Оценка конкурентних преимуществ, ключевых компетенций и факторов успеха

Приступая к стратегическому маркетинговому планированию, на первом этапе рабочая группа должна определить несколько ключевых параметров:

• рынок, на котором работает компания;

• ключевые факторы успеха на этом рынке;

• ключевые компетенции, которые имеются у компании.

 

Каждая фирма в результате своей деятельности накапливает опре­деленный опыт, а также пользуется опытом, знаниями и навыками сво­их работников. Обычно этот комплекс называют «компетенция предпр иятия », или то, что предприятие умеет делать на таком уровне, который помог бы фирме удерживаться на рынке. Компетенция определяет­ся как коллективное знание организации, которое дает толчок росту ее организационных возможностей. При оценке рыночного потенциала предприятия следует различать навыки и компетенции на уровне:

• базовых (минимально-необходимых), обеспечивающих приня­тые стандарты качества в выбранном бизнесе. При отсутствии базовых компетенций выход фирмы на рынок заведомо обречен на провал. Необходимость наличия базовых компетенций для ведения определенных видов бизнеса законодательно контроли­руется посредством лицензирования;

• ключевых (определяющих содержание деятельности предприя­тия), отражающих способность предприятия создавать ожидае­мые потребительские ценности;

• уникальных (отличительных), создающих очевидные для потре­бителя выгоды в приобретении продукта или услуги фирмы По-сравнению с аналогами, предлагаемыми конкурентами.

Компетенция — это способность фирмы создать товар или ус­лугу с очевидными отличительными характеристиками, значимыми для потребителя. Это может быть более низкая цена (мотив эффектив­ности совершения покупки — приобретение аналогичного товара с меньшими затратами) или предложение товара с более высокой потре­бительской ценностью (мотив эффекта — приобретение товара с ины­ми, расширенными или улучшенными, характеристиками).

Навыки и компетенции фирмы определяются следующими факто­рами:

• корпоративная культура и традиции;

• организация процесса управления;

• организация производственного процесса и опыт работы в сфе­рах бизнеса, обозначенных в миссии.

1) Корпоративная культура организации как система ценностей, взгля­дов и принятых норм поведения устанавливает или, наоборот, снимает ограничения при выборе методов ведения бизнеса как внутреннего, так и внешнего характера.

Корпоративная культура во многом строится на фундаменте про­шлого опыта. Менеджеры стремятся повторять и тиражировать мето­ды, которые ранее приводили к успеху. В результате вырабатываются определенные стереотипы поведения, ритуалы, корпоративные леген­ды, корпоративная символика и традиции. Создаются фирменные сис­темы: контроля и поощрения, субординации в принятии решений и передаче информации; распределения властных полномочий. Какой способ поведения на рынке и формирования отношений с клиентами будет выбран, во многом зависит от этих деталей.

Особенности корпоративной культуры предприятия выражаются в системе корпоративных ценностей или установок, включающих:

• социальные ориентиры деятельности предприятия, подчеркива­ющие наличие социальной значимости в существовании фирмы для общества в целом, потребителей, работников фирмы. Они, как правило, фиксируются в миссии фирмы;

• корпоративные убеждения, отражающие конкретные представ­ления работников о том, что должно и что не должно делать предприятие и создают основу для объединения работников фирмы при выполнении общей цели;

• корпоративные установки — это негласно принятые работника­ми аксиомы об организации различных аспектов деятельности предприятия.

Это наиболее сложная при анализе и управлении составляющая часть корпоративной культуры, поскольку имен­но здесь заложен консерватизм и потенциальная возможность сопротивления изменениям, требуемым при реализации страте­гии фирмы.

Маркетинг как философию управления могут внедрять далеко не все фирмы. Требуются изменения в корпоративной культуре и перестрой­ка в первую очередь мышления работников предприятия. Если это обеспечить невозможно, то неизбежно увольнение старых работников и замена их другими.

2) Способ организации процесса управления относится к основной ком­петенции многих предприятий. Особенно это важно для фирм, вынуж­денных работать на диверсифицированных рынках.

Управление — это воздействие на объект с целью достижения определенного результата. В зависимости от объекта управления (внешний — рынок; внутренний — сама организация) предприятие выбирает способ организации процесса управления рынком и управления организацией.

Понятие «управление рынком» означает оказание воздействия на микросреду: потребителей, конку­рентов, поставщиков и общественность. Выпуская товары, общаясь с посредниками и конкурентами, фирма оказывает на них влияние, в соответствии с целями своей деятельности. Правда, в отличие от внутренних процессов, где менеджеры должны добиваться абсолютной управляемости, в случае управления рыночными процес­сами мы говорим о приемлемой степени управляемости, рынка. Способ­ность к управлению рынками во многом определяется маркетинговой деятельностью фирмы, методами и приемами завоевания внимания и доверия потребителя, конкурентными преимуществами предприятия, контактами с посредниками и т. д. Все это также можно отнести к клю­чевым компетенциям фирмы.

Управление организа­цией включает несколько аспектов. Прежде всего, это выбор организационной структуры, которая строится на основе общих принципов организации деятельности предприятия. К ним относятся:

• централизация и децентрализация;

• типы управления;

• системы управления (линейная, функциональная, дивизионная, матричная и т.д.).

