Тема 19: Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємств ресторанного бізнесу

План:

1.Внутрішнє середовище підприємств ресторанного бізнесу та його складові.

2.Аналіз складових зовнішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу та їх характеристика.

3.Безпосереднє середовище підприємств ресторанного бізнесу та його характеристика.

 

Література:

1. Бойчик І.М. Економіка підприємства. Навч. посібник. – К.: Атіка, 2004. – 480 с.

2. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф.Покропивного. – Вид. 2-ге. – К.: КНЕУ, 2004. – 528 с.

3. Зінь Е.А., Турченюк М.О. Планування діяльності підприємства: Підручник. – К.: Професіонал, 2004. – 320 с.

4. Науменко В., Панасик Б. Впровадження методів прогнозування і планування в умовах ринкової економіки. – К.: Глобус, 1995. – 198 с.

5. Швайка Л.А. Планування діяльності підприємства: Навч. Посібник. – Львів; Новий світ – 2000, 2003. – 268 с.

6. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві: Навч. посібник. – Рнд: Март, 2000. – 544 с.

 

1.Внутрішнє середовище підприємств ресторанного бізнесу та його складові.

Внутрішнє середовище - це сукупність всіх внутрішніх факто­рів підприємства, які визначають процеси його життєдіяльності. Аналіз внутрішнього середовища підприємств ресто­ранного бізнесу включає:
- оцінку діючої стратегії;
- аналіз використання потенціалу підприємства;
- порівняльний аналіз конкурентних переваг;
- виявлення слабких і сильних сторін підприємства;
- визначення стратегічних проблем (завдань).

Оцінка діючих стратегій підприємств ресторанного бізнесу. Діючу стратегію неможливо оцінити одним узагальненим показником, тому що вона генерує багато ракурсів діяльності під­приємства. Оцінка діючої стратегії підприємства ресто­ранного бізнесу проводиться на основі отриманих результатів, відбитих у показниках ефективності й показниках діяльності підприємства. При оцінці стратегії підприємство слід розглядати як відкриту систему, а відтак виділяти показники зовнішньої й внутрішньої ефективності.

Зовнішня ефективність стратегії визначає рівень відповідності ді­яльності підприємства вимогам середовища, тобто наскільки є ефек­тивною поведінка підприємства на ринку. Зовнішня ефективність ви­ражається через показники досягнення цілей (зростання виручки, чи­сельності проживаючих у готелі, збільшення прибутку тощо).

Внутрішня ефективність стратегії відбиває результати змін, які відбуваються в процесі перетворення ресурсів у продукт й рівень ефективності процесів, які відбуваються всередині підприємства й визначаються витратами виробництва. Внутрішня ефективність визначається показниками економічності всіх статей витрат підприємства.

Номенклатура витрат підприємств ресторанної сфери є мінливою, але незважаючи на це, їх поділяють на 2 групи: умов­но-постійні й змінні. До умовно-постійних відносять витрати, розмір яких при збільшенні обсягу виручки не змінюється, або змінюється незначною мірою. До них відносять: орендну плату, ви­трати на поточний ремонт, амортизацію основних засобів, витрати на утримання приміщень.

До змінних відносять такі витрати, які змінюються пропорційно до змін обсягу виручки. До них відносять: заробітну плату, транс­портні витрати, знос спецодягу й малоцінних предметів, витрати на паливо, електроенергію, витрати на підготовку кадрів та ін.

Абсолютна сума витрат підприємств ресторанного біз­несу без урахування обсягу виручки є недостатньою величиною для здійснення аналізу витрат. Тому найчастіше використовується такий показник, як співвідношення рівня витрат виробництва до розміру виручки. Рівень витрат є важливим якісним показником діяльності підприємств, його зниження при одночасному підвищенні якості об­слуговування свідчить про поліпшення роботи підприємства.

Аналіз витрат доцільно проводити по всій номенклатурі витрат у порівнянні з досягненнями попередніх років, а також по окремих структурних підрозділах: готельне господарство, громадське хар­чування, додаткові послуги.

Важливим показником, який характеризує динаміку витрат ви­робництва є темп їх зростання або зниження.

Цей показник являє собою співвідношення рівнів витрат порівняно з попереднім до досліджуваного роком (наприклад, ([6,80 - 6,72]: 6,80) • 100 = 1,2%).

На рівень витрат підприємства ресторанного бізнесу впливає ряд факторів:
- зміна обсягу виручки;
- зміна ціни й тарифів;
- підвищення продуктивності праці;
- спеціалізація;
- раціоналізація технологічних процесів;
- удосконалення системи управління;
- підвищення культури обслуговування та ін.

Вивчення факторів, які впливають на рівень витрат, а також глибокий аналіз окремих статей є запорукою раціонального вико­ристання об'єктів громадського харчування готельних комплексів та підприємств ресторанного бізнесу (табл. 1).

Таблиця 1

Динаміка витрат

№ п/п	Статті витрат	Один. виміру	Роки	Питома ва­га у загаль­ному обсязі	Відхи­лення
20...	20…	20…	20…	20…	20…	20…	20…
	Транспортні витрати
	Заробітна плата
	Витрати на оренду
	Амортизація основних засобів
	Витрати на поточний ремонт
б	Знос санспецодягу, столової білизни, малоцінних предметів столового посуду й приборів
	Витрати на паливо, обігрів і електроенергію у процесі виробництва
	Витрати на зберігання, сортування й упакування
	Витрати на рекламу
	Недостачі матеріально-технічних цінностей в межах норм природних втрат
	Витрати по тарі
	Витрати на охорону праці
	Інші витрати
	Усього

 

На деяких підприємствах галузі облік витрат ведеться в узагальненому варіанті, а тому аналіз витрат проводиться згідно з табл. 2.

Таблиця 2.

Динаміка витрат

№ п/п	Статті витрат	Один. Виміру	Роки	Питома ва­га у загаль­ному обсязі	Відхи­лення
20…	20…	20…	20…	20…	20…	20…	20…
	Матеріальні витрати
	Витрати на оплату праці
	Відрахування на соціальні заходи
	Амортизація
	Інші витрати
	Разом

 

Аналіз щодо використання потенціалу підприємства. Під потен­ціалом підприємства слід розуміти сукупність його можливостей щодо надання послуг. Можливості підприємства визначаються ре­сурсами (факторами виробництва), які перебувають в його розпо­рядженні.

До ресурсів підприємства відносять:
- просторові (площі приміщень й прилегла територія);
- технічні (виробниче обладнання, сировина, матеріали);
- технологічні (способи виготовлення продукції чи надання по­слуг);
- трудові (чисельний і кваліфікаційний склад кадрів);
- інформаційні (дані про систему й зовнішнє середовище: обсяг освоєної інформації, її вірогідність, своєчасність тощо);
- фінансові (величина й використання коштів, фінансовий стан підприємства та ін.);
- організаційні (способи прийняття рішень, організація систем планування та контролю тощо);
- часові (час є не поновлюваним ресурсом).

Потенціал підприємства залежить як від внутрішнього, так і від зовнішнього середовищ: величини споживчого попиту, дії конку­рентів, відносин з постачальниками, політики державних органів.

До просторових ресурсів відносять площу приміщень, яка пере­буває в безпосередньому користуванні підприємств готельно-рес­торанного бізнесу.

При аналізі коефіцієнта використання площі приміщень можна дійти висновку щодо ефективності її використання й визначити на­явні просторові резерви підприємства.

До технічних ресурсів відносять всі види обладнання на підприємстві, технологічні засоби, сировину й матеріали. Аналіз використання технічних ресурсів (виробничого облад­нання) підприємства доцільно проводити за допомогою моментних спостережень за їх роботою.

Забезпечення підприємств ресторанного бізнесу сиро­виною залежить від ряду факторів:

- наявних постачальників сировини;

- можливостей складського господарства;

- припустимих термінів щодо зберігання товарів;

- доцільності зберігання та ін.

Нині на підприємствах ресторанного бізнесу часто виникають проблеми щодо забезпечення їх високоякісною сировиною, що пов'язане з підвищеним радіонуклідним її забрудненням та вмістом збудників шлунково-кишкових захворювань, а також зниженою сортністю пропонованої сировини.

До сировини, яка може бути використана як ре­сурсний потенціал підприємства можна віднести запаси цукру, солі, алкогольних напоїв, тютюнових виробів, круп, макаронних виробів, борошна, чаю, кави, консервів м'ясних, рибних, овочевих, іноді, при наявності низькотемпературних холодильних камер, це можуть бути м'ясо, риба, птиця й субпродукти.

