Как принимать и исполнять поручения руководителя

Процесс получения и выполнения делового поручения можно представить в виде четырех этапов:

1) получение задания;

2) подготовка к его выполнению;

3) выполнение задания;

4) завершение работы и предъявление выполненной работы руководителю.

На каждом из этапов могут быть сделаны довольно типичные ошибки, которые в состоянии свести на нет или существенно ослабить конечный результат. Рассмотрим эти ошибки и способы их нейтрализации.

Этап 1. Получение задания.

Главная возможная ошибка подчиненного на этом этапе — надежда, что от поручения можно отказаться, желание убедить других и себя в том, что поручение не входит в круг его служебных обязанностей. Следствием этого являются невнимательность, получение неполной информации, недостаточной для хорошего исполнения поручения.

Вторая ошибка — ненужная стеснительность, в силу которой подчиненный не решается переспросить руководителя, если ему не совсем понятно задание.

Третья ошибка — поспешные гарантии и заверения, что все будет в порядке.

Чтобы избежать этих ошибок, надо соблюдать следующие правила:

1) лучше сразу исходить из того, что поручение все-таки придется выполнить, поэтому следует уяснить его смысл, содержание, значение, объективную необходимость и свою роль в его выполнении;

2) не стесняться задавать вопросы руководителю, если хоть что-то осталось в задании неясным;

3) обязательно уточнить срок завершения работы и договориться с руководителем, в какой форме должны быть представлены окончательные результаты работы;

4) не давать преждевременные гарантии досрочного выполнения задания.

Этап 2. Подготовка к выполнению задания. Независимо от существа поручения на этом этапе подчиненному могут помешать следующие обстоятельства и проблемы:

• отсутствие интереса к выполнению поручения, уверенность в том, что оно мешает работать, отрывает от главных задач;

• убежденность в том, что поручение очень сложное; незнание, с чего начать;

• отсутствие четкой программы выполнения работы;

• опасение, что работу все равно невозможно выполнить в срок, продемонстрировав при этом ее высокое качество.

Избежать этих проблем помогут следующие правила:

1) попытаться увидеть пользу от выполняемой работы, ее практическую ценность, исходя из задач не только руководителя, но и своих собственных;

2) прежде чем вникать в отдельные детали поручения, надо представить себе поставленную проблему в целом:

• сформулируйте письменно конечную цель и отдельные задачи выполняемой работы;

• разделите работу на относительно простые и понятные части, составьте график их выполнения, указав исполнителей и сроки);

• решите, за счет чего можно повысить качество и сократить сроки выполнения задания.

Этап 3. Выполнение задания.

На этом этапе важно обеспечить сроки и качество работы. В этом могут помешать:

• привычка обнадеживать себя в том, что впереди еще много времени;

• уверенность, что руководитель при необходимости поможет — ведь отвечать за ошибки придется ему;

• стремление снять с себя ответственность за качество исполнения и одновременно нежелание искать целесообразное решение;

• бесполезное демонстрирование руководителю своей занятости поручением;

• излишняя поспешность формулирования окончательных выводов.

Чтобы ликвидировать эти помехи, надо придерживаться следующих правил (некоторые из них приводились ранее):

1) приступать к работе сразу после получения задания;

2) при любых обстоятельствах придерживаться намеченных сроков, поскольку их срыв может привести к несвоевременности принятия решений начальством и даже к непоправимым последствиям;

3) исходить из того, что всю ответственность за качество работы на всех дальнейших этапах несете вы, а не руководитель;

4) не перекладывать работу на руководителя — можно обратиться к нему за помощью только в том случае, если она действительно необходима;

5) постараться обойтись без промежуточных докладов руководителю, если он этого не требует;

6) не торопиться делать окончательные выводы, изучать возможные варианты решения, рассмотреть вероятные результаты работы с разных позиций — доброжелателя и недоброжелателя, с точки зрения-наличия достоинств и недостатков.

Этап 4. Завершение задания и представление выполненной работы начальству.

На этом этапе рекомендуется еще раз посоветоваться с коллегами, или подчиненными, или руководителем, и лишь после этого докладывать о выполнении работы. При этом необходимо указать не только достоинства выполненной работы, но и ее недостатки — это позволит руководителю получить объективное представление о выполненной работе, правильно определить возможности ее лучшего применения. Недостоверное информирование руководителя может привести к ошибочным решениям и отрицательным последствиям как для дела, так и лично для исполнителя. Итак, следует придерживаться следующих правил:

1) перед оформлением окончательных результатов на всякий случай посоветоваться с другими людьми;

2) докладывая руководителю о результатах работы, проявить объективность, демонстрируя не только ее сильные, но и слабые стороны.

14.4. МЕТОДЫ РАБОТЫ С «ТРУДНЫМ» РУКОВОДИТЕЛЕМ

Для «трудных» шефов характерно наличие нескольких общих черт:

• они ведут себя так, что большинство подчиненных считают их «трудными»;

• они всегда обвиняют во всех бедах не себя, а других людей;

• общение с ними истощает время и силы подчиненных;

• энергия, которую затрачивают их подчиненные при контакте с ними, обычно не соответствует значительности проблемы, которая рассматривается.

«Трудные» шефы приводят своих подчиненных в замешательство нелогичной формой поведения. Это их уникальная отличительная черта, которую они используют, чтобы контролировать других.

Среди «трудных» руководителей можно выделить наиболее характерные типы и найти к ним эффективные подходы.

Рассмотрим характеристики различных типов «трудных» шефов и рекомендации по стратегии поведения их подчиненных, которые подготовлены профессором менеджмента Дж. Кеннетом Матейка и директором Института менеджмента Р.Дж. Дансингом.

