Типы организационных структур

Функции менеджмента

1. Планирование – деятельность по составлению плана, перспектив развития организации. (определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.) Организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Виды: перспективное (стратегическое на10-12лет), среднесрочное(3-5 лет), текущая (краткосрочное).

2. Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организуется через: адменистративно-организационное и оперативное (управление в соответствии с планом) Аспекты адменистративно-организационного упрвления: деление организации на подразделения соответственно целям и структурам и делегирование полномочий.

5. Координации (регулирование) – согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с целями предприятия. Основана на взаимодействии.

3. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Теории: содержательная (в основе лежит потребность) и процессуальная (теория ожидания, справедливости, модель П. Лоура) Методы мотивации: материальные(деньги, подарки, лишение премии) нематериальные (похвала, выговор) Стимулирование (внешнее побуждение) Мотивация (внутреннее побуждение).

4. Контроль -процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Виды: предварительный (политика), текущий(контроль работы подчиненного), заключительный.

 

Методы управления

Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления для достижения целей.

Виды методов управления: Экономические -совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами. Они включают: 1. планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач; 2. материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда; 3.нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля; 4. контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Организационно-адменистративные -совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. (с помощью организационного проектирование, регламентирования, нормирования (временные ограничения)

Социально-психологические -совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности. В систему социально-психологических методов входят:

методы социального воздействия (воздействие общества через карпаративную культуру, похвала)

Психологические методы (проведение тренингов, планирование личностного планирования)

· методы управления коллективной деятельностью работников

· методы управления индивидуальным поведением работника.

 

Целепологание – первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками. Целепологание начинается с определения философии предприятия и определения миссии, цель, дерево целей.

Дерево целей – модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации. (структура миссии уч-к агамировой «практикум по управлению персогалом)

Цель – четкое, однозначно определенное состояние системы или результата ее поведения. Мотив, побуждающий к действию ради чего-то

Свойства: достижимость, конкретность, реалистичность, наличие сроков исполнения.

 

Типы организационных структур

Учебник Зайцева

Состав:

1. Звено –единица управления, отдел

2. Уровень управления – взаимодействие уровней управления (3 уровня)

 

Виды организационных структур:

Линейная - в линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

 

 

 

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

На рисунке административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически не используется.

В России самая распространенная. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. функциональные начальники составляют штаб директора). (Вассал моего вассала не мой вассал)

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически, по направленности,

+ расширение конкурентноспособности, самостоятельность в тактических вопросах

- сложность контроля, может страдать репутация предприятия в целом

Матричная (проектная) структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Часто это временные структуры.

Двойное подчинение

Сложность координации, подчиненности

Особенность: обеспеченность горизонтальных связей.

5.SWOT – Анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.