Организационная структура, команда проекта и менеджер проекта

Общая готовность к изменениям

Позиции типа "проверенное даже не ставится под сомнение", "мы делали так всегда", "люди, начиная с определенного возраста, уже не могут меняться", "раньше все было лучше", "те, наверху, все равно делают то, что хотят" имеют место прежде всего на предприятиях с незначительными результатами перемен. Напротив, в успешных предприятиях царит такая философия "век живи - век учись", "не ошибается тот, кто ничего не делает", "нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться".

Культура конфликтов

При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики. Напротив, отрицательное влияние на успех в случае менее успешных проектов оказывает подавление критики ("Не критикуй меня!"), проявление власти и скрытое напряжение.

Личная ответственность сотрудников проекта

Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия напротив способствуют пассивности и даже противодействию.

Культура доверия

По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов по реструктурированию. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок, и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.

Отсутствие иерархии

Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.

Коммуникационная и информационная культура

Быстрая и достаточная информация является важнейшим сырьем для инноваций. Проекты потому были особенно успешными, что в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. При этом под информацией понимается как то, что надо получить, и то, что надо предоставить. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание и сотрудники могут взглянуть за "край тарелки" своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Организационная структура, команда проекта и менеджер проекта

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей - результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно. Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов.

Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 - 8 человек.

Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между техниками и экономистами.

Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее:

• профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;
• руководители проекта являются ведущими, но не "всезнайками во всех вопросах";
• искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации;
• есть спрос на нестандартное мышление.

В качестве организационных форм в основном существует три возможности: