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям.

Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на "входной барьер": лицензия, программы, преподаватели, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.

3. Стратегия фокусирования (концентрации) - одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций на третьих и четвертых ролях. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) или конкурентной группе граждан (безработные, домохозяйки, военнослужащие) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическая академия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности "Юриспруденция", имеет высокое качество подготовки специалистов и высокую цену обучения в регионе.

Стратегия дифференциации (специализации) — одна из общих стратегий образовательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это свойственно программе МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого качества. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

4. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций на пятых ролях, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной барьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых головное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).

Стратегия "сбора (снятия) урожая" — отказ от долгосрочного взгляда на образовательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня. Примером может служить значительный рост количества абитуриентов на специальности "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", концентрация на прибыльных программах повышения квалификации и свертывании убыточных программ. Иногда крупные коммерческие организации (банки, предприятия) создают учебные заведения, а когда убеждаются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться.

Конечно, конкурентное положение организации на рынке должно быть предварительно четко определено в регионе по следующим факторам: объем продаж образовательных услуг (% или тыс. руб.), численность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-технической базы (тыс. руб.).

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразные факторы:

1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные услуги на тех же рынках.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений).

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?

5. Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей учебного заведения во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выбор базовой стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто учебное заведение выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если образовательное учреждение хочет увеличить свою долю на рынке, оно может достичь цели несколькими путями: понизить цены на услуги, увеличить количество филиалов, расширить ассортимент оказываемых образовательных услуг, с помощью рекламы создать более привлекательный образ своих образовательных услуг и т. п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая стратегия легко осуществима и дает быстрые результаты, особенно в случае демпинговых цен, но и легко копируется конкурентами. Стратегия, основанная на новой технологии обучения, трудно копируется, но требует больших капитальных затрат и значительного интервала времени (от 1 до 5 лет) до понимания потребителями. Стратегия использования новых программ и специальностей требует затрат времени, а в отсутствие авторского права "копируется" и повторяется. Таким образом, образовательные учреждения могут столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые государственные и негосударственные образовательные учреждения используют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, рассмотренных выше. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды и конкурентном положении организации.

Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации, анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально-экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием или быстрыми результатами.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Руководители высшего и среднего звена управления обычно неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они тратят на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в образовательном учреждении и обоснованность принимаемых стратегических решений. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им "школу" более высокого уровня управления.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь же нужно постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Существуют разные модели процесса стратегического планирования. Схема процесса стратегического планирования:

1. Цели организации.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ сильных и слабых сторон.

4. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

5. Управление реализацией стратегии.

6. Оценка стратегии.

Эти этапы составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Однако эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что образовательные учреждения обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией о себе и о внешнем окружении, а имеющейся статистики недостаточно. Как правило, отсутствуют руководители, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, и соответствующие структурные подразделения (отдел маркетинга).

В3. Оценка конкурентного положения и сегментация образовательных услуг

Конкурентное положение на соответствующем сегменте рынка можно рассмотреть с использованием классической матрицы, впервые предложенной Бостонской консалтинговой группой (БКГ). Матрицу БКГ можно использовать для определения положения как отдельной образовательной услуги, так и образовательного учреждения, а также для выбора соответствующей стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что чем больше доля услуг на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по продаже образовательных услуг.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (рис. 1.) выделяет четыре типа товаров (образовательных услуг): "звезды", "дойные коровы", "трудные дети", "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждой из них.

"Вопросительный знак", или "трудный ребенок" — это услуга или комплекс услуг с незначительной в настоящее время долей продаж и массой прибыли на рынке в быстро развивающейся или зрелой отрасли в условиях сильной конкуренции производителей и незначительной поддержки потребителей. Для развития такой услуги нужны значительные средства, поэтому организация носит рисковый характер. Выбор стратегии совершается после анализа возможностей успеха в конкурентной борьбе, подсчета стоимости усилий по поддержке и величины возможного успеха. Основные средства стратегии: расширение расходов на продвижение товара, поиск новых каналов сбыта, улучшение характеристик, снижение цены; или как крайняя альтернатива - уход с рынка (ликвидация).

"Звездой "традиционно называют новую услугу, лидирующую в развивающейся отрасли. Основная цель стратегии учебного заведения - поддержание, а по возможности и наращивание отличительных преимуществ звездной услуги. Прибыль от "звезд" значительна, однако требуются и большие объемы ресурсов для финансирования продолжающегося бурного роста. Основные средства реализации стратегии: снижение цены, рост рекламных усилий, дальнейшее совершенствование продукции, более обширное распределение. С замедлением темпов развития спроса "звезда" превращается в "дойную корову".

«Дойная корова» - условное обозначение услуги или комплекса услуг, занимающих лидирующее положение по объему продаж и массе прибыли в зрелой, стабилизировавшейся в своем развитии или сокращающейся отрасли. Поскольку "затратный" период роста пройден, а сбыт относительно стабилен, прибыль от "дойной коровы" превышает необходимую для поддержания ее доли на рынке и используется для развития и поддержки других услуг ("звезда", "трудный ребенок"). Основные средства стратегии: "напоминающая" реклама, периодические скидки с цены, поддержание каналов сбыта, варьирование товаров для стимулирования повторных закупок.

"Собака" - это образовательная услуга с маленькой долей продаж на сокращающемся или стабилизированном рынке с высокими затратами и почти всегда убыточная. Часто в роли "собаки" выступает вполне зрелая образовательная услуга, не привлекшая тем не менее к себе достаточное количество граждан, существенно отстающая от услуг конкурентов, имеющая значительные издержки и малые возможности роста. Основные варианты стратегии: переход на узко специализированный сегмент рынка; извлечение прибыли путем "сбора урожая", уменьшения объема обслуживания одновременно со снижением цены; резкое сокращение объемов продаж и, наконец, ликвидация организации или конкретной услуги.

Если образовательное учреждение находится в кризисном состоянии, то необходимы действия по оживлению образовательного процесса, в качестве которых могут выступать следующие меры:

· значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений учебного заведения. Например, создание крупного университетского комплекса в регионе путем объединения небольших вузов;

· усиление финансового контроля путем разработки бюджетов и контроля их исполнения, снижение себестоимости. Например, переход деканатов вуза на хозрасчет и увеличение доли финансовой самостоятельности в пределах бюджета (сметы);

· сосредоточение на новых образовательных услугах и новых рынках, диверсификация деятельности. Например, развитие дистанционного обучения и мультимедийной технологии с помощью Интернет;

· проникновение на рынки других регионов и активизация маркетинговой работы. Например, переход к открытому образованию с созданием большого числа филиалов в регионах.

· улучшение качества предоставляемых образовательных услуг: четкое соблюдение ГОС ВПО и введение более высоких стандартов качества;

· стратегический альянс или слияние с другим учебным заведением.

К анализу деятельности образовательных учреждений применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на конечный результат.