Технологічні ресурси підприємства - це використовувані спо­соби виготовлення продукції чи надання послуг. На ефективність використання технологічних ресурсів впливає:

- впровадження форм поділу й кооперування праці при на­данні послуг;

- виділення й оптимальне розміщення технологічних ліній по приготуванню напівфабрикатів і готових кулінарних виробів;

- удосконалення організації й обслуговування робочих місць всіх структурних підрозділів підприємства;

- впровадження автоматизованих і поточно-механізованих си­стем прибирання приміщень;

- раціоналізація трудових процесів, впровадження новітніх прийомів і методів праці;

- поліпшення умов праці й відпочинку;

- контроль за дисципліною праці й розвиток творчої ініціати­ви працівників.

Аналізуючи напрями впровадження зазначених заходів, можна об'єктивно дослідити потенційні технологічні ресурси підприємства.

Трудові ресурси значно впливають на загальний потенціал підприємства. Оптимальний чисельний і кваліфікаційний підбір кадрів є неоціненним скарбом кожного підприємства, а тому слід приділяти велику увагу вивченню цього питання. В умовах ринко­вих відносин перед підприємствами готельно-ресторанного бізнесу постає гостра проблема щодо визначення мінімально необхідної чисельності працівників, тому що їхня заробітна плата становить одну з найвитратніших статей.

З метою вивчення і аналізу трудового процесу й витрат робочо­го часу працівників на підприємствах слід проводити спеціальні на­укові спостереження. Спостереження залежно від їх призначення, мети проведення, обсягу й змісту, витрат часу поділяють на такі ви­ди:

Ø фотографія робочого часу,

Ø хронометраж;

Ø фотохронометраж.

Спостереження всіх видів проводяться за такими етапами.

І етап підготовка до спостереження. Визначаються мета та об'єкт спостереження. Обираються метод і вид вивчення витрат ча­су, проводиться ознайомлення з організаційно-технічними умовами робочого місця (чи робочих місць), готуються необхідні матеріали для проведення спостережень (форми, бланки, годинник тощо).

Таблиця 3.

Карта фотографії робочого часу

Підприємство: Організація: Цех, відділ: Виконавець:	Фотографія робочого дня	Час спостережень
№ карти	Дата проведення	поча­ток	кінець	трива­лість
Виконуваний процес роботи
Професія: Розряд: Прізвище, ім'я, по батькові: Вік: Спеціальність: Стаж роботи: Встановлений режим праці й відпочинку:	Схема організації робочого місця

 

II етап проведення спостережень - запис одержаних даних, фіксування трудового процесу на папері чи плівці. Результати спо­стережень заносять до заздалегідь підготовлених «карт спостере­жень» (табл. 4). Спостереження розпочинається з початку робо­чої зміни (а не роботи) й припиняється по закінченні зміни.

Таблиця 4.

Карта спостережень

№ п/п	Операція	Один, виміру	Кількість пере­робленої сирови­ни або виконаних операцій	Час спосте­реження	Тривалість операції,(хв.)	Індекс витрат часу
год.	хв.

 

III етап обробка результатів спостережень.

Після опрацювання даних карти спостережень визначається фактичний і нормативний (проектований) баланс витрат робочого часу. На основі розрахунку проектованого й фактичного балансів проводиться детальний аналіз витрат робочого часу окремими працівниками, визначаються резерви щодо підвищення витрат ча­су на виконання основної роботи, за рахунок зменшення часу на перерви.

На основі результатів можна зробити висновки щодо прихованих резервів робочого часу всієї бригади, визначити неви­користаний кадровий потенціал як окремих бригад, так і підпри­мства в цілому.

Аналіз використання кадрового потенціалу підприємства є не повним без здійснення аналізу чисельного й кваліфікаційного скла­ду працівників.

Для визначення необхідної чисельності й кваліфікаційного складу працюючих слід визначити обсяг загальних фактичних витрат часу для виконання конкретної виробничої програми підприємства. Ці витрати розраховуються за встановленими нормативами на здійс­нення окремих операцій чи виготовлення окремо взятих виробів.

Зіставлення отриманих результативних показників щодо чисель­ного й кваліфікаційного складу з фактичною чисельністю й квалі­фікаційним рівнем працівників надає дані щодо стану виробничого потенціалу досліджуваного підприємства, визначення стратегії його використання й необхідності щодо його перекомплектування.

