Достоинства и недостатки различных методов подбора кандидатов 4 страница. 3. Реализация программ профессионального развития для работников служб управления персоналом, что должно обеспечить соответствие их

3. Реализация программ профессионального развития для работников служб управления персоналом, что должно обеспечить соответствие их профессионально-квалификационных характеристик требованиям рабочих мест.

4. Обеспечение индивидуального подхода к работнику с целью повышения производительности и эффективности его труда - с одной стороны, и роста отдачи от инвестиций в человеческий капитал организации - с другой.

Реализация описанного подхода к управлению человеческими ресурсами по предложению автора начинает постепенно осуществляться в ООО "Тольяттикаучук". В частности, к более тесному сотрудничеству со службой управления персоналом привлекаются отдельные подразделения бухгалтерии (сотрудники, функции), связанные с расчетом и начислением заработной платы, компенсаций, социальных льгот; подразделения социальной инфраструктуры, призванные обеспечивать социальные потребности работников. Такая интеграция усилий структурных подразделений организации по управлению человеческими ресурсами способствует повышению эффективности данной работы и позволяет заложить основы для перехода к вертикально-интегрированной или сквозной структуре организации службы управления персоналом. Суть ее заключается в перенесении центра работы с персоналом в структурные подразделения с передачей большего объема прав и полномочий линейным руководителям. Один из вариантов организации службы управления персоналом в соответствии с такой структурой схематично выглядит следующим образом:

1. Центральные подразделения, выполняющие основные и системообразующие функции (оценка персонала, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, развитие персонала), а также стратегический блок (разработка стратегии и политики, специальных программ управления персоналом). Основная задача этих подразделений - методическое обеспечение и координация деятельности всех субъектов управления персоналом в организации, оказание им консультативной помощи, обучение вопросам управления персоналом, а также управление персоналом - руководителями второго и третьего уровня.

2. Структуры службы управления персоналом, выполняющие практическую работу по функциям, отнесенным к центральным под разделениям, а также консультативная помощь персоналу, руководителям, участие вместе с линейными руководителями в текущем управлении персоналом. Подразделения, условно отнесенные к данной группе, являются своеобразными полномочными представителями центральной службы, источниками информации для анализа процессов управления персоналом, проводниками ее стратегии и политики.

Одним из примеров организации службы управления персоналом по изложенной схеме является немецкая транснациональная компания.

Формирование службы управления персоналом обычно начинают с очерчивания наиболее очевидных задач, которые она призвана решать (обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний; оформление кадровых решений и ведение кадровой документации; консультирование работников по основным вопросам и ограничениям, связанным с выполнением ими функциональных обязанностей; анализ уровня профессиональной подготовки и организация переподготовки и повышения квалификации).

Определяя миссию работы с персоналом, ориентируются не столько на контрольные функции в обеспечении кадрового ресурса, сколько на процессы профессионализации персонала с целью создания корпуса работников, способных обеспечить качество производства продукции или услуг населению. Цели деятельности кадровой службы предприятия должны определяться, исходя из сформулированной стратегической миссии предприятия, а также с учетом его технологического и ресурсного обеспечения.

Кадровые цели направлены на то, чтобы процесс профессионализации был эффективен, и включают в себя: повышение качества работы персонала; повышение престижности предприятия и формирование мотивации поступления на работу; формирование доверия к предприятию в целом и к работникам в частности; формирование корпоративной философии предприятия, предусматривающей осознание глубокой взаимозависимости от конкретных работников.

Происходящие в России экономические реформы предъявляют повышенные требования к руководителям всех должностных рангов и уровней управления к организации разработки, принятия и реализации решений по формированию эффективных управленческих команд. Зарубежный и накапливаемый отечественный опыт показывают, что роль руководителя при формировании управленческих команд является ключевой. От того, насколько эффективно будут приняты решения в данной сфере управленческой деятельности, и будут в целом зависеть результаты работы предприятий.

При формировании службы управления персоналом организации принципиально важным является вопрос о численности и составе работников этой службы, их доле в общей численности персонала. В решении этого вопроса следует учитывать сложившиеся как в России, так и в других странах мира пропорции.

