В зависимости от характера торговой ситуации и соответствующих ей задач и функций продавца различают следующие виды личной продажи.

Ответная продажа – вид личной продажи, при которой продавец реагирует на уже имеющийся покупательский спрос (клиент сам обращается к продавцу).

Существует две категории таких продавцов. Первых называют приемщиками заказов, их фронт работ – существующие клиенты. Основная задача – быстро обслужить покупателя и поддерживать отношения с ними. Второй тип – продавцы-консультанты – специализируются на обслуживании новых клиентов. Их задач – оказывать покупателю помощь в выборе товара (например, при покупке бытовой техники или одежды).

Разновидностями ответной продажи являются розничная торговля, продажа по телефону с доставкой. При розничной продаже существующим клиентам функции продавца носят чисто операционный характер: прием оплаты от клиента, упаковка и выдача товара. При продаже новым клиентам дополнительными функциями будут –информирование о свойствах, назначении и выгодах продукта в ходе презентации.

Прием заказов по телефону и доставка товара в определенное место является обязанностью агента по доставке. Таким способом обычно реализуются продукты питания и услуги. Например, продажа минеральной воды, авиабилетов.

При ответной продаже воздействие продавца на покупателя хотя и имеет место, но оно весьма ограничено. Однако продавец личным поведением: вежливостью, быстротой, уровнем знаний и надежностью выполнения заказа – может положительно влиять на результат продаж.

Миссионерская продажа – вид личной продажи, в ходе которой продавец создает спрос на новый товар до того, как он станет доступен потенциальному покупателю.

Миссионерская продажа, как и другие виды личной продажи, которые будут рассмотрены далее, предполагают активность со стороны продавца (продавец идет к покупателю). Продавцов, занимающихся миссионерскими продажами, называют инициаторами заказов (презентаторы). В их задачу входит не заключение сделки, а выявление лиц, мнение которых является важным для целевого сегмента, и их убеждение назначить или порекомендовать товар продавца потенциальному клиенту.

Классический пример миссионерской продажи – это работа торговых представителей фармацевтических компаний, которые встречаются с врачами, раздают им бесплатные образцы лекарств и консультируют, но не могут осуществить прямой продажи, поскольку врачи не занимаются закупками медикаментов. Однако врач может выписать соответствующие лекарства своим пациентам. Продавцы-инициаторы заказов занимаются информированием (просвещением) потребителя и формированием у него позитивного отношения к товару.

Обслуживающая продажа – это разновидность личной продажи, которая обеспечивает продвижение товара на рынке промежуточных продавцов (представителям розничной и оптовой торговли). Таких продавцов называют мерчендайзерами. В задачи продавца входят поддержка сбыта в сфере торговли и обеспечение присутствия товара фирмы в торговых залах в лучших местах и в оптимальном количестве. К функциям мерчендайзеров относят прием заказов от посредников, доставка товара, рекомендации по размещению товара в торговом зале, консультации во время демонстрации образцов, контроль уровня товарных запасов и поддержка контактов с закупочным центром посредника.

Созидательная продажа представляет собой вид продажи, при которой продавец стремится получить для компании новые заказы путем выявления новых потенциальных клиентов (людей или организаций, которые ранее не покупали товары компании).

При созидательной продаже продавцов называют распространителями заказов. Их задача – стимулировать спрос на новинку. Функции продавцов заключаются в убеждении потенциальных клиентов в том, что у них имеется неудовлетворенная потребность и что товар, предлагаемый продавцом, является лучшим решением в этой ситуации. Созидательные продажи, как правило, сопровождаются демонстрацией товара в действии для того, чтобы потенциальный клиент мог убедиться, что предлагаемый продукт соответствует его покупательским запросам лучше, чем товары конкурентов.

Такая продажа используется компаниями, производящими товары как производственного, так и потребительского назначения. Данный вид продажи актуален при выходе компании на новый рынок.