«Задира». Он громок, грозен, поговаривают (часто задира сам распускает подобные слухи), что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях. «Задиры» имеют сильное желание контро­лировать других, для них жизнь — это непрекращающаяся борьба за власть.

«Задиры» боятся двух вещей — собственного несовершенства и доступности для персонала. Общаясь с начальником этого типа, смотрите и говорите открыто, называйте его по имени и отчеству (чтобы привлечь его внимание), контролируйте свое чувство страха, так как страх только подстрекает («заводит») его, не показывайте никакого волнения и дайте «задире» время излить свой гнев.

Когда атака «задиры» начинает утрачивать свою силу, наступает очередь подчиненного взять инициативу. Избегайте любого столкновения, проявляйте дружелюбность, но твердость, сосредоточьтесь на проблеме и своих нуждах. Если вы проявите скорее уважение, чем страх, «задира» будет искать жертву где-то в другом месте.

Медлительный шеф. Он обычно дружелюбен и доброжелателен, однако имеет два главных недостатка: откладывает решения любой ценой и обходится утверждениями общего характера, не желая быть конкретным.

Медлительные шефы боятся сделать ошибку, обнаруживающую их профнепригодность. Дайте ему понять, что ошибки вполне закономерны, уточните, что он имеет в виду, когда использует неопределенные или двусмысленные слова, и договоритесь о точных сроках всей работы. Используйте позитивные приемы и избегайте агрессии — медлительный шеф и так недостаточно уверен в себе. Попытайтесь решать проблемы, предложив альтернативные варианты. Окажите поддержку руководителю после принятия им решения, объяснив, как это поможет вам, и увеличьте свою ответственность, предложив выполнить некоторые задания.

«Боец». Это ходячая бомба с часовым механизмом. «Боец» взрывается неожиданно: он много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм; ему нравится «стрелять» без разбора, быстро и часто. Когда вспышка раздражения заканчивается, он впадает в свое обычное состояние — угрюмое молчание. Для «бойца» восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение — орудием. «Боец» боится собственного гнева и проявления своих эмоций. При обращении к шефу такого типа пытайтесь противостоять ему конструктивно, даже можете сказать ему, как трудно иметь дело с ним, «заводящимся с полуоборота». Попросите личной встречи с ним, не допуская ее отклонений или срывов, затем продемонстрируйте серьезные намерения решить свой вопрос, попытайтесь использовать энергию руководителя для решения проблемы. Сделайте это вызовом для него — ведь ему нравятся вызовы.

«Льстец». Он постоянно улыбается, дружелюбен, имеет чувство юмора и говорит людям то, что те хотят слышать. Это специалист в области применения уловок. «Льстец» боится прямого разговора и прямого действия, которое иногда вызывает враждебное отношение к нему. Он нуждается в одобрении — так смейтесь, когда он шутит, и восхищайтесь его способностями рассказчика. С другой стороны, не позволяйте ему брать на себя нереалистические обязательства. Подчеркивайте его ответственность. Дайте ему по­нять, что честность — это самая лучшая политика.

«Пессимист». Он обвиняет, хнычет, жалеет себя и пребывает в глубоком убеждении, что неудачей завершится все, что не находится в его собственных руках.

«Пессимист» обычно тщательно скрывает собственные недочеты, с ним нельзя спорить — это только укрепляет его негативные взгляды, нельзя разделять его негативные взгляды — это только питает его пессимизм. Выслушайте его, поправьте, когда это необходимо, и отнеситесь к его заботам конструктивно. Изложите факты и сценарий наихудшего исхода. Если нужно, энергично возьмитесь за решение проблемы сами.

«Всезнайка». Он знает много, но действует так, как будто знает все, очень нетерпелив, что обусловливает его неспособность выслушивать других людей, если они рассказывают о чем-то негативном, он мало нуждается в других людях. «Всезнайка» уверен, что его собственный личный опыт и знания — единственный способ оценивать работу других. Он боится резкого падения своего авторитета. Не воюйте, не вступайте в конфронтацию с шефом этого типа, не возражайте ему в том, в чем он считает себя знатоком. Незаметно для него подведите его к решению проблемы. Спрашивайте, слушайте и выражайте ему признательность, предложите альтернативы.

«Интроверт». Он сосредоточен на своих переживаниях, скрытен и хотя может многое предложить, не всегда в состоянии выразить свои мысли.

Попытайтесь добиться, чтобы он говорил как можно больше; задавайте вопросы, не требующие обязательного ответа, дайте ему возможность или говорить, или хранить молчание. Объясните, что вы испытываете, и попытайтесь добиться его реакции (ответа).

Некомпетентный шеф. Он многого не понимает, но претендует на то, что знает много больше, чем на самом деле, может выдать ваши идеи за свои. Он больше всего боится обнаружить свои недостатки.

Учитывайте как его некомпетентность, так и свои собственные идеи. В разговоре с руководителем такого типа используйте скорее факты, чем эмоции, чтобы доказать свою точку зрения. Помогите ему или стать компетентным, или найти альтернативную (другую) карьеру (действуйте осторожно во втором случае). Документально подтверждайте свой собственный вклад в дела организации.

«Лентяй». Его личные привычки (склонности) проявляются как в его работе, так и в личной жизни. Он не может найти какие-то вещи и определить приоритеты задач, его одежда постоянно смята, испачкана или порвана. «Лентяй» не хочет признавать, что он должен нести ответственность за свои действия. Поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, помогите ему достигнуть большего порядка в его личной и профессиональной жизни.

«Ненормальный». Он проявляет аномальное поведение, которое проявляется или в сексуальных заигрываниях, или частых прогулах, или в постоянной лжи, надеясь, что люди будут «покрывать» его. Он слишком встревожен, чтобы быть эффективным, и трудно понять, является это чувство возбуждения причиной или следствием его проблем.