Организационно-функциональная структура управления организацией и ее влияние на поведение личности

Организационная функция является основной, базовой функцией процесса управления. Без необходимой организации дела руководитель не может рассчитывать на какие-то серьезные по­ложительные результаты своей деятельности.

Необходимость в организационном воздействии особенно усиливается, когда меняются или усложняются цели, задачи коллектива.

Целевое назначение организационной деятельности — прежде всего создание хорошей организационно-функциональной структуры управления и правильный подбор исполнителей.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а также их взаимоотношения в процессе работы.

Обязанности и полномочия работников устанавливаются с помощью:

• рекомендаций по организационному построению предприятия;

• должностных инструкций;

• организационно-функциональной схемы организации.

• Рекомендации по организационному построению предприятия часто называют справочниками или инструкциями; они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Должностные инструкции устанавливают объем полномочий и меры ответственности человека, занимающего определенную должность. В данном документе должны отражаться название должности и отдела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязанности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными. Содержание должностных обязанностей обусловливается рядом факторов:

1) принципом деления на равные по размеру группы;

2) функциональным признаком — создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д.;

3) территориальным признаком — если предприятие осуществляет свою деятельность на удаленных друг от друга территориях;

4) видом выпускаемой продукции;

5) интересами потребителей — это особенно характерно для службы сервиса.

Организационно-функциональная структура управления наглядно отображает взаимодействия (отношения) между отдельными звеньями в системе управления — например, в организационно-функциональной структуре строительного управления отражены управленческие связи (от начальника управления до бригадиров).

Помимо создания организационной структуры и подбора исполнителей к организационной функции относится обеспечение материалами, инструментами, рабочими помещениями.

Недостатки организации рабочих процессов приводят к потерям времени руководителей и подчиненных. Чтобы предупредить такие потери, руководитель, приступая к разработке и реализации схемы оргструктуры, должен предусмотреть следующие необходимые условия и принципы:

1. Правильный подбор исполнителей, их обучение — это главный принцип. Каждый должен быть заинтересован в работе, обладать необходимой квалификацией, т.е. прием нового сотрудника должен укреплять, а не ослаблять организацию;

2. Принятый на работу, должен выполнять установленным образом свои обязанности под руководством непосредственного руководителя. Другими словами, работник обязуется выполнять все разумные указания своих начальников, а предприятие обязуется оплачивать за это его услуги; каждый недовольный своей работай имеет право уволиться;

3. Работу следует разделить на части, чтобы каждый работник смог достаточно быстро и легко овладеть своим участком работы;

4. Каждый работник должен знать свои обязанности, понимать, за какую часть плана он отвечает, т.е. должны быть созданы четкие должностные инструкции;

5. У каждого сотрудника должен быть только один непосредственный начальник. Если же двойной подчиненности нельзя избежать, то следует четко определить функциональные полномочия;

6. Создание условий для выполнения подразделениями и работниками своих задач и обязанностей.

Это далеко не полный перечень условий для разработки схемы организационной структуры.

При построении таких схем нужно учитывать, что они определяют лишь общие контуры структуры организации, содержат минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений оргструктуры, поскольку каждая фирма имеет свои особенности).

Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоретической моделью. Если при составлении организационно-функциональной схемы предприятия возникают трудно­сти, это может означать, что сама организация дефектна, т.е. с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений исказились.

На подготовительном этапе построения схемы управление пред­приятием должно быть подвергнуто тщательному анализу, чтобы обнаружить «слабые места», недостаточно управляемые звенья.

Организационные структуры управления могут быть различ­ными по сложности и детализации, но любой из них содержит три блока:

• линейный;

• функциональный;

• обеспечивающий.

Линейный блок обеспечивает основные производственные функции предприятия (на заводе это цехи, в армии — строевые части, на стройке — участки, бригады и т.д.). По мере роста объема и сложности производства подразделения все более нуждаются в обеспечении условий для выполнения своих функций.

Такое обеспечение осуществляют функциональные и обслуживающие подразделения, принимающие на себя реализацию части функций, которые раньше выполняли сами линейные структурные единицы.

Функциональный блок организационной структуры оказывает помощь своими рекомендациями линейным и обеспечивающим службам.

Функциональные службы могут также принимать решения по функциональным вопросам — по труду и зарплате, производству, технологическому развитию и др.

Обеспечивающий блок, т.е. служба обеспечения, призван освободить линейные звенья от непроизводственных функций. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел и другие отделы помимо функций обе­спечения выполняют и совещательные функции при руководителе.