Консультативная продажа – вид личной продажи, в ходе которой покупателю предлагается системное решение возникшей проблемы в расчете на установление с ним долговременных взаимовыгодных отношений. При консультативной продаже задача продавца – определить направления сотрудничества с клиентом для развития дальнейших контактов. Построением и поддержанием связей с перспективными клиентами занимаются организаторы продаж (торговые консультанты). Функциями продавцов данного типа являются диагностика индивидуальных потребностей клиента, выявление проблем, предложение комплексного решения возникшей проблемы и обеспечение высокого уровня послепродажного обслуживания. Это наиболее творческий вид личной продажи, но и самый сложный. Для того чтобы предложить клиенту системное решение проблемы, необходимо сочетание знаний нескольких продавцов. Поэтому в мировой практике стала нормой организация бригад по обслуживанию крупных клиентов (бригад маркетинга). В составе бригад маркетинга наряду с продавцами работают эксперты по товару и финансам. Благодаря своей подготовке эти специалисты располагают полномочиями устанавливать цены, разрабатывать спецификации изделий и определять даты поставки при переговорах с покупателем.

Консультативные продажи активно используют компании, работающие с корпоративными клиентами. Например, компания «Xerox» для обеспечения своей конкурентоспособности перешла к продажам на основе консультирования. Чтобы иметь возможность предлагать системные решения, «Xerox» сформировала бригады по обслуживанию крупнейших клиентов компании (например, федерального правительства) с целью обеспечить бесперебойное функционирование их взаимосвязанных компьютерных систем.

Таким образом, функции продавца зависят от поставленных перед ним задач. В отдельных ситуациях они ограничиваются узким набором операций, но в большинстве случаев для обеспечения успешного сбыта продукции торговому персоналу необходимо выполнять весь спектр функций. Причем значительная часть времени продавца (исключение составляют ответные продажи) проходит вне контакта с покупателем. Специалисты считают, что для обеспечения высокой эффективности работы службы продаж компании, ее сотрудники должны уделять 50 % (или более) своего времени собственно процессу продажи.

 

1. Опишите процесс планирования и организации продаж в компании

Планирование продаж предполагает определение целей и разработку стратегии в области продаж.

1. Определение целей в области продаж. Обычно в компаниях цели в области продаж ставят для всего подразделения, например, группы, занимающейся продажами бытовой электроники или компьютерной техники; для отдельных территорий и для каждого продавца.

А) Цели для отделения. В большинстве компаний общие цели по продажам всего подразделения выражаются в объемных показателях – натуральных или стоимостных, определенных на основе прогноза продаж. Это наиболее распространенный вариант торговых целей, но не самый удачный, так как отдел продаж может добиваться объемного показателя в ущерб прибыльности.

Поэтому в настоящее время цели в области продаж подразделения включают и показатели прибыли, которые учитывают вклад отдела в общую прибыль фирмы, а также отражают объемы продаж и затраты.

Б) Цели для территории. Объемные показатели и цели в части прибыли распределяются по территориям. Цели для территорий определяются как квоты продаж, т.е. ожидаемые показатели продаж на конкретный период. Территориальные квоты можно определить, оценив потенциал продаж в каждом районе (регионе) с учетом возможного спроса (сегментируют потребителей и определяют, какие сегменты, в каком объеме могут купить товар) или структуры отрасли (если, например, известно, что на предприятии с численностью 100 чел, чаще приобретают строительные материалы для ремонта, тогда для районов, где преобладают такие компании, следует установить более высокие показатели продаж, чем для других территорий).

В) Цели для отдельных продавцов. Необходимо также установить целевые задания для отдельных продавцов. Торговые квоты (квоты продаж) – это стандарты, устанавливаемые для продавцов и определяющие общий объем продаж и его распределение по видам продукции и потребителям.

Многие фирмы идут по пути распределения районных квот продаж между торговыми агентами с учетом их прошлых показателей, изменений уровня конкуренции и спроса со стороны клиентуры. Если работник обеспечил в прошлом году продажи на сумму 5 миллионов рублей, но ожидается экономический спад или обострение конкуренции, было бы несправедливым требовать от него такой же суммы продаж.

Следует либо снизить квоту продаж, либо повысить вознаграждение за другие виды работ, например на поиск новых клиентов.

