Формирование комплекса целей

Общая цель организации

(ключевые цели по подсистемам организации, и есть подцели каждой ключевой цели)

1) Производство

2) Маркетинг

3) Финансы

4) Персонал

Глассарий:

1) Адаптация – процесс приспособления человека или организации к существующим или изменяющимся условиям

2) Активы – любая собственность компании(машины и оборудования, здания, запасы, банковские вклады, инвестиции в ценные бумаги, патенты, деловая репутация)

3) Аналогия –сходство предметов, процессов, явлений в каких либо свойствах. Умозаключении по аналогии – сознание, полученное из рассмотрения какого – либо объекта, которое переносится на менее изученный, сходный по существенным свойствам, качествам объекта. Такие умозаключения явл источниками гипотез.

4) Альтернатива – необходимость выбора одной из 2 или нескольких взаимоисключающих возможностей.

5) Бизнес план – план или программа осуществления бизнес операций действий фирмы, содержащие сведенья о фирме,товаре, его производстве, рынков сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности

Практика 2 пропустила

Практика 3

Формирование комплекса целей

Стратегическое пространство	Компоненты миссии	Цели	Показатели
Экономический рост	Увеличение производственных мощностей Новое строительство и объединение с другими предприятиями	Реконструкция, техническое перевооружение, ввод новых объектов и создание нового предприятия	Объем производства, стоимость компании
Положение на рынке	География рынков и основные потребители	Увеличение доли рынка, завоевание лидерства, выход на новые рынки и освоение новых сигментов	Доля продаж на конкретных рынках, численность характеристики (демографические, социальные)
Экономическая эффективность	Показатели экономического роста	Повышение прибыльности	Рентабельность и объем продаж
Персонал	Повышение квалификации и уровень зарплаты	Обучение персонала	Увеличение доли квалифицированных работников
производство	Повышение эффективности	Повышение уровня автоматизации и механизации	Производительность труда и показатели качества продукции
Ресурсы	Расширение или сокращение ресурсной базы	Изменение или сохранение состава поставщиков	Объем поставок конкретных поставщиков
Инновации	Внедрение новых технологий, разработка и внедрение новых видов продукции	Проведение НМОКР	Приобретение лицензии и получение патентов
Организационный потенциал	Повышение эффективности организационной структуры	Изменение организационной структуры	Создание центров ответственности и внедрение бюджетирования
Социальная ответственность	Ориентация на интерес общества	Снижение воздействия на окружающую среду и участие в социальных проектах	Показатели выбросов в окружающую среду

 

Таблица на примере предприятия. Содержание миссии и стратегические цели ОАО «МЗ энергосервис»

Компоненты	Содержании миссии	Цели
Экономический рост	Пуск второй очереди технологической линии по производству промышленного газа: 1) обеспечение полной загрузки мощностей кислородного цеха 2) создание производства пищевой углекислоты 3) оптимизация использования электрической и тепловой мощности ТЭЦ 4) расширение материально – технической базы для оказания услуг по ремонту электрооборудования, рост численности персонала 5) расширение материально – технической базы для оказания услуг по установке теплосчетчиков	1)на конец планового периода увеличение производства: кислорода на 45%, технического газа на 90% 2) увеличение объемов производства электроэнергии на 5% Увеличение объема услуг на 30%, увеличение численности персонала на 50%
Эффективность	1) рентабельность 2) стоимость компании	1) Средне годовой рост за период на 2% 2) Повышение эффективности на 40%
Продукты	1) Кислород (в баллонах) 2) Углекислый газ (в баллонах и цестернах) 3) Пищевая углекислота (новый продукт в баллонах и цестерна)	Иметь сертификаты на все продукты
Услуги	1) Ремонт электрооборудования 2) Дополнительные услуги для потребителей пром газа 3) Производство электроэнергии 4) Производство и передача тепла 5) проектирование	Освоение новых видов ремонтов, расширение производства, повышение надежности и повышение технического уровня
Рынки	1) Увеличение доли регионального рынка пром газов 2) Увеличение доли межрегионального рынка пром газа 3) Выход на новый рынок пищевой углекислоты	1) На 5% 2) Восточные регионы на 10% 3) Увеличение доли в сегменте на 10%
Производство	1) Пуск второй в очереди технологической линии по производству пром газа 2) Освоение нового продукта (пищевая углекислота)	1) уменьшение доли общецеховых затрат в себестоимости пром газа 2) повышение производительности труда на 10%
Проектирование	Внедрение типовых проектов, установка теплосчетчиков	Разработка тепловых проектов
Маркетинг	1) Создание клиентской базы 2) Мониторинг рынков компании 3) Внедрение системы гибкого ценообразования	01.01.2016 год
Сбыт	Расширение парка автотранспорта	Приобретение транспорта
Управление персоналом	Уточнение должностных инструкций и квалификационных требований	Разработка регламентов
Ценности	Ориентация социальной эффективности (интересов потребителей) Профессионализм и добросовестный труд Социальная ответственность компании	Четкая формулировка в стратегическом плане и доведение до работников и контрагентов
Менеджмент	1) Внедрение гибкой и четкой политики 2) Создание имиджа инвестиционной привлекательности компании 3) формирование системы стратегического контроля 4) разработка структуры и поэтапное внедрение автоматизированной информационной системы	1) Разработка учетной политики 2) Разработка мероприятий по созданию имиджа и способов доведения их до партнеров 3) Разработка организационной структуры системы стратегического контроля и показателей для осуществления контроля
Организационный потенциал	Повышение эффективности организационной структуры	Создание центров ответственности и внедрение бюджетирования
Социальная ответственность	1) Ориентация на интересы общества, 2) снижение выбросов в окружающую среду, участие в соцпроектах	Показатели выбросов в окружающую среду