Проблемы, обеспечения четкого взаимодействия линейных, функциональных и обеспечивающих служб могут быть сведены к минимуму при четком взаимодействии этих служб.

Для этого работники функциональных служб должны:

• работать совместно с линейными руководителями, а не пы­таться обойти их;

• давать свои рекомендации в форме советов, а не приказов;

• нести полную ответственность за последствия своих неудачных рекомендаций, а не обвинять в этом исполнителей. Руководители линейных и обеспечивающих служб должны:

• своевременно обращаться в функциональные службы за помо­щью;

• с готовностью принимать советы и помощь специалистов;

• нести полную ответственность за последствия неправильного выполнения советов функциональных служб;

• считать функциональные подразделения столь же важными, как линейные и обеспечивающие.

Значение схемы организационной структуры управления.

Как источник получения информации данная схема может быть использована для ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций, в качестве основы для возможной реорганизации или модификации струк­туры организации, в качестве справочного материала, позволяющего работникам организации своевременно знакомиться с про­исшедшими в организации изменениями. Схема должна постоянно корректироваться, изменяться, если меняются задачи, акценты в работе, исполнители.

Разработка схемы организационной структуры управления кол­лективом позволяет руководителю:

• лучше разобраться в организационной обстановке, в которой приходится работать коллективу;

• получать информацию, достаточную для эффективного управления, грамотного принятия решений; более обоснованно подбирать исполнителя той или иной задачи.

Каждый работник, в свою очередь, нагляднее видит свое место подразделении, свои задачи и обязанности, свою ответственность, может эффективно сотрудничать с другими специалистами подразделения.

К недостаткам использования организационно-функциональных схем относят, во-первых, статичность: несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что, естественно, требует внесения определенных дополнений; во-вторых, невозможность отразить в системе суще­ствующие неформальные взаимоотношения.

Выбор схемы организационной структуры в значительной мере зависит от предпочтений менеджеров, их готовности вводить нетрадиционные формы построения организации (зачастую менеджеры выбирают традиционную, функциональную форму организа­ционной структуры, поскольку она им более ясна и привычна), а также предпочтений работников организации: высококвалифицированные работники, а также те, труд которых имеет творческую направ­ленность, предпочитают организационные структуры, предостав­ляющие им больше свободы и самостоятельности; работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры [16, с. 237].

Одной из разновидностей организационных структур управления является дивизиональная структура. Первые разработки ее концепции относятся к 20-м гг., а пик ее промышленного использования — к 60—70-м гг. XX в. [100]. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости рыночных регуляторов развитие систем менеджмента в мире происходит путем специализации управленческих звеньев по видам продуктов (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим регионам (территориальному принципу) [55, с. 114].

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если две такие потребности или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с использованием традици­онных общеобразовательных программ формируются специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммер­ческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, — это индивидуальные клиенты (частные лица), пенси­онные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на потребителя, в равной степени характерны для фирм, торгующих оптом и в розницу.

Однако дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, потребовали форми­рования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете способствовало росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Положительные моменты такой дивизиональной структуры — концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты; более эффективная система контроля; свобода поведения личности. При такой структуре управления у человека как бы имеется две степени свободы построения своего поведения в организации: с одной стороны, это свобода в выборе форм поведения (принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения), с другой — это возможность принимать или не принимать ценности организации разделять или не разделять ее цели и философию. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды [55, с. 114].

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности — особенно там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме основой взаимодействия с внешней средой по-прежнему является механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется органическим, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом дивизиональная схема построения организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество [16, с. 343].

Следует иметь в виду, что идеальную оргструктуру разработать невозможно. По признанию президента всемирно известной компании «Дженерал моторе» Ф. Стоуна, каждый раз, когда он утверждал структуру, он тут же создавал комиссию по разработке новой структуры: «Человек меняется, производство меняется, комиссия анализирует работу структуры: эту лабораторию нужно закрыть, эти — слить, и так все 40 лет работы в компании в роли президента».

Система управления, как и вся организация, должна постоянно расти и изменяться.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Охарактеризуйте сущность организационно-распорядительных методов руководства.

2. Какие условия способствуют эффективной организаторской деятель-ностаруководителя?

3. Какие правила эффективной организаторской работы предлагал П.М. Керженцев?

4. Для чего нужны схемы организационно-функциональной структуры управления?

5. Перечислите основные преимущества и недостатки схем оргструктур управления.