Для большинства как зарубежных, так и российских компаний наиболее распространенными целями в области продажи остаются показатели объем продаж и прибыль. Но все же специалисты выделяют следующие возможные цели компании в области продажи, которые целесообразно устанавливать для продавцов:

· объем продаж (например, 5-процентный рост объема продаж);

· доля рынка (например, увеличение доли рынка на 1 %);

· прибыльность (например, сохранение высокой нормы прибыли);

· уровень обслуживания (например, 20-процентное увеличение в 2012 году числа клиентов, оценивающих работу продавца как «хорошую» или «отличную»;

· расходы на содержание торгового персонала (например, сокращение расходов на 3%).

2. Разработка стратегии продаж. После установления целей компания разрабатывает стратегию продаж, т.е. определяет, как будут достигаться поставленные цели. При этом обычно рассматривают следующие факторы:

· Частота обращений к клиентам.

· Соотношение числа обращений к существующим и потенциальным клиентам.

· Политика предоставления скидок (границы допустимого снижения цен по сравнению с прейскурантными ценами).

· Процент ресурсов, направляемых на:

- продажу новых и существующих товаров;

- продажу и обеспечение послепродажного обслуживания;

- продажу через торговых агентов и телемаркетинг;

- продажу различным категориям клиентов.

· Улучшение обратной связи от продавцов (информация о состоянии рынка).

· Улучшение отношений с клиентами.

В зарубежной практике, как уже отмечалось, все больше фирм создают комплекс торговых служб, использующих различные способы продажи. Обычно этот комплекс включает бригады маркетинга, обслуживающие ключевых клиентов (приносящих наибольший доход – примерно 50% продаж – 10% от числа покупателей), отдельных торговых представителей, обслуживающих средних покупателей (40% продаж – 40% от числа покупателей), продавцов розничных магазинов, а также службы телемаркетинга, обслуживающих мелких покупателей (10 % продаж – 50% от числа покупателей). После выбора стратегии необходимо принять решение об организации личных продаж.

Организация личных продаж в компании предполагает выбор организационной структуры службы продажи, определение функций продавцов и численности торгового персонала. Следует отметить, что вопросы организационного построения службы определяются исходя из поставленных целей и выбранных стратегий в области продажи.

1. Виды организационных построений службы продаж компании:

А) Территориальная структура предусматривает закрепление за каждым торговым представителем определенной территории, на которой он продает все виды товаров данной фирмы. Этой территорией может быть район города, административное образование (край, область), экономический район. Раздел территории должен проводиться с таким расчетом, чтобы обеспечить равные возможности для всех продавцов (одинаковый потенциал сбыта), с учетом равномерного распределения рабочей загрузки (затраты и усилия по обслуживанию покупателей примерно равные).

Если этого не удается достигнуть по объективным причинам (разная концентрация покупателей на определенных территориях), то фирмы идут по пути уменьшения комиссионных продавцам, работающим в районах с высоким потенциалом.

Преимущества данной структуры:

• нет пересечения и конкуренции в работе продавцов фирмы;
• позволяет точно судить о результатах деятельности продавца и легко оценить его работу, сравнивая с показателями коллег из аналогичных районов;
• сокращает транспортные расходы;
• стимулирует поиск клиентов и расширение продаж в регионе (дает уверенность компании в надлежащем охвате всей территории), т.к. от этого непосредственно зависит размер вознаграждения продавца;
• структура проста в управлении и пригодна для работы на новом рынке;
• торговый агент может стать экспертом по региону.

Недостатком данной структуры считается:

· сложность и в ряде случает невозможность применения, если от продавца требуются особые (глубокие) знания о товароведческих свойствах и использовании товара.

Территориальную структуру целесообразно использовать, если компания продает определенную товарную линию (или тип продукции) однородным сегментам (покупателям из одной отрасли), расположенным в разных регионах страны.

Б) Товарная структура предполагает создание торговых отделов по видам продаваемой продукции (товарным линиям). Применяют не только в магазинах розничной торговли.

Например, японская компания Мицубиси производит и продает продукцию трех отраслей: аэрокосмической, автомобилестроения и судостроения.

Преимущества структуры:

· глубокое знание товара продавцом;

· высокая степень контроля за реализацией различных групп товаров, что позволяет быстро выявлять наименее прибыльные товарные группы.