Централизация/децентрализация подразумевает степень самостоя­тельности подразделений фирмы в планировании и осуществлении своей деятельности. Под «самостоятельностью» понимают не только право самостоятельно принимать решения и нести ответственность за их результаты, но и возможность распоряжаться ресурсами (в том числе и финансовыми).

Типы управления различаются механизмами адаптации предприя­тия к изменениям во внешней среде. По данному признаку выделяют два типа управления: механистический и органический.

Каждый из типов управления настроен на собственные стратегии поведения на рынке, пересечения которых маловероятны. Это позво­ляет высказать гипотезу о том, что фирмы, реализующие различные типы управления, редко конкурируют между собой и чаще всего диф­ференцированы по сегментам обслуживаемых рынков. Доказатель­ство данной гипотезы можно построить от противного. Предположим, что фирмы с различным типом управления присутствуют на одном сегменте рынка. Тогда для обеспечения равных управленческих воз­можностей неизбежно происходит преобразование одного типа уп­равления в другой. Чаще всего это касается механистического типа управления, менее устойчивого к изменениям внешней среды. Ока­зывается, что это очень сложный и длительный процесс. (ПРИЛОЖЕНИЕ)

3) Способ организации производственного процесса подразумевает эф­фективное распределение затрат на всем пути создания потребитель­ской ценности товара. Факторы, влияющие на эффективность затрат производства (Приложение):

- эффект экономии на масштабе;

Недостат­ки. Во-первых, для достижения такого рода преимущества необходимо иметь доступ к дефицитным или ненасыщенным рынкам либо к рын­кам с низкой степенью конкуренции. Во-вторых, требуется обладать значительным инвестици­онным потенциалом (масштабное производство предполагает финан­сирование значительных капиталовложений) и свободным доступом к сырьевым ресурсам. В-третьих, погоня за масштабом может обернуться против самой фирмы, которая в погоне за низкой себестоимостью и стандартизацией результата может упустить изменения в потребительских предпочтениях и требованиях к качеству.

- эффект освоения или кривая опыта показыва­ет (прямые затраты на освоение = (суммарное производство), что затраты при повторении вида деятельности сокращаются на определенный процент. На стоимость затрат влияет инф­ляция, поэтому при построении такого графика необходимо вводить поправочный коэффициент при построении экспоненциальной зависимости

Что дает знание эффекта освоения, и зачем его определять? Говоря об этом эффекте, можно сказать: кто хорошо знает дорогу, идет по ней быстрее, чем тот, кто идет по дороге первый раз. Поэтому, обдумывая возможности работы на каком-либо сегменте рынка, необходимо осо­знавать, есть ли у вас преимущество опыта или его нет и в чем оно выра­жается. Прежде всего, это отражается на таких показателях плана, как цена, прибыль и скидки. Зная результат эффекта освоения, можно пла­нировать снижение цены в условиях обострения конкурентной борь­бы, а также определять изменение удельной прибыли во времени.

Принимать во внимание эффект освоения не всегда целесообразно. Прошлый опыт особенно мешает при освоении новых областей бизне­са; он не яв­ляется значимой компетенцией для предприятий-новаторов, пионеров бизнеса и новых технологий. Опыт является основой стереотипов у большинства ме­неджеров. Борьба со стереотипами в принятии решений — это либо смена менеджеров (что является не лучшим решением), либо постоян­ное обучение, когда менеджеры могут взглянуть на свои решения со стороны.

- затраты, связанные с закупкой товара (доступность сырья); зависят от доступа к источникам сырья, т. е. от взаимоотношений с поставщиками и их рыночной силой.

«Сырьем» также можно считать и наличие квалифицированных работников на предприятии. Наличие специалистов необходимой для фирмы квалифика­ции также является значимым фактором, определяющим компетен­цию всей фирмы в целом.

В условиях значительной конкуренции одно лишь стремление к снижению себестоимости не дает значительного преимущества фир­ме. Снижение цены очень легко копируется фирмами-конкурентами. Иногда молодые и менее опытные фирмы сознательно идут на дем­пинг, а «традиционные» участники рынка не знают, что с этим делать только потому, что другого видимого (технологического) преимуще­ства у них нет или оно незначимо для потребителя.

 

Очень часто кон­курентоспособность фирмы определяется уровнем затрат на науч­но-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Их можно рассматривать как инвестиции в будущее. Для устойчиво­го положения предприятия в будущем оно всегда должен, иметь «кролика в шляпе», который обеспечит технологическое лидерство, и в отличие от ценового копировать его гораздо сложнее, а главное, дольше. В этом случае можно надеяться на получение долгосрочного преимущества.

 

Наличие у фирмы компетенций и навыков, строго говоря, еще ни­чего не гарантирует. Необходимо убедиться в том, что они могут яв­ляться факторами успеха.

Ключевые (Критические) факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха. Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании.

Необходимо различать Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху.

КФУ зависят:

- от экономической и технической характеристики отрасли;

- используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п.

На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.