Під інформаційними ресурсами слід розуміти набір усіх видів інформації (комунікацій), використовуваних в процесі управління як окремими структурними підрозділами, так і підприємством у цілому. Інформаційні ресурси підприємств можуть забезпечуватись і зростати за рахунок:
- оптимізації інформаційних потоків;

- взаємодії керівника й підлеглих;

- організації ефективної системи зворотного зв'язку;

- впровадження системи збирання пропозицій;

- інформаційних повідомлень адміністрації підприємства;

- використання сучасної інформаційної технології - засобів організаційної й обчислювальної техніки - персональних комп'ю­терів, телефаксів та ін.

Аналіз забезпеченості інформаційними ресурсами дає змогу ви­явити невикористані інформаційні резерви підприємства, вдоско­налити існуючі види комунікаційних зв'язків тощо.

Фінансові ресурси. Звіт про фінансові результати за формою №2, затвердженою Мінфіном України за погодженням із Держкомстатом України для річної звітності є основним документом, що підтверджує фінансовий стан підприємства. При аналізі форми №2 за останні роки діяльності, відслідковується динаміка змін основних фінансових показників, джерел формування й отримання власних фінансових ресурсів підприємства.

Фінансові ресурси підприємств, які складаються з власних коштів (статутний капітал, резервний фонд, фонд спеціального призначення, додатковий капітал, капітальні вкладення, нероз­поділений прибуток), позикових коштів довгострокові кредити банку, довгострокові позики, короткострокові кредити банку, ко­роткострокові позики) і залучених коштів (розрахунки з кредиторами, отримані аванси, прибуток майбутніх періодів та ін.) не­обхідно проаналізувати (з урахуванням інфляційних процесів) за останні 2-3 роки роботи підприємства.

До організаційних ресурсів підприємства відносять: способи прийняття рішень, організацію систем планування та контролю. При аналізі застосовуваних способів прийняття рішень необхід­но врахувати використання керівництвом підприємств готельно-ресторанного бізнесу таких спеціальних методів і моделей: експерт­них оцінок, мозкового штурму, платіжної матриці, дерева рішень, тощо.

Доцільно також детально проаналізувати структуру управління підприємством, визначити конструктивні й реальні пропозиції що­до її вдосконалення. Аналіз розподілу обов'язків між працівниками апарату управління доцільно провести у розрізі: наявності посадо­вих інструкцій, виконання посадових обов'язків, виконання інших обов'язків, незакріплених інструкцією, дублювання обов'язків то­що.

Крім аналізу системи управління та посадових обов'язків працівників необхідно провести аналіз впливу якості роботи апа­рату управління та його підрозділів (інженерної служби, планово-економічного відділу, бухгалтерії та відділу постачання) на резуль­тати економічної діяльності підприємства.
Теорія й практика менеджменту визначають планування як стратегічну функцію, яка охоплює всі функції управління підпри­ємством. Від організації системи планування залежить визначе­ність, індивідуальність, перспективність господарської діяльності підприємства, тому аналіз цієї системи слід проводити регулярно, змістовно й об'єктивно.

Переваги в ресурсах і вища майстерність дозволяють підпри­ємству пропонувати більш ширший асортимент послуг більш висо­кої якості за більш низькими цінами, ніж конкуренти (досягнення переваг), що дає змогу зайняти більш стійкі позиції на ринку по­слуг, отримувати рентабельність вищу за середню по галузі, розви­вати сильні сторони й ліквідовувати слабкі.

До сильних сторін підприємства відносять: висока компе­тентність, достатні фінансові ресурси, досконала технологія, хоро­ший менеджмент, висока трудова етика, кваліфікована команда уп­равлінців, хороша система контролю якості послуг і виробничих процесів тощо.

До слабких сторін підприємства відносять все, що не дозволяє йому досягти переваг над конкурентами, а саме: застаріле облад­нання готельних номерів, виробничих і підсобних приміщень, ви­сокі виробничі витрати, відсутність чіткої стратегії розвитку, відсутність фінансових або інших ресурсів, застаріла організаційна структура, слабка уява про ринок тощо.
Приклад оцінки сильних і слабких сторін підприємства наведе­ний у табл.