Можно констатировать, что по сравнению с большинством экономически развитых стран мира в России удельный вес работников кадровых служб в несколько раз ниже и сопоставим с аналогичным значением показателя в СССР (периода 80-х гг. XX в.), Беларусью и рядом сфер деятельности США (обрабатывающие отрасли с численностью персонала свыше 5000 человек, больницы, образовательные учреждения, транспортные организации и правительственные учреждения).

Расширение контингента специалистов службы управления персоналом целесообразно осуществлять, руководствуясь определением, принятым Административным советом Международной организации труда в 1978 г. Согласно данному определению, в категорию "кадровые специальности" входят те, кто:

- имеет законченное образование или профессиональную подготовку высшего уровня либо обладает признанным эквивалентным опытом в научной, технической или административной областях;

- выполняет по найму функции в основном интеллектуального характера, требующие в высокой степени умения приходить к умозаключениям и проявлять инициативу, а также подразумевающие большую степень ответственности.

По своему содержанию это определение в принципе повторяет шкалу пригодности лиц, которым поручено управлять структурным подразделением предприятия или организации и, соответственно, работающим там персоналом. Высокие требования к образованию и профессиональным навыкам кадровиков изменили их фактический качественный состав. На каждые 10 работников (США) - 6 - 7 специалисты, а не технические, как было раньше, исполнители. При этом в крупных корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса, в ФРГ - наряду с этими профилями - юристы, а также получившие "смешанную" специальность - "социальная педагогика".

Российский опыт формирования служб управления персоналом

В ходе исследования авторами были проанализированы структуры службы управления персоналом различных организаций. В частности, в "Альфа-банке" данная служба носит название "Управление кадров, заработной платы и трудовых отношений" и включает в себя 6 отделов, состав и название которых позволяют судить о приоритетах кадровой работы в данной организации.

Определенным недостатком данной структуры (как, впрочем, и подавляющего большинства проанализированных автором структур служб управления персоналом различных организаций) является отсутствие прописанных взаимосвязей между названными отделами.

В АО "Краснодарский ЗИП" осуществляемый переход от отдела кадров к службе управления персоналом позволил выявить принципиальные различия в их структуре, формирующиеся в основном путем расширения набора функций, сопровождающегося соответствующим увеличением количества структурных подразделений. Само же расширение набора функций носит преимущественно качественный характер, что можно проиллюстрировать на примере функции комплектования кадров, которая в рамках рассматриваемой структуры службы управления персоналом относится к компетенции следующих секторов: найма рабочей силы, развития персонала и косвенно - трудовых отношений.

Независимо от этапа формирования службы управления персоналом, для нее всегда остается актуальной проблема совершенствования и реорганизации, что является важнейшей предпосылкой реорганизации системы управления персонала в целом. Этот процесс носит фактически перманентный характер, он не заканчивается даже тогда, когда созданы необходимые предпосылки и условия для саморазвития системы управления персоналом и проявления в ее функционировании синергетического эффекта.

 

 

11.Кадровая политика предприятия

Политика организации – это система правил, в соответствии с которыми ведет себя вся система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т.д., любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: – система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (ценности и убеждения, разделяемые работниками, нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия). 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения нормативных актов и действующего законодательства. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, которая базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: – пассивная; – реактивная; – превентивная; – активная. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в подобной ситуации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики имеют современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируется в табл. 1. Реализация кадровой политики в условиях любого предприятия включает в себя следующие этапы: 1) планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах; 2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; 4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; 5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; 6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы; 7) оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника; 8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки, а также процедура прекращения трудового найма; 9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.   Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики: открытой и закрытой Кадровый процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Продви­жение персонала Затруднена возможность роста, т.к. преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимули­рование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки ин­новаций, высокое чувство причас­тности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

12. Типы кадровой политики по критерию осознанности правил и процедур управления персоналом

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Прирациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристическойкадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

13. Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

14. Принципы управления персоналом