Недостатки:

· дополнительные расходы по обслуживанию одних и тех же покупателей;

· недовольство со стороны покупателей, вынужденных тратить время на контакты с несколькими продавцами.

Данная структура целесообразна, если компания реализует товары различных ассортиментных групп, высокотехнологичных и требующих специальных знаний продавцов.

В) Рыночная структура (по типам клиентов). Рыночное структурирование персонала заключается в специализации по рыночным сегментам или отдельным клиентам в соответствии с направлениями их работы. Например: компания, продающая строительные материалы, может организовать обслуживание фирм, занимающихся строительством жилья, дорог и внутренними ремонтными работами.

Обычно применяют, когда потребности рыночных сегментов сильно различаются (ценовая чувствительность, покупательская способность, особые условия эксплуатации товара), а построение отношений сотрудничества с покупателями требует от продавцов способности хорошо понимать и решать возникшие у потребителей проблемы.

Достоинства:

· глубокие знания потребностей покупателей и возможность их удовлетворения наилучшим способом;

· обеспечение высокого объема продаж;

· высокая вероятность установления долгосрочных отношений с клиентами.

Недостатки:

· сложно добиться высокой компетенции продавцов в области товара и невозможно избежать дополнительных расходов, особенно если продавцы разбросаны по всей стране;

· сложнее управлять и координировать работу разных групп торговых агентов.

Но, тем не менее, увеличение объема продаж и доходов компенсирует этот недостаток.

Г) Сложная структура (матричная). Предполагает комбинацию различных типов структур (двух или более). Торговые представители могут специализироваться по принципу: территория – продукт, продукт – рынок и т.д.

Достоинство:

· позволяет получить желаемую комбинацию компетентности продавца, географического охвата и специализации по клиенту.

Недостаток:

· обходится дорого и вызывает конфликты из-за двойной подчиненности.

Для устранения этого недостатка матричная структура на фирме существует в виде «бизнес-команд», состоящих из специалистов, подчиняющихся лидеру и обеспечивающих выполнение своего «бизнес-проекта». Обычно применяют, если фирма продает широкий спектр товаров различным потребителям на обширной территории.

Отдел (служба) продаж является тем структурным подразделени­ем компании, от деятельности которого напрямую зависит ее финан­сово-экономическое положение, этим подчеркивается особая важность продаж и их организационного построения. Комплекс действий, свя­занных с проектированием структуры отдела продаж, представлен на рис. 2.

При проектировании организационной структуры отдела продаж необходимо учитывать ряд основных положений.

1. Маркетинг рассматривает продажи как одну из своих функций, поэтому подразделение продаж может входить в состав маркетинговой службы. В то же время на практике складывается иная ситуация: от­дел продаж, как правило, не входит в структуру маркетинговой служ­бы и является самостоятельным подразделением в структуре управ­ления компанией. Причиной этого послужило усложнение процесса продаж. Однако следует отметить, что наличие самостоятельных под­разделений маркетинга и продаж увеличивает «разрывы» в выполне­нии комплексной маркетинговой функции и приводит к снижению эффективности, как маркетинга, так и продаж.

2. Сотрудникам отдела продаж присуща в большей степени опе­ративная, а не аналитическая работа, что в очередной раз подчерки­вает тесную взаимосвязь функций маркетинга и функций продаж.

3. Различия в ресурсном обеспечении компаний, в видах выпус­каемой продукции, в условиях, в которых действуют компании, а также особенности целевых рынков приводят к выводу о том, что не су­ществует стандартной структуры управления продажами. Поэтому при формировании структуры всегда необходимо учитывать особенности компании.

4. Структура отдела продаж должна быть отражением той или иной стадии организационного развития продаж. Специалистами выделяет­ся несколько таких стадий: предпринимательская, развитой корпо­ративной практики, эффективной системы планирования и контроля, алгоритмизации процесса продаж; «управления по компетенциям».

На предпринимательской стадии организация продаж содержит минимум правил и норм, а ее процесс практически не формализо­ван. Основные надежды возлагаются скорее на качество предостав­ляемого продукта и способности менеджеров, нежели на четко от­работанную технологию продаж. Очевидно, что такая система продаж малоуправляема. Для компаний, которые ставят перед собой более масштабные цели, она является тормозом.

В системе развитой корпоративной практикисуществуют четкая классификация клиентов, специализация менеджеров по территори­ям и сегментам рынка. Выделены и алгоритмизированы основные ка­налы привлечения клиентов. Существует технология продаж разным типам клиентов, закрепленная в виде специального руководства. Тех­нология поддержания «разноуровневых» контактов приводит к тому, что клиент устанавливает отношения не с конкретным менеджером по продажам, а с компанией в целом.

Эффективная система планирования и контроля акцентирует вни­мание на разработке плановых показателей по конечным и по про­межуточным результатам (показателям активности), таким, как ко­личество встреч с клиентом, количество новых контактов и т.п. Роль контроля заключается в обеспечении выполнения этих показателей. При такой организации продаж особое место в структуре управления отводится группам, бюро, подотделам, осуществляющим эти функции. Алгоритмизация процесса продаж. Эффективность деятельности торгового персонала повышается по мере накопления ими профес­сионального опыта. Путем проб и ошибок торговые работники на­ходят и закрепляют удачные ходы и приемы. Во избежание этого за­ранее формулируются основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов. Для этого сегментируется клиентская база, определяются потребности каждой группы клиентов, формируются наборы продук­тов/услуг и целевой объем закупок для каждой группы. Разработан­ные алгоритмы закрепляются в специальном руководстве по продажам. Такая постановка продаж нацеливает на создание бюрократической структуры управления (например, линейной).

«Управление по компетенциям» - выделение ключевых компе­тенции (навыков), необходимых работникам для успеха в продажах. Разработка системы регулярной аттестации и развития этих компе­тенции приводит к активизации стимулов саморазвития. Управление по компетенциям предполагает формирование органической струк­туры управления продажами.

Процесс проектирования структуры отдела продаж можно ус­ловно подразделить на пять основных этапов.

1. этап - обоснование организационной специализации службы продаж. Организационная специализация службы продаж вытекает из мар­кетинговой стратегии, которая дает ответы на вопросы: кому прода­вать? (выбор целевых сегментов); что продавать? (продуктовая стратегия); по какой цене продавать? (стратегия ценообразования); какие каналы продвижения и продаж использовать?

При ответе на первый вопрос решается задача, каким образом компания будет осуществлять продажи - самостоятельно или через посредников, или использовать оба канала. Маркетинговые каналы оказывают значительное влияние на структуру отдела продаж. Прямой канал обязывает создавать крупные отделы продаж с разветвленной и сложной структурой, при этом продажи структурируются по сег­ментам клиентов. Если отдел продаж будет небольшим, то компа­ния просто не сможет достичь высоких продаж. Напротив, в случае использования партнерского канала даже небольшой отдел продаж способен достигать высоких объемов продаж. Структурирование бу­дет происходить по рынку, товарам или территориям.

Использование той или иной специализации приведет к созданию, например, отделов продаж крупному и среднему бизнесу, государст­венным структурам и частному сектору, компаниям соответствующей отраслевой принадлежности.

2 этап - выявление и обоснование функций отдела продаж. После определения специализации отдела продаж необходимо ответить на вопросы: «что нужно делать?», «кто будет выполнять функции?», «кто кому подчиняется?», «как идет взаимодействие?». Иначе говоря, осу­ществляется распределение функций, прежде всего, между отделами маркетинга и продаж, определяется механизм их взаимодействия.

Маркетинговый отдел выполняет ряд функций, способствующих эффективным продажам, укрупнено, например, разработка общей мар­кетинговой стратегии, а также товарной и ценовой политики, проведение маркетинговых исследований, выбор каналов продаж и про­движения товаров.

Отделу продаж характерны постановка целей и формирование стра­тегии продаж, разработка технологии продаж, формирование штата работников и клиентской базы, развитие продуктовой линейки ком­пании (совместно с производством) и т.д.

Выполнение этих функций требует совместных усилий, как отдела маркетинга, так и отдела продаж. Например, маркетинговая стратегия может быть эффективной только тогда, когда она понимается и принимается продавцами, результаты маркетинговых исследований будут полноценными, если к сбору и обобщению материала привле­кается торговый персонал, продажи будут эффективными, если мар­кетинговый отдел предоставляет отделу продаж в распоряжение не­обходимые маркетинговые инструменты.