Практика 4. 25.09.15

Анализ макросреды

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияние на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочное развитие.

Макросреда включает элементы создающие общую атмосферу бизнеса: благоприятную либо неблагоприятную. Наиболее популярные методом исследования макросреды является PEST АНАЛИЗ, суть анализа в том, что выделяют 4 группы факторов макросреды, воздействующих на деятельность фирмы, политические факторы, экономические, социокультурные и технологические.

Политический фактор рассматривается с целью иметь представление о деятельности органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах с помощью которых государство предполагает притворять свою политику в жизнь.

Экономические факторы. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять как на уровне государства формируется и распределяются экономические ресурсы.

Социокультурная. Изучение соц компонента внешнего окружения, направлена на то, чтобы оценить влияние на бизнес таких соц явлений как: отношение людей к труду, активность потребителей и тд.

Технологические факторы. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, инвестировать средства в разработку инноваций.

Усложнения внешней среды обусловило введение доп факторов таких как экологический и культурный. Расширенный вариант этого метода называют «PEST + анализом»

Факторы и компоненты макросреды

Факторы	компоненты
политический	Степень политической стабильности влияния приближающихся политических выборов, сотрудничество с политически нестабильными странами.
Экономический	ВВП и динамика его изменения, уровень инфляции, курсы обмены валют, доступность получения заемных средств на рынке, уровень жизни населения, покупательская способность и проч.
Социальный	Соц явления влияющие на развитие отрасли, соц последствия применения конечного продукта, изменение соц структуры общества, уровень осознания проблем здоровья и безопасности, степень развитости аспектов безопасности, уровень образования в обществе и отношение в обществе к карьерному росту
Технологический	Динамика технологических изменений, доступность новых технологий, влияние изменений в технологиях на поведение потребителей, уровень внедрения в отрасль IT-технологии
правовой	Законы регламентирующие деятельность рассматриваемой отрасли, порядок и изменение налогообложения, правило торговли и тарифы, вровень защиты прав потребителей, возможные изменения в законодательстве, возможность лоббирования закона, особенность трудового законодательства
экологический	Законы охраны окружающей среды, изменение экологического статуса территории, норма изменения окружающей среды
демографический	Половозрастные характеристики населения и их динамика, динамика прироста населения и иммиграция населения
географический	Изменение климата, риск возникновения стихийных явлений, доступность природного сырья
культурный	Культурные традиции, сущ субкультуры и их особенности

После проведения анализа макросреды определяются:

1) Общий характер воздействия на компанию или на вид деятельности, т.е. благоприятный или неблагоприятный