Сильні й слабкі сторони підприємства

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Виробництво	1. Можливість розширення виробничих потужностей. 2. Високий рівеньвиготовлюваних послуг. 3. Ефективна системаконтролю за якістю. 4. Можливість впровадження нових наукових досягнень.	1. Велика енергоємність. 2. Вузький асортимент послуг. 3. Швидке застарівання виробничих потужностей. 4. Наявність дільниць із шкідливим виробництвом.
2. Кадри	1. Власна база професійної підготовки. 2. Природне обмеження мобільності населення.	1. Застарілі системи управління персоналом і стимулювання праці. 2. Висока плинність серед найкваліфікованіших і працездатних працівників.
3. Науково-досліднаробота	1. Наявність відповідної бази для ведення науково-дослідної роботи.	1. Дефіцит коштів. 2. Орієнтування НДР на повсякденні запити.
4. Маркетинг	1. Ефективні канали розповсюдження і переміщення інформації. 2. Цінові переваги на ринку.	1. Високі витрати. 2. Відсутність коштів набільш досконале вивчення ринку.
5. Підприємство	1. Комплексне керівництво	1. Орієнтація на командні методи. 2. Складність організаційної структури. 3. Невизначені цілі й стратегія розвитку підприємства.
6. Фінанси	1. Наявність доходів у твердій валюті.	1. Інфляційне обезцінення накопичень. 2. Утримання на балансі підприємства недохідних структурних одиниць. 3. Недостатня кількість обігових коштів.

 

Кінцевим етапом аналізу зовнішнього й внутрішнього середо­вищ є складення таблиці «загроз і можливостей, сильних і слабких сторін підприємства».

Загрози, можливості, сильні й слабкі сторони досліджуваного підприємства

Можливості	Сильні сторони
1. Спрямування політики уряду на розвиток ринкових відносин. 2. Невисокий рівень конкуренції. 3. Зростання доходів населення. 4. Використання дешевої робочої сили. 5. Використання дешевих видів сировини.	1. Можливість розширення потужностей. 2. Можливість надання більшого обсягу послуг. 3. Збільшення обсягу виручки. 4. Збільшення валового доходу.
Загрози	Слабкі сторони
1. Спад виробництва. 2. Високі податки. 3. Зниження курсу національної валюти. 4. Нестабільність у суспільстві. 5. Зменшення прибутку. 6. Різке підвищення цін на сировину.	1. Велика енергоємність виробництва. 2. Нестача обігових коштів. 3. Відсутність чітких цілей і стратегії розвитку підприємства. 4. Низький рівень маркетингових досліджень. 5. Плинність кадрів. 6. Зниження потенціалу підприємства.

За його підсумками формують стратегію розвитку підприємства ресторанного господарства.

 

2.Аланіз складових зовнішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу та їх характеристика.

Розробка плану розвитку підприємства ресторанної сфери повинна розпочинатись з аналізу факторів зовнішнього се­редовища, які, на жаль, часто перебувають поза сферою уваги й постійного контролю керівництва підприємства, але мають знач­ний вплив на їх подальший розвиток.

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища полягає у визначенні можливостей і загроз, на шляху розвитку підпри­ємства, а також його стратегічних альтернатив. Аналіз зовнішньо­го середовища є складовою так названого SWOT аналізу.

Завдання аналізу полягає у віднайденні реальних можливостей, для забезпе­чення конкурентних переваг підприємства.

Можливості - це позитивні тенденції та явища у зовнішньому середовищі, використання яких сприяє зростанню обсягу реалізації послуг. До них відносять: зниження податків, зростання доходів на­селення й підприємств, послаблення позицій конкурентів, розвиток інтеграції, зниження розмірів платежів при в'їзді до країни тощо.

Загрози - це негативні тенденції і явища у зовнішньому середо­вищі, які в разі відсутності адекватної реакції підприємства на них призводять до значного скорочення обсягу реалізації послуг. Це - зниження купівельної спроможності населення й підприємств, заго­стрення конкуренції на ринку, негативні демографічні зміни, тиск з боку владних структур тощо.

Зовнішнє середовище підприємств ресторанного біз­несу складається з:

- макросередовища (віддалене оточення);

- мікросередовища (безпосереднє оточення).

Мікросередовище включає зацікавлені угрупування, які прямо впливають або перебувають під безпосереднім впливом основної діяльності підприємства, а саме акціонери, постачальники, місцеві організації, конкуренти, споживачі послуг, кредитори, профспілки, торговельні та інші організації.

Макросередовище утворюють загальні фактори, які не стосу­ються прямо короткотермінової діяльності підприємства, але мо­жуть вплинути на стратегічний план його розвитку.

