Организационные ценности и корпоративная культура

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников и определенных типов поведения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

 

24. Подробная характеристика стратегий роста.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: стратегия роста, сокращение, ликвидация а также сочетание этих трех стратегий.

1. Стратегии роста- основаны на имеющихся у организации ресурсах и имеющихся текущих рынках. Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня целей над уровнем показателей предыдущего года. для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями И в неустойчивых отраслях.

Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

1) Стратегия интенсивного роста — развитие организации связано с использованием имеющихся у нее ресурсов и возможностей.

Проникновение в глубь рынка осуществляется путем переманивания клиентов от конкурента, увеличения покупок у существующих клиентов, привлечения потенциальных клиентов. Просто за счет «подчищения хвостов», улучшения качества работы можно увеличить оборот в 2 раза.

Интеграционные стратегии

Интеграция — постановка под контроль либо поглощение одного из участников рынка.

Виды интеграции:

Регрессивная интеграция — постановка под контроль либо поглощение поставщика ресурсов (выгода в случае высокой цены или дефицитности ресурсов)

Прогрессивная интеграция — постановление под контроль либо поглощение посредника или участника товародвижения.

Концентрическая интеграция — постановка под контроль либо поглощение конкурентов

Диверсификационный рост

Диверсификация – переход на новый рынок с новым ассортиментом

Виды:

• Горизонтальная -выход на новые рынки и освоение ассортимента с маркетинговой точки зрения, связ с существующим ассортиментом фирмы (ЖК мониторы – ЖК телевизоры – коммуникаторы)
• Концентрическая диверсификация — освоение ассортимента продукции, не связанного с текущей продукцией фирмы и могущего привлечь к себе имеющиеся у фирмы рынки постоянных клинтов (ЖК — низкие кристаллы)
• Конгломеративная диверсификация — переход на рынок освоения ассортимента никак не связанного с текущим ассортиментом рынка

4) Стратегия ограниченного роста- это планирования от достигнутого применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация своим положением удовлетворена. Подходит для развитых рынков, вступивших в стадию остановки производства или продаж. (Стагнирующим считается рынок, демонстрирующий темпы роста менее 10 % в год). это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

25. Группы в организации. Три вида формальных групп.

Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Существуют два типа групп:

1) Формальные группы — группы, которые создаются по воле организации для выполнения стоящих перед ней целей и задач.

В организации существует три основных типа формальных групп:

1.Группа руководителя (командная группа) — руководитель и его непосредственные подчиненные. Эту группу связывают наиболее жесткие отношения (например, командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер).

2. Рабочая (проектная) группа — обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. она обладает лучшей производительностью и характеризуется более тесным взаимодействием. Хотя у таких групп есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

3. Комитет — группа в организации, которой делегированы такие же полномочия как руководителю для решения поставленных перед ним задач. в комитетах групповое принятие решений и осуществление действий.

Имеются два основных типа комитетов:

· Консультационный комитет — оказывающий помощь руководителю в решении каких-либо проблем.

· Исполнительный (рабочий) комитет (например, совет директоров)

Так же выделяют:

· Постоянный комитет — это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель- предоставления организации консультаций по вопросам постоянной важности (ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет)

· Временный (специальный) комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели (выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки)

 

2) Неформальные группы — группы, образованные в организации спонтанно, объединяющие людей на основе их личных интересов и потребностей.

 

26. Горизонтальные и неформальные коммуникации. Препятствия на пути их осуществления.

Коммуникация — это обмен информацией между людьми.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях.

Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации, коммуникации между группами в организации, находящимися на одном уровне.

Цель горизонтальной коммуникации: координация действий в формировании деловых взаимоотношений.

Барьеры на пути горизонтальных коммуникаций:

· Главный барьер – это различие в задачах

· Борьба за ресурсы. менеджеры разных отделов борются за ресурсы

· Сознательное искажение информации

Неформальные коммуникации – это система личных отношений сотрудников организации, несвязанных с организационным процессом.

неформальные коммуникации осуществляются согласно установившейся системе личных

отношений между работниками организации.

Барьеры на пути неформальных коммуникаций:

• Главный барьер – позиции менеджера. Некоторые менеджеры могут стараться разрушить неформальную коммуникацию
• Недостоверность информации

27. Процесс принятия решений. Запрограммированные и незапрограммированные решения. Что такое программирование?

Решение — это выбор альтернативы.

Управление решением (Организационное решение) – это выбор, который должен сделать менеджер для того, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Цель организационного решения- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, кот внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

• Запрограммир решения– в их основе лежат заранее разработанный алгоритм действий.

Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий.

Программирование – это разработка алгоритма действий на основе имеющейся информации. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.

• Незапрограммир решения- решения, принимаемые в ситуациях, связанных с новизной, с отсутствием информации по проблеме.

Решения этого типа требуются в ситуациях, в кот невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов (как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных).

 

28. Неформальные группы и причины их возникновения. Модель Хоманса.

Неформальные группы – группы, образованные в организации спонтанно, объединяющие людей на основе их личных интересов и потребностей.

Неформал орг-ция- это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи.

В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила- нормы, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.

Три характеристики неформальных групп (Мескон):

1. Сопротивление переменам - люди могут использовать неформальную организацию для обсуждения перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

2. Социальный контроль - Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы этой группы. Социальный контроль может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

3. Неформальные лидеры - приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Опора неформального лидера — признание его группой.

Причины возникновения неформальных групп (организаций):

· принадлежность - потребности в чувстве принадлежности.

· помощь - Атмосфера доверия и взаимопомощи является

· защита - объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов.

· общение - в основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения.

· Симпатии и тесное общение - группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

МОДЕЛЬ ХОМАНСА – попытка объяснить, что влияет на эффективность, производительность. Эмоции повлияют на производительность.

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.

В процессе выполнения организацион задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности.

 

29. Анализ внешней среды, необходимость и причины проведения.

Внешнее окружение явл для организация очень важным фатокром ее развития, так как орг-ция является открытой системой.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, необходимое для достижения целей орг-ции.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Для облегчения учета влияния окр среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы:

• Среда прямого воздействия – факторы, оказывающие моментальное воздействие на организацию и могущие помешать достижения цели организации (органы государственного регулирования, поставщики, конкуренты, клиенты)
• Среда косвенного воздействия – факторы, не оказывающие немедленное воздействие на организацию, но могущие в перспективе оказать на нее воздействие (технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, взаимоотношения с местными сообществами).

4 характеристики внешней среды: