Эффективная организационная структура полномочий: ограничение нормы управляемости. 3 страница

47. Препятствия к эффективному делегированию

Основным препятствием к эффективному делегированию является нежелание самих руководителей делегировать полномочия, это может быть вызвано:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Во-первых, это трата времени на задание, которое мог бы выпол­нить подчиненный, в то время как руководитель был бы занят своими прямыми обязанностями. Общие выгоды будут больше, если руководитель позволит под­чиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качест­вом. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. И вообще – человек, выполняющий слишком много заданий, - это не трудоголик, а плохой руководитель.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружа­ются в повседневную работу, что не могут полностью осознать значение распределения работы между подчи­ненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необ­ходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить пробле­мы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о воз­можной опасности. Руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные блокируют про­цесс делегирования по причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешно­го выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополни­тельной ответственности.

Чтобы преодолеть эти препятствия необходимо: психологические проблемы (типа боязнь ответственности) решать с психологом, введение положительных стимулов, настроить обратную связь, обеспечить соответствие между полномочиями и ответственностью.

48. Организационная структура: планирование и этапы проектирования.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования. Планирование обеспечивает своевременность решений, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также дает возможность контролировать ситуацию. Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. От этого зависит результат. Надежность планирования зависит от точности информации, которую получают менеджеры. Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов, одним из которых является выполняемая индивидом работа. Необходимо четко выделять и описывать тот или иной участок работы, - проектирование работы. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Последовательность действий следующая:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Разделить виды деятельности по линейным и штабным подразделениями.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы избежать перегрузки руководства.

3. Определение должностных обязанностей и поручение их конкретным лицам.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура является гибкой. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах изменят структуру.

49. Механистическая (бюрократическая) организационная структура: характеристика, преимущества, недостатки.

Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократия - классическая организационная структура. Причина масштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Достоинства:

1. Четкое разделение труда, как следствие высококвалифицированные специалисты в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим.

3. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

4. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Недостатки. Преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур, связанных с выполнением сотрудниками своих задач, взаимодействием с клиентами. Как следствие, организация утрачивает гибкость, поскольку все проблемы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты ощущают неадекватность реакции на их потребности, т.к. их проблемы решаются по установленным нормам. Если сотрудникам указать на неадекватность действий, они ссылаются на инструкцию. Такое же отсутствие гибкости и во взаимоотношениях внутри организации. Это порождает проблемы в ходе взаимодействия.

50. Организационные структуры: функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций. Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Условия применения. Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Пример - фирмы в металлургической промышленности, а также производящие сырьевые материалы. Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба.

Достоинства:

♦ способствует стимулированию качества и творческого начала, а также экономии за счет роста масштабов производства товаров и услуг:

♦ ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

♦ нарушение принципа единоначалия;

♦ длительная процедура принятия решений;

♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

♦снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей (как раз нарушен принцип единоначалия);

♦несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху» (опять нарушения принципа единоначалия);

♦каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

51. Организационные структуры: дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки.

Дивизионная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, в которых при территори­альной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в от­раслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъ­юнктуры и практически не зависящих от технологических но­вовведений.

Преимущества:

-она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-обеспечивает гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;

-при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

-концентрация усилий вокруг конечного результата;

-более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

-большое количество "этажей" управленческой вертикали;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов.

-дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание;

52. Организационные структуры: проектная и матричная структура, ее достоинства и недостатки.

Проектные структуры управления - временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллель­ным выполнением в организации ряда крупных проектов или ра­бот в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его разработку и осуществление.

Проектные оргструктуры используются при: создании новых организаций, в том числе временных (для решения определенных задач); освоении новых инновационных продуктов; учреждении дочерней фирмы или филиала; проведении масштабных НИОКР.

Достоинства:

•высокая гибкость и адаптивность организации;

•снижение риска ошибочных решений;

•профессиональная специализация руководителей функ­циональных подразделений;

•возможность принятия противоречивых решений равна нулю;

•обеспечивается повышение персональной ответственно­сти руководителей;

•определенное сокращение нагрузки на руководителей проектов и их аппарат.

Недостатки:

• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

• сложность осуществления в организации единой инно­вационной политики;

• необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Матричная структура управления - это современный эф­фективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и проектной.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы работает со специалистами, которые подчине­ны и функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Функцио­нальный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Достоинства:

-получение высококачественных результатов по большому количеству проектов;

-вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу ускоренного технического совершенствования производства;

-сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня;

-усиление личной ответственности конкретного

-достижение гибкости и скоординированности работ;

Недостатки:

-сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

-структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

-она является трудной и порой непонятной формой организации;

-подрывается принцип единоначалия;

-характерна борьба за власть;

-чрезмерные накладные расходы

-наблюдается частичное дублирование функций;

-в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

53. Организационная структура: степень децентрализации.

Децентрализованное управление – процесс, при котором существенное количество управляющих действие, вырабатывается самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Организационные структуры с большей степенью децентрализации более гибкие. У них более высокая скорость принятия решений, скорость реакции на изменения внешней среды. Большая степень децентрализации организации способствует: более активному развитию управленческих навыков у руководителей; усилению конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов; получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что является мотивацией труда. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Факторы, влияющие на уровень децентрализации: 1) размеры предприятия; 2) наличие подходящего руководителя; 3) влияние внешней среды; 4) характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации; 5) использование контроля

54. Организационная структура: факторы, влияющие на степень децентрализации. См. 53 вопрос

55.Мотивация: ранние идеи мотивации, первичные и вторичные потребности, вознаграждения.

Мотивация—процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции. Политика кнута и пряника. Тейлор сделал мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда предложил оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, было впечатляющим. Содержательные теории мотивации (Маслоу, Герцберг).

Первичные и вторичные потребности. Первичные потребности являются физиологическими, врожденными. Пример: потребности в пище, воде, спать. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Пример: для человека, сидящего дома, стакан воды – нечто само собой разумеющееся, а для человека в пустыне – крайне ценен.

56. Теория Маслоу и теория Альдерфера

Согласно теории Маслоу человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют первоочередного удовлетворения (движение идет вверх). Высшего уровня мотивированности достигают всего лишь 1% всех людей.

Теория мотивации К. Альдерфера.

Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в три группы:

1.Потребности существования (потребности физиологические+безопасности)

2. Потребности связи (потребности принадлежности и причастности)

3. Потребности роста (=потребность самовыражения)

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу (смотри скобки). Однако, в отличие от Маслоу, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

57. Теория МакКлелланда и теория Герцберга.

Д. МакКлелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: соучастия, достижения, властвования.

· Потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами). Управление мотивацией - предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия.

· Достижения (стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат). Управление мотивацией - делегирование полномочий, самостоятельный участок работы.

· Властвования (стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов). Управление мотивацией - включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.

Элементы системы потребностей по Д. МакКлелланду не имеют иерархии, оказывают взаимное воздействие и не исключают друг друга.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

Ф. Герцберг выделяет две категории факторов: гигиенические и мотивирующие. Гигиенические факторы: зарплата, социальные блага, условия работы, статус, климат на предприятии, рабочая атмосфера, отношение к начальству. Мотивирующие: интересная работа, самостоятельность и полномочия, возможность добиться ощутимых результатов,

признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач, профессиональное обучение и повышение квалификации.

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой, и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей–мотиваторов. Если они игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

58. Мотивация: теория ожидания и теория справедливости. Теория ожиданий основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым.

З-затраты. Р-результат. В-вознаграждение.

Валентность – удовлетворенность (неудовлетворенность), возникающая при получении вознаграждения.

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. При повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии.В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе. Если валентность низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*валентность.

Теория справедливости С. Адамса.

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение. Когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

59.Мотивация: теория положительного подкрепления и модель Портера – Лоулера.

Теория положительного подкрепления. Позитивное подкрепление - это приятные для человека последствия деятельности, которые побуждают его к выполнению деятельности. Удовольствие вследствие позитивного подкрепления связывается с деятельностью, т.о., устанавливается связь "деятельность - удовольствие". У человека возникает стремление и в будущем получить удовольствие, что побуждает его к выполнению деятельности. Виды позитивного подкрепления: Похвала руководителей, с которыми подчиненный пребывает в хороших отношениях, имеет большое влияние. Привилегии и увеличение статуса. За высокую успеваемость рабочего могут выбрать бригадиром. Оценки, баллы. Оценки "отлично", высокий рейтинг оказывают значительное побуждающее влияние. Стимулирует к работе не только позитивная оценка, но и видение перспектив. Материальное вознаграждение. Призы, премии, денежное вознаграждение оказывают большое влияние на мотивацию любой деятельности. Но при использовании эти формы могут негативно влиять на мотивацию. Например, если ребенок получает деньги за хорошие оценки, то вряд ли у него возникнет понимание важности учебы самой по себе.

Модель Портера-Лоулера. Была разработана теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Существует зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Результативный труд ведет к удовлетворению. Чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. При высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения вознаграждением наблюдается сильная мотивация. Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

60. Контроль: сущность и необходимость контроля.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

61. Контроль: предварительный и текущий контроль.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. В организациях используется в трех областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Достигается в организациях за счет тщательного анализа тех профессиональных знаний, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Материальные ресурсы. Сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материаловэтим требованиям. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем позволит исключить отклонения от намеченных планов. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

62. Контроль: процесс и поведенческие аспекты контроля.

Процесс: выработка стандартов, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Установление стандартов. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов, отличают особенности - они характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия. Примеры: получить прибыль 1 млн. долларов. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) называется показателем результативности. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер рассчитывает, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов. Действия. Менеджер должен выбрать линию поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.