Завданням аналізу зовнішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу є:

- виявлення й оцінка факторів, які становляють загрозу або сприяють розвитку підприємства;

- вивчення змін, які впливають на діяльність підприємств, і визначення їх тенденцій.

У межах макросередовища діють такі фактори:

Економічні - визначаються рівнем і особливостями ринкового механізму: рівнем суспільного економічного розвитку, бюджетом держави, доступністю ресурсів, рівнем доходів населення та без­робіття, податковою політикою, інфляцією, відсотковими ставка­ми, продуктивністю праці, величиною заробітної плати.

Правові - встановлюють права, відповідальність і зобов'язан­ня сторін в процесі ділових взаємовідносин(відносини підприємст­ва із суспільством, обмеження на окремі види діяльності, права споживачів, порядок реєстрації підприємств). Вивчення правової частини макросередовища передбачає вивчення змісту правових актів.

Політичні - представляються органами державної влади й конкуруючими партіями і групами. Держава й ринок перебувають у складних взаємовідносинах, які визначаються пануючою систе­мою поглядів на розвиток суспільства, особливостями етапів роз­витку держави, лідерами, які здійснюють політику.

Соціальні - комплекс соціальних явищ і процесів, які визнача­ються чисельністю й структурним складом населення, рівнем його освіти й життя, звичаями й традиціями, трудовою етикою, го­товністю терпіти нестатки, пов'язані з реформуванням економіки. Соціальні фактори впливають на ринок робочої сили, на споживачів при обранні послуг-конкурентів, попит на послуги, витрати по їх на­данню тощо. Наприклад, надання високоякісних послуг у певному регіоні країни може не здійснитись через відсутність відповідного за­гального й професійного рівня у місцевих працівників. Залучати ж професіоналів з інших регіонів є недоцільним.

Технологічні - визначаються факторами розвитку науково-тех­нічного прогресу в сфері виробництва послуг. Технологічні факто­ри виступають основою створення й пропозиції нових видів послуг.
Аналіз базується на інформації, вміщеній у інформаційних ви­даннях, журналах, отриманій в ході обговорень, а також на виснов­ках експертів.

Кількість врахованих факторів визначається дослідником, який проводить аналіз і залежить від рівня його кваліфікації та конкрет­ної ситуації. У цілому аналіз зовнішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу з урахуванням зазначених факторів мож­на звести у табл.

До аналізу факторів зовнішнього середовиша

Група факторів	Фактор	Вияв	Запрононовані заходи для підприємств готельно-ресторанного бізнесу
1. Еконо­мічні	1.1. Загроза високих темпів інфляції	Знецінюються грошові накопичення підприємств	Ведення фінансових операцій, спрямованих на підтримання купівельної спроможності заощаджень.
1.2. Скорочення доходів споживачів іт.д.	Знижується попит на послуги підприємства	Скорочення обсягу ви­робництва й реалізації продукції та послуг. Пошук нового ринку реалізації готельних послуг і продукції під­приємств громадського харчування
2. Пра­вові	Прийняття норма­тивних актів, які послаблюють еко­номічне становище підприємств і т.д.	Знижуються доходи підприємств	Збільшення обсягу виручки й обсягу валового доходу підприємств.
3. Полі­тичні	3.1. Орієнтація на ринкове регулю­вання економіки	Можливості що­до вибору сфери господарської діяльності	Розробка нових напрямів діяльності.
Послаблення дисципліни пла­тежів і поставок	Страхування поставок,стимулюванняпартнерів.
3.2. Зниження стабільності у суспільстві	Збільшення шан­сів щодо соці­альних потрясінь	Регулювання запасів матеріально-технічних засобів та сировини
3.3. Створення в органах державної влади угруповань і т.д.	Вплив угрупо­вань на розробку політичного курсу і законодавство	Стимулювання участі в політиці осіб, які пред­ставляють інтереси підприємств. Активна політична позиція керівництва.
4. Соціальні	4.1. Зростання мобільності населення	Відтік працівників із шкідливих і тяжких виробництв	Удосконалення системи стимулювання. Автоматизація й механізація праці.
4.2. Зниження рівняосвіти і т.д.	Зниження трудової дисципліни, виникнення конфліктів.	Утворення служби соціально-психологічної підтримки.
Проблеми освоєння нових технологій	Підвищення рівнявитрат на професійну підготовку кадрів.
5. Технологічні	5.1. НТП В сфері виробництва	Запровадженнянових видів сировини, засобів матеріально-тех­нічного призна­чення, обладнан­ня, технологій	Вкладення коштів у ноу-хау й оновлення потужностей підприємств.
Скорочення термінів амортизації	Збільшення обсягу амортизаційних відрахувань.
5.2. НТП в соціальній сфері іт.д.	Зростання рівня потреб населення	Маркетингові дослідження. Поліпшення умов праці й побуту працівників підприємств