Основным инструментом, обеспечивающим их интеграцию, явля­ются двухсторонние коммуникации (информационный обмен). Ин­формационный обмен между отделами должен осуществляться на основе одного концептуального положения - информация нужна не только маркетологам, но и продавцам компании.

3 этап - построение структуры отдела продаж.После обосно­вания функций и механизма взаимодействия между подразделениями компании проектируется структура отдела продаж. В этом отношении большой интерес представляет методика, предложенная А. Бобровым, который рекомендует формировать структуру отдела продаж исходя из трех аспектов - товара, который производит и реализует компания; клиентов, осуществляющих покупки; торгового персонала компании.

Если продукция компании является сложной и торговый персонал недостаточно владеет тонкостями продукта, то нужны консультан­ты, которые ответят на все нужные вопросы. Это приводит к необ­ходимости создания сектора поддержки продаж (сектор продукта ме­неджмента). Возможны варианты, когда данная структура входит в состав отдела маркетинга.

Далее, например, компания постоянно сталкивается с клиентами, которые для нее не выгодны, так как они осуществляют закупки ма­лыми партиями. Компания не может от них отказаться в силу стра­тегического развития, но они отвлекают значительные ресурсы, по­этому для работы с такими клиентами можно организовать отдельную структуру, например сектор общих продаж.

Продажи, как правило, основываются на решении двух задач: первая - развитие бизнеса и привлечение новых клиентов, вторая - стабилизация и расширение существующей базы клиентов. Решение этих задач отличается как по технологиям продаж, так по целям и за­дачам. Непрофессиональное обслуживание существующих клиентов приведет к значительному сокращению объемов продаж. С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами, компания со временем обанкротится. Поэтому в структуру отдела продаж предла­гается ввести сектор по работе с существующими клиентами. Новые клиенты - это будущее любой компании. Поэтому в составе отдела продаж может иметь место структура по работе с новыми клиентами (например, сектор развития продаж).

4 этап - оценка эффективности структуры отдела продаж. На этапе проектирования эффективность структуры управления оцени­вается по таким основным показателям, как:

· экономичность, т.е. рациональное разделение управленческих функций, оптимальные затраты и т.п.;

· оптимальность, т.е. оптимальное количество звеньев и уровней управления;

· оперативность, т.е. рациональное распределение полномочий и ответственности, быстрое принятие управленческих реше­ний и т.д.

5 этап - документальное оформление отдела продаж.На этом эта­пе осуществляется разработка Положения об отделе продаж, должност­ных инструкций представителей торгового персонала т.д. Основным документом, который регламентирует деятельность отдела, является Положение об отделе продаж.

Состав функций, выполняемых торговым персоналом, зависит от вида личной продажи и в большинстве случаев включает:

- Поиск новых покупателей. Особо актуальна эта функция при работе на деловом рынке. Большинство товаров производственного назначения рассчитаны на весьма продолжительный период эксплуатации, поэтому устойчивый рост объема продаж зависит от активного поиска и привлечения перспективных клиентов.

- Обеспечение клиентов необходимой информацией. Эта функция включает квалифицированное распространение сведений о товарах и услугах, о деятельности конкурентов клиента, о перспективах развития отрасли и т.д.

- Осуществление продажи и ведение переговоров. Выполнение данной функции предполагает: выявление потребностей и проблем клиентов, планирование посещений, подготовку торгового предложения, организацию встреч с клиентами, проведение презентаций, урегулирование возражений, заключение сделки.

- Обслуживание покупателей. К услугам, оказываемым покупателям, относят консультации по возникшим проблемам, техническую помощь, обеспечение доставки, поддержание требуемого уровня товарных запасов, оформление выкладки товара, обучение заказчика и др.

- Управление взаимоотношениями с клиентами. Для построения партнерских отношений и развития долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с клиентами продавцу необходимо постоянно повышать потребительскую ценность своего товара. Чтобы добиться этого, наряду с непрерывным совершенствованием послепродажной поддержки, он должен чаще контактировать с клиентами, четко и своевременно выполнять обещания, оказывать поддержку ресурсами, быстро устранять жалобы и претензии покупателей, разрабатывать предложения по снижению возможного риска, повышению производительности и развитию бизнеса клиента, организовывать и участвовать в культурных программах (обеды с заказчиками, различные торжества и юбилеи).