2) Определяются критические точки. Критические точки – диапазон значений или темпы изменения факторов при кот деятельность фирмы будет затруднена или нецелособразна

3) Определяются факторы, кот при сохранении сущ тенденций изменений создают угрозу деятельности фирмы

4) Определяются факторы, которые при сохранение существующих тенденций изменений могут создать благоприятные возможности для развития деятельности фирмы

Таблица на д/з

Название фактора

Бальная оценка (0 до 100)

Вероятность осуществления (%)

Степень влияния(+1/-1)

Итоговая оценка (БО*ВО*СВ)

У нас будет 9 подытогов, потом суммируем все баллы, и сравниваем все положительные которые в сумме дают абсолютный максимум, а мне минимумы – абсолют минимум. Затем отрезок (- Х; +Х), будет 6 зон влияния. 3 в минусовой плоскости – слабая, средняя сильная, и такая же в положительной плоскости.

Вывод: получить внешнюю оценку, в какое поле она попала (+/-), степень влияние ее и выделить факторы по модулю значения, описать эти факторы, описать последствия после осуществления данного максимально положит и максим отрицат факторы.

Глоссарий:

Бюджет – предположительное исчисление доходов и расходов организации или государством на определенный срок.

Бюджет - это распределение и структурирование доходов и расходов.

Бюджет – распределение затрат и имеющихся ресурсов. Бюджет может соствляться даже по времени.

Входные барьеры – факторы препятствующие проникновению в отрасль или на рынок новых конкурентов, возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Входные барьеры могут быть обусловлены высоким стартовым капиталом, сложностью получения лицензии, приверженностью покупателей и тд.

Выходные барьеры – факторы препятствующие уходу фирмы из отрасли или с рынка. Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности, они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях где рентабильноть низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить соц- политич и экономический характер.

Диверсификация – возникновение фирм в отрасли не имеющей прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. В широком смысле диверсификация – это распространение хоз деятельности в новой сфере.

Диференсация – разделение/расчленение целого на различные части/ступени.

Дивизиональная структура – характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию – головным офисом. Разделение оперативных функций делают подразделения взаимно независимыми, каждый из них может действовать автономно.

Инвестиции – долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.

Инновационный потенциал – возможности в достижении поставленных инновационных целей.

Инновация – создание, распространение и применение какого-либо новшества, обеспечивающее повышение эффективности деятельности получение коммерческого результата.

Практика 6 2.10

Микросреда

Микросреда включает субъекты рынка, действия которых непосредственно сказываются на результатах деятельности фирмы. Микросреду по другому называют беловую, она включает: поставщиков ресурсов, сырья, комплектующих, капитала, отдельно выделяют поставщиков труда – наемных рабочих, так же включают в себя покупатели продукции фирмы в том числе оптовые покупатели, конкурирующие компании, гос организации контролирующие деятельность фирмы, контактные аудитории (СМИ, общество потребителей, общественно экологическое организации), маркетинговые посредники и законодательство.

Микросреда:

Конкурентный анализ. Основные объекты исследования – отраслевой и конкретный товарный рынок. Анализ начинается с общего положения дел в отрасли и определение доминирующих в ней конкурентных сил, для этого исп модель 5 сил Гортера, которая включает в себя 2 компонента(движущие силы и детерминанта национальной экономики).

Движущаясила: покупатели, поставщики, производители замещающих товаров, формы вновь входящие в отрасль и действующие в отрасли конкуренты.(модель 5 сил). Возможность воздействия на конкурентную борьбу каждой из сил определяется 2 факторами – экономическим потенциалом и структурой.

Покупатели. Постоянно требуют повышения качества продукции для удовлетворения растущих потребностей, вынуждая предприятия увеличивать уровень затрат на качество. Способность воздействовать на конкурентную ситуацию каждой группы покупателей определяется рядом условий: закупки больших объемов товаров или покупаемые продукты стандартны и не деффиренцированы.

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельность субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество ее продукции.

Замещающие отрасли. Производят товары заменители, ограничивают потенциал прибыльности отрасли, определяя потолок цен, который фирмы могут установить. Особенно велико влияние тех товаров заменителей, который улучшают соотношение цена-качество по сравнению с продуктом отрасли.

Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, т.е. это новые конкуренты, которые становятся серьезной угрозой при снижении барьеров входа. Новые конкуренты могут предложить более низкие цены, что приведет к снижению объема продаж и нормы прибыли. Вхождение на рынок препятствует барьеру входа:

1) возможность снижения составляющих себестоимости или эффективная реализация отдельных функций (маркетинг системы обслуживания)

2) дефференциация продукта благодаря чему предпочтение потребителей остаются на стороне торговой марки

3) доступ канала распрделения.

Следует обобщить полученные результаты по определению силы воздействия движущих сил, для этого используется матрица попарного сравнения.

Для проведения сравнения используется шкала:

1- 1.Равная важность

2- 3.Умеренное превосходство одного над другим

3- 5.Существенное или сильное превосходство

4- 7. Значительное превосходство

5- 9. Очень сильное превосходство

6- 2,4,6,8 промежуточное решение между двумя соседними суждениями

Таблица Д/З

	покупатели	поставщики	Товары-заменители	Старые конкуренты	Новые конкуренты	Вектор приоритетов	Нормированный вектор
покупатели
поставщики
Товары-заменители
Стар конкур
Новые конкур

 

Практика 09.10.15

Анализ микросреды продолжение

Второй компонетой модели портера является детерминанты конкурентного преимущества страны, региона или отрасли. Детерминанты каждой в отдельности и все вместе как система создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы данной страны и региона.

Детерминанты:

1) Факторы производства, к параметрам его относятся людские ресурсы (классификация, количество, стоимость часа работы), физические ресурсы (количество, качество, доступность, стоимость земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов), ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации, влияющий на товары и услуги), денежные ресурсы (объемы и стоимость капитала различных форм).

2) Инфраструктура, относятся к нему система связи, энергоснабжения, транспортная система, система здравоохранения, образования, культуры, рыночная инфраструктура и другие факторы, определяющие уровень жизни и привлекательность страны и региона как место проживания и работы

3) Родственные и поддерживающие отрасли, обеспечивают фирму сырьем, энергией, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, информацией. Влияние поддерживающих отраслей на конкурентоспособность предприятия очень велико.

4) Случайные события, могут усиливать и ослаблять конкурентные преимущества

5) Государство и его роль, которые ослабляют и усиливают конкуренцию, так как на результаты деятельности фирмы воздействуют денежно-кредитңое, налоговое, таможенная политика, государства, наличие гос заказа, тарифы на энергоносители и транспортные услуги

Анализ детерминант позволяет выявить характеристики внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на развитие рыночной конкуренции. Результаты анализа вносятся в таблицу.

Характеристика влияния компонентов модели детерминант на конкурентные преимущества предприятия. (На рынке промышленного газа)

Компоненты	Степень влияния на конкуренцию
высокая	средняя	низкая
Основные факторы производства
Технология	+
сырье		+
энергосбережение	+
Географическое положение			+
Человеческие ресурсы	+
Инфраструктура: »транспорт »Связь/интернет		+
	+
Доступность инвестиционных ресурсов	+
Поддерживающие отрасли
газовые	+
химические			+
машиностроение		+
Отраслевая структура и стратегии
Масштаб и количество предприятий		+
Ориентация на монополизацию или конкурентную борьбу			+
государство
Либерализация рынка газа	+
Налоговое законодательство		+
Система технических регламентов			+
Система образования		+

 

Практика 16.10.15(отМани)

Анализ стейкхолдеров

Под стейкхолдерами понимают любую группу или индивида которые могут влиять на деятельность организации. Используя свою власть стейкхолдеров могут влиять на развитие конкурентной борьбы

Стейкхолдеров разделяют на 4 категории:

1) Группы влияния финансирующие компанию (акционеры, банки)

2) Менеджеры которые руководят компанией

3) Служащие работающие на компанию, а именно та их часть которая заинтересована в достижении целей компании

4) Экономические партнеры к которым относят покупателей и поставщиков и другие экономические субъекты

(нам необх выделить 4 группы стейкхолдеров, рассм опр людей которые влияют на принятие решений и тп)

Анализ стейкхолдеров включает в себя:

Определение области их интересов, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии;

По результатам анализа стейкхолдеров получают необходимую для выбора стратегических приоритетов информацию, а именно выявляют стейкхолдеров имеющих власть и силу способствовать или противодействовать достижению стратегических целей компании

Отраслевой анализ

Отрасль объединяет предприятия, виды бизнеса, производящие сходные по назначению и характеристикам качества продукты и услуги.