 

Підприємства ресторанного бізнесу повинні здійсню­вати збирання стратегічної інформації про зовнішнє середовище, яке найчастіше будується на неформальній та індивідуальній ос­нові. Джерелами такої інформації можуть бути спеціальні органи (спілка споживачів, державні й муніципальні органи), постачаль­ники й посередники, споживачі послуг, обслуговуючі організації (банки, рекламні, аудиторські організації). Важливим джерелом інформації про зовнішнє середовище є також спеціалісти й працівники підприємства.

 

3.Безпосереднє середовище підприємств ресторанного бізнесу та його характеристика.

Середовище безпосереднього оточення (мікросередовище) - це та частина зовнішнього середовища, з якою підприємство має кон­кретну й безпосередню взаємодію, а саме: споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, становище підприємства на ринку се­ред конкурентів.

Завданнями аналізу є:

- оцінка стану й розвитку ситуації на ринку;

- визначення й реальна оцінка конкурентних позицій підпри­ємства.

Аналіз доцільно розпочинати з вивчення загальних економіч­них умов, які складаються в галузі. Завершувати аналіз слід визна­ченням становища підприємства.

При дослідженні середовища безпосереднього оточення доцільно вивчити стан ринкового середовища, його рухомих сил, конкурентного середовища й спрогнозувати можливі дії конку­рентів.

Стан ринкового середовища доцільно представляти даними ряду технічних і економічних характеристик:

- наявність засобів матеріально-технічного призначення й си­ровини;

- розмір ринку (може виражатись обсягом наданих послуг і за­гальною їх вартістю);

- темпи зростання ринку;

- сумарні потужності;

- рівень задоволення попиту;

- завантаженість окремих структурних підрозділів;

- кількість і структура населення;

- рівень заробітної плати;

- чисельність працюючих;

- продуктивність, виражена через рентабельність.

Збір інформації доцільно проводити за допомогою табл.

Характеристика стану ринкового середовища досліджуваного підприємства

№ п/п	Показники	Конкуренти
досліджуване підприємство	конкурент	конкурент	інші
1.	Постачання підприємств:- матеріально-технічне;- продовольче.
2.	Розмір ринку (загальна вартість наданих послуг і реалізованої продукції")
3.	Темпи розширення ринку за останні 2 роки
4.	Сумарні потужності: - місткість об'єктів харчування; - додаткові послуги.
5.	Рівень задоволення попиту
6.	Завантаженість окремих структурних підрозділів
7.	Обсяг обслуговуваного контингенту та його структура
8.	Рівень заробітної плати
9.	Чисельність працюючих
10.	Рентабельність

 

При визначенні природи й характеру конкурентного середови­ща у певній сфері діяльності М.Портер рекомендує вра­ховувати:

- конкуренцію з боку послуг, які є замінниками;

- загрозу появи нових конкурентів;

- позиції постачальників, їх економічні можливості;

- позиції споживачів, їх економічні можливості.

Найбільше значення має конкуренція серед підприємств однієї галузі, тому що кожне з них, здійснюючи свою діяльність, нама­гається закріпити й розширити свої позиції на ринку.

Стан конкурентів і їх можливі дії. Реальна оцінка становища й прогнозування можливих дій конкурентів та їх методів роботи на ринку, може допомогти підвищити конкурентноздатність підприємства навіть при незначних змінах в роботі. Конкуренція існує майже у всіх сферах діяльності, це найочевидніший фактор зовнішнього середовища. Але при цьому конкуренція є і найменш вивченим фактором. Аналіз становища конкурентів є необхідним для визначення меж, в яких можливі їх стратегічні дії, а також для реальної оцінки їхнього стратегічного потенціалу. Здійснення та­кого аналізу передбачає освоєння значного обсягу інформації, яку необхідно добути, узагальнити й на цій основі зробити відповідні висновки, а відтак зумовлює значні матеріальні витрати.

У ході аналізу становища й можливих дій конкурентів важливи­ми є такі фактори:

- виявлення їх сильних і слабких сторін;

- прогнозування щодо майбутніх стратегічних рішень конку­рентів;

- передбачення реакції конкурентів на стратегію і дії досліджу­ваного підприємства;

- визначення впливу конкурентів на переваги підприємства.

За результатами аналізу стратегічних груп конкурентів можна дійти таких висновків:

- підприємства однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп;

- підприємства в різних стратегічних групах мають різні конку­рентні переваги й прибутковість;

- зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи;

- збільшення числа стратегічних груп в галузі може посилити конкуренцію.

При аналізі становища конкурентів М.Портер пропонує досліджувати також і такі елементи: стратегічні цілі, поточну так­тику, уяву й можливості конкурентів. Дані дослідження факторів безпосереднього оточення та їх впливу на досліджуване підприємство ресторанного бізнесу доцільно зводити за пропонованою табл..

До аналізу факторів безпосереднього оточення

Група факторів	Фактор	Вияв	Вплив на підприємство	Можлива реакція з боку підприємства
1. Споживачі	1.1. Ринок реалізації готельних послуг	Різке зниження попиту	Скорочення виручки, валового доходу й прибутку	Посилення реклам Ної діяльності, укладення угод про довготермінове проживання
1.2. Ринок реалізації продукції об'єктів гро­мадського харчування	Ринок Розширюється	Завантаження потужностей об'єктів, збіль­шення товаро­обігу, валового доходу й прибутку	Збільшення реалізації до максимально можливих обсягу
1.3. Ринок додаткових послуг і т.д.	Ринок стабільний	Нестабільна чисельність працівників	Проведення анкетного опитування працівників, впровадже­ння заходів матеріаль­ного стимулювання
2. Постачальники	2.1. Постачання сировини й засобів матеріально-технічного призначення	Подорожчання сировини й засобів МТП	Зростання собівартості продукції й засобів МТП	Пошук нових постачальників
2.2. Постачання електроенергії і т.д.	Підвищення тарифів на оплату за використання електроенергії.	Перебої в постачанні	Пошук нових форм співпраці, скорочення витрат
3. Конкуренти	3.1. Конкуренція на внутрішньому ринку	Зниження обсягу пропоно­ваної продукції і послуг	Скорочення виручки об'єктів громадського харчування	Пошук можливостей щодо поліпшення асортименту, якості послуг, застосування нових форм і методів обслуговування
3.2. Конкуренція з іно­земними фірмами і т.д.	Скорочен­ня чисель­ності проживаючих	Скорочення виручки за проживання	Впровадження зарубіжного досвіду роботи

 

Як засвідчує аналіз основних показників середовища безпосеред­нього оточення, сукупність складових конкуренції визначає можли­вість отримання прибутку в галузі або доходу на інвестиції. Орієнти­ром для інвесторів є рівень дохідності державних цінних паперів. Як­що прибуток в галузі є вищим від дохідності державних цінних па­перів, то галузь стає привабливою для інвесторів та компаній, гото­вих увійти до цієї галузі або вкласти кошти в існуючі підприємства.

Відтак конкуренція визначає привабливість галузі щодо прито­ку інвестицій і здатність підприємств досягати більш високого рівня прибутку. Проте значна конкуренція призводить до знижен­ня прибутковості галузі.

 

Контрольні запитання:

1. Подайте визначення основних ресурсів підприємства.

2. Як визначається ефективність використання просторових ре­сурсів?

3. Які резерви робочого часу можна використати при страте­гічному плануванні й управлінні?

4. Як визначається необхідний чисельно-кваліфікаційний склад працівників?

5. За рахунок чого можуть забезпечуватись і зростати інфор­маційні ресурси підприємства?

6. Що відносять до організаційних ресурсів підприємства?

7. Перелічіть сильні і слабкі сторони діяльності підприємства.

8. Назвіть технічні й економічні характеристики, які необхідно проаналізувати при визначенні стану ринкового середовища.

9. Які сили конкуренції діють у галузі ресторанного й готельно­го господарства?

10. На основі яких факторів доцільно складати «позиційні карти стратегічних груп конкурентів»?

11. Складіть «позиційну карту стратегічних груп конкурентів» для ресторану, в якому Ви відбуватиме практику.