- Участие в маркетинговых исследованиях. Заключается в сборе и предоставлении информации о запросах клиентов, о рыночной ситуации, об открывающихся возможностях, о достижениях компании, связанных с качеством продукции, поставками и послепродажным обслуживанием и др.

- Администрирование – ведение базы данных о клиентах, учет посещений, составление отчетов о результатах работы, контроль платежей за реализованный товар, участие в совещаниях по вопросам продаж, обеспечение эффективной обратной связи руководства компании с клиентами.

- Организация собственной деятельности. Умение правильно организовать собственную работу заключается в рациональном распределении времени на выполнение различных операций, в выборе оптимальных маршрутов и частоты посещений клиентов, во внедрении новшеств, способствующих росту объема продаж.

- Повышение квалификации и обучение стажеров. Поддержка должного уровня квалификации продавца включает участие в специальных обучающих семинарах, конференциях, выставках, ознакомление с инструкциями по эксплуатации товара.

Высококвалифицированные продавцы в компаниях привлекаются к подготовке торгового персонала. В их обязанности входят поездки со стажерами, планирование посещений клиентов, проведение тренингов, обучение стажеров организации труда.

 

 

Кейсы ля государственного экзамена по дисциплине «Маркетинг продаж»

Кейс 1. Компания «Истра» производит и реализует на целевом рынке водонагревательные приборы. В прайс-листе, который доводится до потребителей, указываются модели приборов, их дизайнерское испол­нение, технические характеристики (объем и время нагрева воды до опре­деленной температуры), ориентировочные цены. Анализ продаж показал, что в течение месяца водонагревательные приборы приобрели 130 по­купателей. Из них 112 при покупке товара вели переговоры в области снижения цены. 18 покупателей обращали внимание не только на цену товара, но и на то, насколько компания при разработке и производстве приборов учла энергосберегающие технологии, чем товары компании от­личаются от товаров ее конкурентов.

Вопросы и задания:

1. Прокомментируйте, насколько полно представлена информация о товаре в прайс-листе?
2. Каких покупателей можно отнести к покупателям внутренней и стра­тегической ценности?

 

Кейс 2. В результате диверсификации деятельности компания стала специализироваться на производстве и продаже сложной бытовой техники, требующей высокого уровня сервисного обслуживания. В свя­зи с этим была проведена реорганизация отдела продаж и создана структура управления продажами с рыночной специализацией.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте варианты организационного построения управ­ления продажами, определите, какие параметры им характерны.

2. Приемлема ли в данной ситуации рыночная специализация орга­низации управления продажами?

3. Какой вариант организационной структуры управления продажа­ми предлагаете вы? Обоснуйте свое решение.

 

Кейс 3. Анализ деятельности одной из компаний показал, что система мотивации в целом является малоэффективной. В компании нет системы мотивации, которая учитывала бы специфику тор­гового персонала, имеет место лишь положение о стимулировании труда работников отдела продаж. В соответствии с этим положением менед­жеры по продажам и торговые представители получали оклад и разовые премии за достижение показателей премирования (выполнение плана по объему продаж).

В результате анализа также было выявлено, что компания имеет боль­шие возможности в области оптимизации управления мотивацией тор­гового персонала. В целях реализации этих возможностей было приня­то решение об изменении положения о стимулировании труда (были введены надбавки за работу с новыми и важными для компании клиен­тами). Руководство компаний и службы продаж предполагает, что но­вовведения позволят: обеспечить простоту и гибкость системы мотивации; работникам службы продаж самостоятельно прослеживать связь между результатами труда и вознаграждением за труд; эффективно контроли­ровать результаты деятельности работников; обеспечить эффективную связь с общественностью.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте и оцените соответствие предыдущей системы мо­тивации современным разработкам в этой области.

2. Насколько оправданы ожидания руководства компании и менед­жеров по продажам относительно нового положения о стимулиро­вании торгового персонала?

3. Предложите свою систему мотивации торгового персонала компании.