В ходе отраслевого анализа изучается современное состояние отрасли и динамика ее развития

Отрасль как хозяйственная система представляет собой совокупность различающихся по функциям и задачам система, те технологическую, инженеринговую, отраслевую, систему подготовки и переподготовки кадров, материально техническое-снабжение, товарные рынки и тд

Целью отраслевого анализа является определение ключевых факторов успеха в данной отрасли, определение привлекательности отрасли и отраслевого рынка для вхождения в отрасль, а также воздействие наиболее значимых стейкхолдеров на развитие конкуренции в отрасли, для этого необходимо исследовать конкурентные отношениях отрасли и установить стадию жизненного цикла в отрасли

Стадии жизненного цикла: зарождение, рост, зрелость, пик спад(падение).

К растущим и инновационным отраслям относятся производство продуктов с использованием нанотехнологий, телекоммуникации, производства систем с элементами искусственного интеллекта

Зрелость. К зрелым отраслям относятся отрасли входящие в машиностроительный комплекс

Спад. К отраслям находящимся на стадии технологического спада относятся отрасли входящие в топливно-энергетический комплекс, металлургия

В процессе отраслевого анализы выделяют следующие характеристики отрасли:

1) Размер отрасли

2) Структура отрасли

3) Структура отраслевых издержек (капиталоёмкий, трудоемкая, наукоемкие)

4) Технологическая база отрасли

5) Рыночная инфраструктура отрасли

6) Государственное регулирование

7) Инновационные системы отрасли

8) Перспективы роста отрасли (для оценки масштабов отрасли нужно выяснить хар-ки отраслевых рынков, продуктов, компаний, технологий; выяснить это можно ответив на некоторые вопросы: Каков размер отрасли? -Как по числу действующих в ней предприятий так и в отношении денежной оценки. Каковы темпы роста отрасли по отношению к росту ВВП? Имеются ли предпосылки для выхода на мировой рынок? Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Явл ли продукт отрасли дифференцированным? Каков потенциал развития технологической базы отрасли? Какова возможность внедрения технологических инноваций в отрасли? Высок ли коэффициент обновляемости продукции в отрасли? Высока ли концентрация производства в отрасли?- при этом применяется некая шкала: если 4 крупных производителя отрасли охватывают 75% рынка, то высокий уровень концентрации, если охватывают 45-75% то средний уровень концентрации и менее 45% - низкий уровень

9) Структура и интенсивность конкуренции

10) Ключевые факторы успеха

По итогам отраслевого анализа определяются стратегические факторы развития отрасли

По результатам анализа микросреды определяются КФУ это общие доя всех фирм управляемые переменные воздействуя на которые предприятие может улучшить свою конкурентную позицию в отрасли

КФУ определяет финансовый и кон

Практика 30.10.15

Анализ внутренней среды.

Информация о внутренней среде фирмы необходимо, чтобы определить внутренние возможности и потенциал на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленной цели. На базе этого потенциала фирма создает конкурентное преимущество. Пря этом стратегический потенциал является суммой двух составляющих: экономического и организационного. Экономическийпотенциал – это совокупность ресурсов, то есть человеческих + основной капитал + оборотный капитал + интеллектуальный. Организационный - структура + системы + культура.

Конкурентное преимущество можно определить как получение большей доходности, чем в среднем по сектору или группе риска, в котором организация действует.