Концепция основной компетентности не является синонимом концепции факторов успеха. Фактор успеха, как правило, принадле­жит к некоторой функциональной области, например НИОКР или маркетингу, и состоит в знаниях и ноу-хау данной конкретной облас­ти. Род знаний и ноу-хау, кото­рые могут составлять факторы успеха, могут относиться к научным исследованиям и опытным разработкам; специальным знаниям по маркетингу; эффективности производства либо к финансовой ком­петентности или организации управления.

Основная компетентность описывает, какими характерными, про­являемыми при получении результатов способностями обладает вся организация в целом.

Конечно, основная компетентность близка к факторам успеха, если данные характерные знания и ноу-хау имеют рыночную ценность. Основная компетентность может быть настолько адаптируемой, что может предоставить фирме широкий набор преиму­ществ по многим товарам. Признание понятия факторов успеха нала­гает дополнительное ограничение при ведении бизнеса, так как не везде эти факторы являются значимыми.

Понятие основной компетентности может быть объединено с понятием факторов успеха для определения более обширной концепции стратегии бизнеса, так чтобы последняя стала программой использования характерного ноу-хау фирмы (ключевого фактора) и характерных общих способностей (основная компетент­ность) для достижения успеха на рынке.

Конкурентное преимущество - это использование благоприятных возможностей внешней среды для реализации компе­тенции фирмы. При создании и поддержании конкурентного пре­имущества приоритетную роль играет способность предприятия правильно оценить динамику развития целевого рынка с точки зре­ния возможностей получения дополнительной прибыли и увеличе­ния объемов продаж, а также потенциальных неблагоприятных ситуаций и вероятности их преодо­ления или превращения в возможности развития.

При этом необходимо помнить, что компетенция или навыки, которые имеются у любого конкурента, не могут стать отли­чительной особенностью фирмы. Преимущество выражается в возможности диверсификации деятельности и дифференциации товара, что служит определенным залогом «непотопляемости» предприятия даже в самых сложных ры­ночных условиях.

Конкурентное преимущество фирмы всегда относительно и соот­носится с конкурентными преимуществами других производителей. Конкурентное преиму­щество может заключаться в любом компоненте коммерческого пред­ложения фирмы, а не только в себестоимости или качестве. На самом деле на многих рынках сегодня требуемый уровень качества и невысо­кая себестоимость могут просто быть ценой «участия в игре», так что фирмы обязаны предъявить что-либо иное для того, чтобы им было оказано предпочтение.

Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. Дж. О'Шонесси в книге «Конкурентный маркетинг» выделяет четыре основных направления, различающихся по значимости и различны факторов среды, при формировании конкурентного преимущества:

• концентрация на себе, или «направленность внутрь»; при этом
незначительное внимание уделяется как тому, что делают кон­куренты, так и тому, во что верят клиенты;

• концентрация на конкурентах; основное внимание уделяется сравнению фирмы с ее ближайшими конкурентами. Рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конку­ренции;

• ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей; в данной ситуации менеджеры полагаются главным образом на мнение клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с кон­курентами;

• ориентация на рыночную перспективу — это интеграция факто­ров внешней среды; в данном случае внимание уделяется как по­требителям, так и конкуренции.

Чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным преимуще­ством, а отличительным преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как ба­зовое качество, так и уникальность товара.

Предложение фирмы должно быть значимым для потребителей, для того чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество, однако степень значимости может быть разной. Если оно занимает центральное положение, тогда это преимущество явля­ется ключевым. Концепция ключевого преимущества является более значимой для фирмы по сравнению с концепцией конкурентного пре­имущества, поскольку имеется опасность провозглашения любого уникального отличия конкурентным преимуществом. Конечно, не лю­бой выбор потребителя основывается на восприятии ключевого пре­имущества. Иногда для того, чтобы добиться успеха в продажах, до­статочно хоть какого-нибудь преимущества, однако в таких случаях положение фирмы в условиях конкуренции сильно уязвимо.

Предложение товаров с устойчивым пре­имуществом — это предложение, преимущество которого недостижимо для конкурентов. Здесь возможны две ситуации: конкуренты не в состо­янии создать аналогичное преимущество; конкуренты не имеют жела­ния его копировать. Основ­ной путь удержания преимущества сводится к постоянному обновлению предложения и поддержанию привлекательного имиджа марки.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1

Показатель	Временной период, t
t- 1	t текущее	t+ 1
Объем реализации (оборот), ден. ед.
Доля на рынке по данному товару, %
Совокупные переменные затраты реализованного товара (сырье, труд, материалы и т. п.), ден. ед.
Маржинальная прибыль (или сумма покрытия), ден. ед. или %
Совокупные постоянные (накладные) издержки, ден. ед., в том числе: затраты на реализацию и маркетинг; затраты на НИОКР; затраты на коммунальные услуги; амортизация; зарплата управляющего и обслуживающего персонала и т. д.
Валовая прибыль, ден. ед. или %
Рентные платежи и налоги, ден. ед. или %л
Чистая прибыль, ден. ед. или %

Примечание: при расчете показателей следить, чтобы использовалась одна база оценки (базовый период).