Недостаточно только обладать ресурсами, необходимо умение эффективно их использовать и создавать компетенции. Компетенция – способность производить продукты или услуги лучшего качества и с меньшими затратами чем конкуренты. По море ужесточения конкуренции для сохранения конкурентным преимуществ, фирмы должны создавать компетенции, обладающие уникальностью, получившие название ключевых. В процессе анализа внутренней среды исследуется все аспекты деятельность предприятия и его системы.исследуется производство

Группа один:

1) Производство

2) Финансы

3) Маркетинг

4) Логистика

5) Неокр

Группа 2: Организация управления

1) Организационная структура

2) Система управления

3) Уровень менеджмента

4) Квалификация

5) Способность и интересы высшего руководства

Группа 3:

1) Фирменная культура

2) Престиж и имедж фирмы

3) Организация системы коммуникаций

4) Организационная культура(эффективность коммуникационных сетей, процессы и правила принятия управленческих решений, источники власти в организации, методы управления конфликтом и уровень развития стратегического мышления высшего руководства)

Целью анализа организационной среды является: выяснение характера воздействия организационной структуры на успех или не успех фирмы. Оценить это воздействие можно,ответив на вопросы: создаются ли условия необходимое для формирования конкурентных преимуществ?; соответствует ли скорость реакции фирмы, динамики изменений внешней среды?; создаются ли необходимые условия для эффективного взаимодействия с потребителями, деловыми партнерами, поставщиками?

Анализ текущего потенциала компании

Анализ текущего потенциала посредством срезов внутренней среды и бенч маркинга необходим для оценки конкурентоспособности компании.

Анализ срезов компании заключается в выделении срезов компании, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, которые в совокупности определяют потенциал и возможности предприятия.

1) Общекорпоративный срез включает в себя:

1. историю, образ и престиж компании

2. Размеры компании

3. Внутренние стей холдеры

4. Уровень подготовки высшего руководства

5. Система принятия стратегических решений

6. Система стратегического контроля

2) Кадровый срез внутренней среды включает в себя:

1. взаимодействие менеджеров и рабочих

2. найм обучение и продвижение кадров

3. оценка результатов труда и стимулирование

4. создание и поддержание отношений между работниками

3) организационный срез:

1. коммуникационные процессы(взаимодействие сотрудников между собой)

2. организационные структуры

3. нормы, правила, процедуры

4. распределение прав и ответственности

5. иерархия подчинения

4) производственный срез:

1. изготовление продукта, соответствие структуры издержек средне-отраслевой

2. снабжение и ведение складского хозяйства

3. обслуживание технологического парка

4. осуществление исследований и разработок

5) маркетинговый срез, охватывает процессы связанные с реализацией продукции, а так же стратегию продукта и ценообразование, продвижение продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения

6) финансовый, включает в себя процессы связанные с обеспечением эффективного использования и движение денежных средств в организации, т.е. обеспечение роста стоимости компании, обеспечение прибыльности, поддержание ликвидности компании, доступность источников финансирования, обеспечение рентабильности, создание инвестиционных возможностей

дз рассмотреть 6 срезов, показатели внутри по большей части которые мы написали рассмотреть

 

06.11.15

Оценка конкурентоспособности

Конкурентоспособность – сложное много спекторное понятие, которое определяется множеством влияющих факторов.

Для оценки конкурентоспособности используются два подхода:

1) взвешенная оценка с учетом значимости характеристик компании

2) без учета значимости характеристик или метод радара

при оценке конкурентоспособности учитываются след характеристики:

· доля рынка

· технический уровень и возрастная структура оборудования

· качество кадров потенциала

· система управления

· качество информационных технологий

· структура капитала

· наличие нематериальных активов

для проведения этой характеристики мы выбираем два, три продукта и его конкурентов, проводим характеристику:

КСП- конкурентоспособность какой либо компании (2 формулы в тетрадке)

Характеристики:

· финансовые положения

· доля рынка

· опыт в отрасли

· дополнительные услуги

· технология оборудования производства

· политика в области качества

используем матрицу попарного сравнения и необходимо определить значимость каждой из этих характеристик

	Финансовое положение	Доля рынка	Опыт в отрасли	Дополнительные услуги	Технологии оборудования	политика	Сум
Финансовое положение		1/5	1/2	1/3	1/7	1/3	37/14
Доля рынка			1/7		1/3	1/9	9,58
Опыт в отрасли					1/7	1/5	75,34
Дополнительные услуги		1/5	1/5		1/5	1/3	4,93
Технологии оборудования
политика
							78,49

Альфа: 1)0,033

2)0,12

3)0,195

4)0,063

5)0,306

6)0,28 сумма альфа=1

Таблица

	Энерго сервис	арно	Сталь завод	холод	Жел. Рез-ат	Коэф значим
Фин.пл						0,033
Доля рынка						0,12
опыт						0,195
Доп услуги						0,063
Тех оборуд						0,306
политика						0,28
КСПк	0,033*2/5+ 3/5*0,12+…=0,87	0,873	0,648	0,621	-

 

Последнюю строку считаем по формуле 2.

Дз рассмотреть метод этот

2метод (радара), те же самые сзх, конкуренты, продукты, характеристики

В тетраде

В виде многогранника на осях которого будут названия(снежинка), каждая из осей делится на баллы(у нас исп 5ти бальная)

13.11.2015

Цепочка ценностей

Возможность для фирмы получение конкурентных преимуществ исследуется на основе модели цепочки ценностей предложенной Портером. Цепочка ценностей называется цепочка создания дополнительной стоимости компании. Это цепочка отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функции выполняемых фирмой. Анализ каждого процесса необходим для того, чтобы определить его роль в создании или разрушении

Кусок у мани

Данная модель портера представляется в виде таблицы, выделяя конкретный вид деятельности которой мы занимаемся.

Анализ конкурентных преимуществ на основе модели Цепочка ценностей.

Деятельность разбиваем на основную и вспомогат., указыв конкурентное преимущество, и указываем влияние на конкурентное преимущество

Виды деятельности основные	факторы	показатели	Конкурентные преимущества	Степень влияние на конкур преимущ
Управление производственными запасами(логистика)	1. надежность системы 2. эффективность организации складской деят-ти	Снижение оборотных средств	цена	Высокая,средняя,низкая
Поставка готовой продукции(запасы ГП, следить за	1. Соблюдение графиков и минимизация затрат 2. Эффективность складского хозяйства	Снижение издержек	Цена, имидж	Высокая,средняя,низкая
производство	1. Производительность оборудования в сравнении с конкурентами 2. Рациональный уровень автоматизации и механизации процессов 3. Рациональность планировки производства и технологических процессов 4. Эффективность контроля издержек	Снижение издержек	Цена, качество	Высокая,средняя,низкая
Маркетинг и продажи	1. Эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и спросов 2. Новые методы рекламы и продвижение товаров 3. Оценка каналов распределения 4. Движущая сила и компетентность продавцов 5. Разработка качественного имиджа и желаемой репутации 6. Степень приверженность потребителя к данной марке товаров 7. Степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка	Рост объемов продаж	Способность обеспечить эффективный маркетинг и продажи	Высокая,средняя,низкая
Служба работы с покупателями	1. Методы получения потребительского взноса в улучшение продукта 2. Быстрая реакция на жалобы клиентов 3. Соответствие гарантии и гарантийной политики 4. Качество потребительского образования и воспитания 5. Способность предоставлять запасные части и услуги по ремонту	Рост объема продаж	Способность привлечь и использовать покупателей	Высокая, средняя, низкая
Вспомогательные Управление трудовыми ресурсами	1. Эффективность процесса найма подготовки и продвижения всех работников 2. Соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников 3. Отношение с профсоюзами	Производительность труда, инновации	Компетенция, способность использовать человеческий фактор	В,с,н
Разработка продукции и развитие технологий	1. Успешность НИОКР 2. Актуальность разработок 3. Оснащенность лабораторий и опытного производства 4. Квалификация и опыт работников научных и проектных подразделений 5. Стимулирование творчества и инновационных идей	Снижение издержек, качества, инновации, нематериальные активы	Цена, качество	В,с,н,
снабжение	1. Эффективность системы снабжения сырьем 2. Рациональная организация снабжения внутри предприятия 3. Долговременные договора с поставщиками 4. Диверсификация риска срыва поставом	Снижение издержек качества	Цена, качество	В,с,н
инфраструктура	1. Качество системы стратегического менеджмента 2. Координация и интеграция всей деятельности относящейся к цепочке ценностей 3. Доступность недорогих инвестиционных ресурсов 4. Своевременная и точная информация о конкурентной среде 5. Хорошее отношение с представителями местных властей 6. Имидж и корпоративный патриотизм	Устойчивый экономический рост	Компетенция, способность эффективно осущ стратегическое управление	В,с,н

 

Дз❗❗❗❗❗таблицу такую же